順威裝飾是一家集設計、施工于一體的建筑裝飾公司，成立十年，已成為當地龍頭企業。
在外人看來，順威裝飾是一家很有發展前景的企業，然而公司創始人張明卻正在為面臨的用人問題苦惱。
“一批老銷售，讓我們在管理中傷透了腦筋，不知道咋管理！”張明如此訴說。
“第一個是銷售總監李亮，說是總監，其實大客戶的銷售還是我和我們副總來做。因為他有一些歷史貢獻，所以給了個職位，希望他能帶帶隊伍。”
“他銷售上還是有經驗的，但管理上不愿投入，從來不帶新人，拜訪客戶都是自己去。我跟新人聊，得到的信息是，除了安排任務外，他沒跟下屬做過其他交流。”
“下面的好幾個老銷售員，不知道是不是受他的影響，工作風格跟他一樣，各干各的，不帶新人，資源牢牢攥在自己手里，但這些資源哪是他們的資源啊！”
“確實都做出過貢獻，現在好像都把自己當‘功臣’了。但是你知道其他員工怎么議論他們嗎？這還是我的助理告訴我的——哪是啥功臣，都是‘獨狼’。”
很多企業家或管理者都面臨著跟順威裝飾一樣的煩惱，他們的企業中或團隊中存在著“獨狼”，給公司、團隊的發展帶來了危害，卻不知該如何處理。
所謂“獨狼”，是指那些將資源攥在自己手上，不愿意團隊協作，喜歡單打獨斗，只關注眼前利益的人。
具體表現為：不愿意承擔公司賦予的管理責任，不愿意輔導新人，不愿意分享經驗……
阿里巴巴將每年的人才盤點中“業績尚可、價值觀低”的人員稱為“野狗”，這類人員雖然業績不錯，也能看到做出的貢獻，但不認同公司價值觀，甚至做出違背公司利益的行為。
他們的存在不但無法為團隊增值，反而會破壞團隊的協作，與“獨狼”可以歸為一類。
如果說先公后私者是企業的資產，能夠促進團隊績效的實現，那么過于強調個人主義的“獨狼”則是企業的負資產，不僅不能促進團隊業績的提升，還會給公司帶來較為負面的影響，削弱團隊協作。
企業只有把“獨狼”剝離出去，并對先公后私的人加大激勵和培養，才能使企業資產保值和增值。
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“獨狼”易于生存的情境
很多企業為了一時的發展，明知“獨狼”危害巨大，卻沒有加以控制，甚至還為“獨狼”創造了易于生存的環境，這是企業需要注意并加以規避的。
以下幾種情況下的企業，尤其需要警惕“獨狼”的存在。
1.創業企業求生存
很多企業在創業時期，為了生存，設置了各種面向個體的業績獎勵方式，卻沒有配套的規范機制，這是企業內“獨狼”行為開始出現并得到強化的起點。
這個時期，企業所有激勵資源都向帶來業績的個體員工傾斜，通過設置提成、市場開拓獎、客戶續簽獎等方式，讓那些拿到業績的人能夠獲得高薪、晉升和榮譽，甚至不惜給出股權。
在這樣的環境中，強化的是為了高薪、高回報的個體業績最大化行為，而不是公司整體利益最大化。
“獨狼”為了自己短期的利益，不惜以不正當的方式獲取業績，甚至做一些有損公司品牌形象的事情。越是極端依賴“獨狼”的企業，越是難以走出創業的艱難期。
2.搶占市場份額
在與競爭對手激烈競爭、搶占市場份額的關鍵時期，企業也會對“獨狼”有更大的包容度，或者是忽略“獨狼”的危害。
與創業期類似，這個階段的企業為了快速擴大市場規模，也會設置很多個體導向的激勵機制，寄希望于搶占市場后再做調整。
但實際上，“獨狼”帶來的危害可能遠遠大于搶占市場帶來的價值，這樣的搶占市場模式本身就是不可持續的。
3.企業沒能塑造組織能力
如果企業沒有搭建起先公后私的銷售團隊、研發團隊、生產運營團隊，企業的增長往往就依賴于某個擁有某種特長的個體；
如果企業沒能構建起自我成長的能力，就只能依賴于短期的個體激勵去刺激成長；
如果企業沒有構建起團隊自我優化的機制、文化，那么與價值觀不匹配的人和行為就更容易出現。
所以，在過了創業生存期、市場搶占期之后，企業如果沒能塑造組織能力，就更容易被“獨狼”傷害。
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堅決讓“獨狼”離開
淘汰“獨狼”，不是一個技術性問題，而是認知與決心的問題。
企業家或管理者在面對這個問題時，最常有的糾結是：
“我知道他是不合適的人，但是他的職位暫時沒有合適的人能夠接替，他離開了對企業運作會造成損失。”
“雖然價值觀不符合，確實也很難跟同事協作，但畢竟他還在貢獻業績……”
對于這種用人上的糾結，著名管理學家吉姆·柯林斯早就給出了答案，他認為，秉持先人后事觀點的標桿公司在選人用人上嚴格遵循著幾個用人原則。
原則一：寧缺毋濫
原則二：一旦發現換人之舉勢在必行，就當機立斷
原則三：如果發現某人非要嚴加看管，那你一定是用錯人了
原則四：卓越公司人員的去留有兩個極端，合適的人在車上待得很久，不合適的人匆忙下車。
面對“獨狼”，應當堅持寧缺毋濫原則，寧愿由合適的人來兼任他的職位。
1）上級向下兼任空缺崗位，積極尋找合適繼任人選。
2）下級或平級人員擴大工作職責，上級帶教培養勝任能力。
卓越公司都在堅持淘汰不合適的人，引進合適的人，保持組織的活力。
馬云曾在湖畔大學的課堂上提到，為了保持一致的價值觀，阿里巴巴曾在一個大年三十的晚上“狠心地”開掉了一名高管。
馬云對此的回應是，開除人，“心要善，刀要快”。
華為創始人任正非強調：“注重個人成就感的人，不能當干部。”
對于干部來說，更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成“英雄”，而不是自己去當“英雄”，所以，領導者要淡化個人成就感。
通過淡化早期引領華為發展的個人英雄主義色彩，華為逐漸發展為職業化管理的企業，組建起依靠組織能力發展的團隊。
為了實現這一點，任正非親自主持高層干部的任職資格評定工作，以此讓高級干部進一步認識到，個人能力是有限的，只有聚集團隊的力量，才能做出更好的成績。
一旦發現換人之舉勢在必行，就應當機立斷，及時止損。
如果發現“獨狼”卻沒有當機立斷讓其離開，那么團隊績效管理模式便無法實施，團隊績效的提升也是空談，最終會導致企業與個人的雙輸。
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小結
企業中的“獨狼”背離了先公后私的行為特征，他們更多是從個人價值的角度選擇行為模式，拒絕合作，也不愿意分享知識與經驗，不愿意帶教新人。
在企業的創業生存期和快速發展期，尤其要警惕“獨狼”的存在。
隨著企業的發展，應該迅速塑造企業的組織能力，消除“獨狼”生存的土壤。
一旦發現“獨狼”的存在，理性的選擇應該是當機立斷，請其離開。
唯有一開始便做到這樣，才能讓企業的成長事半功倍。
公安備案號：34080202000488