我們需要再一次強調計劃B的重要性。我們永遠需要一個應急計劃，一個在我們的產品出現問題時發揮作用的儲備金。零售商的計劃視野要短得多。
英國最大的消費類電子產品零售商迪克遜商店集團（Dixons Store Group）前副主席馬克·蘇哈密（Mark Souhami）曾告訴我，零售商的戰略計劃時間約為10分鐘。我們工廠喜歡按長期計劃運作，準備時間很長。客戶希望對周末的銷售數據做出反應。
時任尼克松公司首席執行官的約翰·克萊爾（John Clare）在周六晚上會把一周的銷售數據帶回家。周一早上，他會和采購及營銷團隊一起審查這些問題，然后致電供應商，要求他們幫助解決銷售緩慢的問題。我想，所有這些過程，從短期來看，都將隨著更快的計算機和更好的電子通信的發展而加速。
在一個我們對未來幾乎沒有把握的、快速變化的環境中，最好的預測方法就是不斷地審視目標以及在這些目標上所取得的進展。如果企業愿景明確，可能有很多方法可以達到目標。
1984年，我加入皮爾斯博瑞英國分公司，擔任該公司格林布萊頓分公司總經理時，皮爾斯博瑞集團在華爾街上市，并連續13年實現每股收益的季度增長。它的財務驅動力來自對其業務部門的有力控制和要求。
格林布萊頓被認為是一個“搖錢樹”，而我的任務就是提供具體的捐款數字。這些目標是由美國管理層制訂的，英國經理的工作就是實現這些目標。
格林的工廠位于南約克郡的一個礦業城鎮。我們是僅次于全國煤炭委員會的第二大雇主，該委員會的雇員在那一年舉行了全國罷工。可怕的勞資糾紛蔓延到了工廠。我們的預算是經過仔細計算的，不允許就每年的加薪問題與工會進行談判。
老板、英國董事總經理和我將這一信息傳達給工人代表，他們建議工人罷工。經過九天的談判，工人回來上班，這顯然比原來的一些讓步措施效果要明顯。因此，管理強加給無法改變的預算，被我們試圖強加給工人，這導致了更糟糕的結果。
在商業上，我主張滾動計劃和預測更新，以適應前景的每一個重大變化。這需要小心管理，并可能影響到機構化所采用的薪酬計劃。但是，正如更好的做法是在移動年度總量（MAT）的基礎上評估歷史業績以了解趨勢一樣，我們最好通過更新每一條主要新聞來提前預測，最好是計劃好一系列場景。
三個明顯的情況可能如下：
●目標：公司的目標定位。
●預算：管理層承擔的職位。
●底線：在削減成本和/或投資之前必須達到的最低限度。
公安備案號：34080202000488