我們需要再一次強(qiáng)調(diào)計(jì)劃B的重要性。我們永遠(yuǎn)需要一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃，一個(gè)在我們的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)發(fā)揮作用的儲(chǔ)備金。零售商的計(jì)劃視野要短得多。
英國(guó)最大的消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品零售商迪克遜商店集團(tuán)（Dixons Store Group）前副主席馬克·蘇哈密（Mark Souhami）曾告訴我，零售商的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)間約為10分鐘。我們工廠喜歡按長(zhǎng)期計(jì)劃運(yùn)作，準(zhǔn)備時(shí)間很長(zhǎng)?？蛻粝Ｍ麑?duì)周末的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)做出反應(yīng)。
時(shí)任尼克松公司首席執(zhí)行官的約翰·克萊爾（John Clare）在周六晚上會(huì)把一周的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)帶回家。周一早上，他會(huì)和采購(gòu)及營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)一起審查這些問(wèn)題，然后致電供應(yīng)商，要求他們幫助解決銷(xiāo)售緩慢的問(wèn)題。我想，所有這些過(guò)程，從短期來(lái)看，都將隨著更快的計(jì)算機(jī)和更好的電子通信的發(fā)展而加速。
在一個(gè)我們對(duì)未來(lái)幾乎沒(méi)有把握的、快速變化的環(huán)境中，最好的預(yù)測(cè)方法就是不斷地審視目標(biāo)以及在這些目標(biāo)上所取得的進(jìn)展。如果企業(yè)愿景明確，可能有很多方法可以達(dá)到目標(biāo)。
1984年，我加入皮爾斯博瑞英國(guó)分公司，擔(dān)任該公司格林布萊頓分公司總經(jīng)理時(shí)，皮爾斯博瑞集團(tuán)在華爾街上市，并連續(xù)13年實(shí)現(xiàn)每股收益的季度增長(zhǎng)。它的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力來(lái)自對(duì)其業(yè)務(wù)部門(mén)的有力控制和要求。
格林布萊頓被認(rèn)為是一個(gè)“搖錢(qián)樹(shù)”，而我的任務(wù)就是提供具體的捐款數(shù)字。這些目標(biāo)是由美國(guó)管理層制訂的，英國(guó)經(jīng)理的工作就是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
格林的工廠位于南約克郡的一個(gè)礦業(yè)城鎮(zhèn)。我們是僅次于全國(guó)煤炭委員會(huì)的第二大雇主，該委員會(huì)的雇員在那一年舉行了全國(guó)罷工?？膳碌膭谫Y糾紛蔓延到了工廠。我們的預(yù)算是經(jīng)過(guò)仔細(xì)計(jì)算的，不允許就每年的加薪問(wèn)題與工會(huì)進(jìn)行談判。
老板、英國(guó)董事總經(jīng)理和我將這一信息傳達(dá)給工人代表，他們建議工人罷工。經(jīng)過(guò)九天的談判，工人回來(lái)上班，這顯然比原來(lái)的一些讓步措施效果要明顯。因此，管理強(qiáng)加給無(wú)法改變的預(yù)算，被我們?cè)噲D強(qiáng)加給工人，這導(dǎo)致了更糟糕的結(jié)果。
在商業(yè)上，我主張滾動(dòng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)更新，以適應(yīng)前景的每一個(gè)重大變化。這需要小心管理，并可能影響到機(jī)構(gòu)化所采用的薪酬計(jì)劃。但是，正如更好的做法是在移動(dòng)年度總量（MAT）的基礎(chǔ)上評(píng)估歷史業(yè)績(jī)以了解趨勢(shì)一樣，我們最好通過(guò)更新每一條主要新聞來(lái)提前預(yù)測(cè)，最好是計(jì)劃好一系列場(chǎng)景。
三個(gè)明顯的情況可能如下：
●目標(biāo)：公司的目標(biāo)定位。
●預(yù)算：管理層承擔(dān)的職位。
●底線：在削減成本和/或投資之前必須達(dá)到的最低限度。
公安備案號(hào)：34080202000488