很多人開始工作的時間、資源都差不多，為什么五六年后，彼此間在職位和薪資上拉開了巨大距離？兩家飯店，位置、菜品等都差不多，為何一家在贏利，另一家在虧損？
“雞湯”告訴我們，只要堅持不懈，就能獲得成功。現實中，一個人很難具備超常的毅力，而有些人即使堅持了多年，也沒成功。
這些“雞湯”一直在告訴我們應該做什么，而很少有人能告訴我們具體該怎么做。
因此，很多人的失敗并非敗在決心上，而是敗在細節上。正如細節管理專家汪中求老師所說，“細節決定成敗”。而決定成敗的細節取決于三個要素，即細節規劃的科學性、內容的匹配性和邏輯的合理性。
一、 細節規劃的科學性
合理的目標，是細節規劃的前提。如果目標沒有可實現性，再科學的規劃也于事無補。目標是“綱”，細節是“目”，綱舉則目張。只要對各階段細節規劃的科學、合理，哪怕目標具有一定的挑戰性，也同樣能夠實現。
比較著名的例子是兩次獲得國際馬拉松冠軍的日本選手山田本一。
在1984年的日本東京國際馬拉松邀請賽上，日本選手山田本一獲得了冠軍。記者問這小個子日本選手：“您是靠怎樣的鍛煉才奪取了今天的勝利？”
他出人意料地說：“我憑借智慧獲得了第一名。”他的回答遭到了嘲笑。
兩年后在米蘭舉行的意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一代表日本參賽，再次獲得了世界冠軍。在回答記者提問時仍用了那句“憑智慧獲得了第一名”。
十年后，山田本一在自傳中揭開了謎底：“每次比賽前，我都會乘車把比賽的線路仔細勘察一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來。例如，第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……照這樣的方法一直畫到賽程的終點。比賽的槍聲一響，我便快速向第一個目標沖去，到達后，又以同樣的速度向第二個目標沖去……四十多公里的賽程，被我分解成了這樣的幾十個小目標，輕松地跑完了。
剛開始時，我不懂這樣的道理，而是跟大家一樣把目標定在四十多公里的終點線上，結果跑到十幾公里時就已疲憊不堪。原來我被前方那段看不到頭的路程給嚇倒了。”
目標被分解成若干個容易實現的階段目標后，每一次目標的實現，大腦都會受到多巴胺的刺激，然后更加興奮地沖向下一個目標。很多人的成功也基于這種目標的有效分解。
在目標的分解上，可以先找出目標與現狀之間的差距，然后分析這些差距所需要的要素，進而針對性地制定若干個細節性目標，只要將細節目標分解合理了，隨著時間的推移，實現目標自然指日可待。
以上面提到的飯店為例，可以先確定一個階段性目標，譬如設定一天進店的顧客量，或者多少翻臺率，找出達成這個目標需要提升的服務細節，之后再一一攻克。海底撈在這方面做得非常出色。
二、 細節內容的匹配性
階段性目標確定后，便是細節內容的匹配性。而目標也決定了這些細節需要達到的標準。
人類一百多年前首次到達南極的經歷，就很好地詮釋了細節匹配度的重要性。
截止到1911年12月，人類沒有到達過南極。有兩個探險隊想完成這項挑戰，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是英國的斯科特團隊。
這兩支專業探險隊都在1911年10月到達了南極圈的外圍，并做好了充分準備，計劃進行最后一搏。
但兩個多月后，阿蒙森團隊率先到達了南極，插上了挪威的國旗，而斯科特團隊卻晚到了一個多月。阿蒙森團隊作為人類歷史上第一個到達南極點的團隊永載史冊，獲得了榮譽。并且，阿蒙森團隊在到達南極后，又在1912年1月25日順利返回了原來的基地。這個日子與他們3年前的計劃歸程一天不差。
而斯科特團隊則是全軍覆沒，無一人生還。
兩個探險隊遇到的外部環境都差不多，也都經歷了同樣的艱難險阻，為何出現了截然不同的結果？區別就在于細節匹配性的設計上：
1
計劃周詳程度不同
阿蒙森為了極地探險，曾經和愛斯基摩人生活了一年多的時間，學習如何在冰天雪地里生活、求生等。而且阿蒙森團隊為了節約行程時間，使用了一種新設計的保溫瓶，在早餐時，便把中午需要的熱飯菜裝在保溫瓶里，這樣午餐就可以在任何時間吃，既節約了燃料，又節省了時間，甚至他們還有固定的休假。而斯科特團隊的午餐因扎營生火，吃頓午餐就要多花1個小時。
2
物資準備程度不同
阿蒙森團隊物資準備得非常充分，足足有三噸。而斯科特團隊只準備了一噸物資，如果在探險過程中完全不出意外的話，物資剛剛夠。但他們并沒有給不確定性的探險預留任何犯錯的空間。
3
每天行進的要求不同
阿蒙森團隊不管天氣好壞，堅持每天行進大約30公里。而斯科特團隊則比較隨心所欲，天氣很好就走很多路程，可能四五十公里甚至六十公里，天氣不好時，他們就躺在帳篷里抱怨。
4
運輸工具不同
拉雪橇的工具，阿蒙森團隊用的是愛斯基摩犬，而斯科特團隊用的是矮種馬。相比而言，馬更強壯，開始時走得更快，但馬不夠耐寒，走到半路都凍死了，最后只能靠人力來拉雪橇。而愛斯基摩犬雖然走得慢，但能在很冷的條件下生存，從而保證了行進速度。
因細節匹配性的設計差距，等待他們的不僅僅是成敗，而是生死。斯科特團隊在準備不足的情況下，由于回程的時間晚了，天氣異常惡劣，導致整個團隊全軍覆沒。
因此，成功只屬于那些對待細節井井有條的人。不明就里的人，只看到事情的表面，以為他人的成功依靠的是運氣，而只有成功者自己清楚，臺上那一分鐘的較量，背后卻是十年功的辛苦。
仍以飯店的經營為例，所有的服務項目必須基于現實的可行性，在具體細節的內容安排上，要結合店面的顧客定位、規模、路段等實際情況來選擇。適合的才是最好的。
日拱一卒無有盡，功不唐捐終入海。
三、 細節邏輯的合理性
成功需要很多細節要素，而這些細節要素就像散落在地上的珍珠，只有將它們有順序地串起來才有價值。一旦錯位，就無法得到預期的結果。
細節的先后邏輯，看似簡單，卻最容易被人忽略。
以使用筷子為例，大家每日三餐都在用，但如何去教一個外國人使用筷子？
只需三步：
先拿一根筷子，先把筷子粗的那端的三分之一處放在大拇指根部，細的一端放在無名指指甲處，用無名指頂住下面，和大拇指根部一起來固定，讓這根筷子始終保持不動。
把另一根筷子抵在食指和中指指端之間，用大拇指尖按住。
用中指和食指控制上面筷子的開合，拇指協助。
看似簡單的三步，卻不能顛倒順序。所以，選擇做事的順序不是靠表象或憑感覺，而是取決于構成這件事情的邏輯關系。
筆者曾遇到過一家企業，入庫不及時一直困擾了該企業多年。企業為了解決及時入庫的問題，曾加大了入庫人員的考核力度，結果發現問題并沒有解決，原因在于有些工序完工不及時。
之后更換了那些操作工，結果發現還是不行，因為班長統籌安排不力。
于是又撤換了班長，但換了幾屆后，這個問題仍沒有得到有效解決。其實，真正的原因是班長的工資機制出了問題，他們在拿“固定工資”，而且這“固定工資”比員工的平均計件工資都低，因此沒有人在意這個班長職位，自然更談不上用心。
之后，筆者協助他們調整了工資構成，并增加了入庫項目等考核，困擾企業多年的問題迎刃而解。
其實，針對這種單一的問題，用五個“為什么”就可以抽絲剝繭地找出底層邏輯中的驅動因素，然后加以解決。
當面對復雜的問題時，往往構成的因素眾多，且彼此交織，相互混雜，單靠五個“為什么”的方法就很難解決，這時就需識別出這些因素的獨立性和傳導關系，并分析背后的邏輯，才能從根本上解決。
譬如，企業常見的、流于形式的5S，杜而不絕的安全事故等等，都屬于這種類型。
公安備案號：34080202000488