工作上不再像60后、70后那樣聽命于上級領導，而是更想在工作中多參與、多互動，從而體現自己的工作價值。
在這種情況下，企業管理的效率要想提高，團隊要有較強的執行力，改變原有管理上的弊端，那么，企業的管理者的思想深處就必須改變。
對員工的管理不再是“行政命令”而應當是“互動引導”。
我們知道，圍繞企業的日常經營管理，管理者一般要做3件事情：
告訴員工工作目標、方法和標準；
系統地檢查、監督員工是否按既定目標和要求去做，并對員工有針對性地進行日常訓練和培訓；
對干得好的員工進行表揚和獎勵，對干得不好的進行教育、幫助和批評，嚴重的進行懲罰。
簡單講就是：人人有事做、事事有程序、做事有標準、過程有痕跡、績效有考核、改善有保障。
目的就是使企業的日常管理能夠達到“工作有目標、過程有規范、結果有考核”。
但是，管理者和員工在日常運營過程中，遇到最多的問題卻是：
日常工作“干什么”不清楚；日常工作“怎么干”沒有標準，過程憑經驗；干好干壞一個樣，結果都在糊弄。
管理者經常怪下屬員工不能很好地按照自己的要求完成工作，工作總是沒有目的性，效率總是很低；
管理者總是怪下屬為什么沒有完成目標，造成企業、部門或班組的整體工作目標沒有達成；
管理者總是怪下屬員工之間缺乏協作精神，各自為政；
管理者總是怪下屬有問題為什么不及時向上反映，為什么等事情的結果不好的時候才會說……
很多管理者總是怪這怪那，殊不知，這一切結果的背后原因完全在于我們管理者自身。
企業內部出現的一個普遍問題就是：
領導布置完工作任務后，在員工執行的過程中，
沒有對下屬工作進行檢查督辦，沒有進行現場輔導，沒有及時提供資源支持，沒有及時進行現場指導、績效面談、培訓訓練等，
對于員工的工作結果也沒有認真有效地處理。
究其原因，實際上是企業的管理者缺乏互動意識。
在制定目標時，沒有與員工互動；
在執行過程中，沒有與員工互動；
在工作結果處理上，沒有與員工互動。
因此，在新時代下，企業管理的效率要想提高，團隊要有較強的執行力，改變原有管理上的弊端，
那么，企業的經營管理者的思想深處就必須改變：
改變原有的“專制”思想，必須從原來的“專制”管理思想向“民主”管理思想轉變。
換句話說，也就是從“你必須干什么”到“你認為應當干什么”的互動轉變，對員工的管理是“互動引導”而不是“行政命令”。
01
目標互動—“干什么”的互動
企業如果能制定出一個合理的目標，那么這個企業的經營也就能夠達到事半功倍的效果。
管理者的任務就是在工作過程中找到并設定出合理的目標，同時圍繞這些目標制定出分管單元的目標和個人的目標，這是非常關鍵的一點。
但問題是，當下許多企業管理者無法弄清楚一個企業、一個部門、一個員工應該“做什么”，即無法準確地確定目標。
他們更多的是憑經驗、想當然地確定一下企業、部門或個人干什么，無法沉下心來去系統地梳理企業經營管理上的問題，
并通過對問題的歸納整理確定企業、部門、班組直至各個崗位應該干什么。
其結果是企業或部門或班組出現“盲干”“茫干”和“忙干”現象，員工無所適從。
因此，作為管理者讓下屬知道“做什么”實在是太重要了。
1. 系統思考，確定目標—管理者首先要通過頂層設計確定目標
管理者要想準確地確定目標，其前提是管理者要能系統思考。
學會用科學的、邏輯的、數據的、系統的、精益經營的方法，對組織單元的工作方向進行“頂層設計”式的規劃，做到“以終為始”。
管理者先通過對工作事項的梳理或對工作議程的梳理來確定工作目標，而不要憑經驗、想當然、胡亂地“拍腦袋”做出決策。
2. 宣貫目標密度決定了執行強度—管理者要第一時間及時與下級宣貫互動目標
對于員工執行力的高低，其中一個重要的影響因素在于員工知不知道未來他要干什么。
一個好的管理者在思考好下面要干什么的同時，要學會第一時間同事項的執行人進行互動溝通，在互動溝通的過程中，消除分歧，達成共識。
當全體員工的力量向著一個方向凝聚在一起的時候，就會產生成倍的力量，創造出驚人的成果。
為了實現統一方向，形成合力，就要徹底做好員工的思想工作，將你想要他做的內容徹底地宣貫、培訓給他，并讓他接受。
永遠牢記：宣貫的密度+力度決定執行的強度。
3. 逐層分解，層層承諾—目標確認后雙方要簽字畫押形成契約
目標制定的過程也包括分解的過程，就是將形成的目標和計劃從公司層向部門層，再到班組和各崗位進行轉化分解，
直至每個人都知道工作目標為止，并要關注考核指標的設定。
目標和計劃分解的核心就是圍繞確定的目標進行具體任務、責任人、時間、地點、結果要求等的安排與落實，
逐層級地將指標分解到員工頭上，并盡可能使其“契約”化，讓各個層級做出承諾。
在下達任務時，各責任人應根據實際情況做出承諾，以便層層落實。
員工在接受任務時，將要完成任務的要點記在紙上，并標明完成時間，簽字后交給管理者，以備日后追述考核。
02
執行互動—“怎么干”的互動
很多時候，當管理者制定好目標，做好計劃，安排好分工，
但往往員工的工作結果很難達到管理者預期，這又是為什么呢？
布置不等于完成，很多差錯的造成，是因為執行者不能準確理解管理者的意圖，或者缺少資源，
或者在工作過程中缺少標準，或者有標準但沒有按照標準去做，等等，這些都有可能造成目標無法完成。
管理者在布置任務和規定時，不應簡單說一個要求了事。
而應該適時地與員工進行互動，及時提供資源和幫助，適時做好檢查監督工作，以保證工作任務能夠及時完成。
凡事無小事，簡單不等于容易，只有花大力氣，把小事做細，才能把事情做好。
1. 干好干壞看得見—“目標”可視化并盡可能導入“PK”
在工作過程中為避免員工出現“磨洋工”現象，造成效率低下，企業的目標無法有效實現等情況，
一個很重要的方法就是要讓企業、部門和員工的工作目標可視化。
讓員工的工作問題可視化，讓員工的工作結果可視化，并在設定目標和布置工作任務時在員工內部導入競爭機制，
以實現“人人知道做什么，干好干壞看得見”。
讓每位伙伴、每個部門和班組知道和一眼能看到自己個人以及團隊工作的結果或“風采”，然后習慣成自然地、主動地督促自己和團隊奮起直追，不斷地積極向上進取。
同時讓工作的結果和表現全部相對公平公正地曝光在全體伙伴面前，
讓所有人都能看見自己與團隊努力奮斗的成果以及為自己、為團隊、為企業和為社會創造價值的大?。?br /> 企業可以利用各種微信群，將企業倡導的能夠提高顧客滿意度的員工表現及時地在群內公布可視化，
管理人員及時地給予鼓勵和要求，這在日常工作中對提高工作效率大有益處。
2. 永遠的現場作業互動—在執行過程中管理者必須到現場去與員工互動、與客戶互動
另外一個造成員工無法完成目標的原因，就是員工在工作過程中缺少資源、缺少方法，在協調溝通時常常受阻。
因此，這就要求管理者在布置完任務后，必須到一線去實施“現場管理”。
用大野耐一的話說：
現場主義就是“行勝于言”，就是到鮮活的現場，俯下身去觀察、觸摸；而不是一個人坐在辦公室里空想，召開一些不著邊際的會議……
如此遠離現場、紙上談兵，是極度不利于現場管理的。
為此，管理者要“勤于動腿”，到一線去與員工互動、與客戶互動，這樣管理者才能及時發現問題，才能拿出合理適用的問題解決方案。
3. 多輔導，做教練—輔導、輔導，還是到一線輔導
管理者終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。
當代管理者為適應新時代，他們必須運用適當的人際關系技巧激勵員工，必須建立起一種關系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和。
如今的管理者必須培養積極的工作關系以加強員工的自尊；
必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業績。
與此同時，管理者還必須創造寬松的工作環境，為員工的個人發展提供機會，
必須重視對有貢獻的員工給予獎勵，學會擔當“足球教練”的角色。
學會教練式的引導，學會不停地轉換角色，積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。
03
結果互動—“干得好壞”的互動
1. 完美收市—要有好的開頭，更要有好的收尾
一名優秀的員工，必定是一名工作有始有終的員工。
我們清楚地知道，任何事情擁有一個良好的開端，并不意味著能有一個良好的結尾。
因此，企業的所有員工，上至老總下到一線普通員工，在結束工作前都要學會“完美收市”，
堅持做到“日事日畢，日清日結”，以期養成一個良好的工作習慣。
“完美主義”只有在每天認真地工作和生活中才能產生，當然要求每天的工作都追求“完美”，這很苛刻，也很困難。
但是如果你真心想把事情做得令人滿意，除了竭力做到“完美”之外別無他法，在內心中始終吶喊：
我要完美地完成我的工作，絕不浪費時間，浪費生命。
2. 總結幫助—及時獎懲激勵并時刻幫助自己和他人成長
稻盛和夫曾經說過：
一個從不進行自我反省的人，會重蹈覆轍，會反復犯某些錯誤，以至于使自己的能力被湮滅；
相反，一個常常進行自我反省的人，能夠及時地發現自己的長處和短處，并揚長避短，利用自己的優點、發揮自己的最大潛能。
總結幫助的核心就是批評與自我批評、反省與自我反省。
總結就是將工作目標與標準和自己所在崗位的職責與角色進行比較，看自己的崗位職責與目標完成的相差偏離在哪里；
先糾正自己，然后幫助他人；好的表揚獎勵，不好的批評教育甚至處罰。
通過“批評與自我批評”的方式、“幫助與自我幫助”的方式、績效面談的方式、互幫互助的方式等進行互相溝通，
讓企業全體成員在工作中盡可能圍繞工作目標，找出不足、發揚優勢并能夠自動自發地努力工作，達到“知彼解己，協作增效”的目的。
如果一個員工能讓每天的自我反省做加法，抑制自我，釋放真我，
并懷著一顆“利他”的高尚之心，那么我們的靈魂就會被過濾，就會更美麗、更純凈。
可以說，虛心反省是我們一步一步上升的階梯。
3. 持續改善—在總結幫助的基礎上進行持續系統的改善
無論是針對何等規模和發展階段的企業，改善和提高無疑會使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
在改善過程中，管理者的地位和作用絕對不容小覷—整個改善活動的開展必須借力于管理者的主導和強力推進。
作為管理者本人，必須認識到：推進改善確確實實是自己的一項重要職責。
管理者還要學會“先改善，再標準化，最后精益化”的原則，這是創造并維持改善成果的最佳方法，也是不斷提升企業管理水平的良方。
公安備案號：34080202000488