招來價值觀不一致的人，公司差點垮掉
我們公司是2014年成立的，剛成立的時候只有兩條業務線，一條叫招聘，一條叫咨詢，當時我覺得，如此成熟的業務線，而且所有的流程我們都會管控，KPI 細節管得非常清晰，所以我們應該可以馬上復制這種模式。
2015 年我們招了兩批人，第一批是一批 90 后應屆畢業生，進來后我們進行培養。第二批我覺得應該招聘非常成熟的管理者，就從其他的獵頭公司挖到三個明星員工。這三個人年紀輕但資歷很深，加上我們又招了三個非常厲害的人，一共組建了一支由我親自帶領的六人團隊。
我就每天早上帶他們演練，分析公司商業模式優點和缺點，梳理人才結構。我每天早上做一遍，他們學得非常快，六個月以后就能跟老板畫出整張組織結構圖了。那年我們六個人的團隊創造了全國最頂尖的業績，每個人一年做到幾百萬。
結果 2015 年底的時候，我們很痛心地讓這頂尖的六個人離開了。
因為我發現他們的核心價值觀與我們不一樣。我們創辦這家公司的目的是為了幫助企業家，我們公司的使命叫做陪伴和成就未來新商業領袖。但他們最關心的不是陪伴和成就，也沒有興趣去發掘你是一名什么樣的 CEO。
他們最關心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再給我多放80萬？
當時我特別痛苦，如果開掉他們，公司一下垮了，整個招聘團隊就沒有了，剛畢業一年的年輕員工也沒有人帶了。如果說要他們留下，我們就會和自己的愿景使命背道而馳。這根本不是我們想做的事情，我們今天創業不是想通過這個事情賺多少錢，原本我們倆就不那么缺錢了，我們就是想幫別人。
招來價值觀不一致的人，我們用一年的時間付出代價。
2
再次犯錯，初級管理者空降
2016 年，我們又犯了一個錯誤。我們 2015 年的時候招來一群成熟的獵頭，價值觀跟我們相悖。那這一年我們吸取教訓，去找價值觀一樣的人。
我們在原來阿里的體系內，招了一批看起來成熟的管理者。他們管過很大的團隊，有十多年的銷售管理經驗，跟我們的文化價值觀極度一致。結果沒想到，一年下來后，我們公司原來的90后員工們，80%都離職了，為什么？
第一，跟著這幫老大賺不到錢，做不出業績。
第二，因為老大每天都開會，一開會五六個小時，讓他們很煩。
后來我就明白一個道理——不要去空降初級管理者。
初級管理者原來可能是個城市經理，他們剛剛擔任比較低的管理崗位，當老板心態是最重的。
第一，他們特別喜歡權威的感覺。
第二，他們沒有能力去融會貫通，因為兩個是不同的行業，不同的業務。
第三，他們的心態已經彎不了腰了，每天坐在辦公室里，看管理報表，開管理會議，想通過管理會議去解決問題。
他坐在那里不知道現在發生什么樣的情況，就每天占用晚上的時間，長時間的開會。但開會不能真正地解決問題，也不能幫助員工拿到結果，還要作威作福地當他們的老板，所以員工都不愿意跟著他們。
員工跟著老板就圖兩樣，第一有肉吃，第二能學到東西。當兩者都沒有的時候，如何留得住人心呢？
經歷 2015 和 2016 年的坎坷之后，我們在 2017 和 2018 年自己帶出來一批人，后面發展就順利很多。我講自己的故事，是為了告訴你在公司管理當中最難最痛的點，就是招聘。
3
你真正想要招的人，長什么樣？
前幾年我跟很多董事長一起工作，親自服務超過 900 個大大小小的企業，通過這么多的樣本以積累我們的方法論。我發現絕大多數的老板里面都存在的問題：
第一個，90%的老板不知道自己要招聘什么樣的人；
第二個，可怕的是老板跟HR描述他要一個什么樣的人，HR招來的人100%跟描述的人不一樣，差別巨大。
第三個，更可怕的是HR聯絡了一批所謂的獵頭公司來幫他招人，這些獵頭公司只根據傳遞的崗位描述，在獵聘、51Job、智聯上大規模的去翻簡歷。
甚至為了提高效率，HR 一次性合作搞十個獵頭公司。接下來所有人進入一個惡性循環，十家獵頭公司每天送一百份簡歷，HR 進入瘋狂的打電話過程，擾亂整個市場，恨不得全天下人都知道這個崗位在招聘。打完之后好不容易選到幾個人，老板一看又都槍斃了。
這就是招不來合適人的原因。
要找到適合企業的人，需要分三個維度：
①基礎素質素養
②軟性要素
③硬性要素
基礎素質素養
招聘合適的人，首先需要畫出人才畫像。第一層是怎樣做出自己，判斷其基礎素質，這個是最重要的。
基礎素質中根據不同層級崗位需要不同的基礎素質。
招募合伙人
成為合伙人，必須符合三個條件，第一個叫共同愿景，第二個叫背靠背的信任加包容，第三個叫互補。
共同愿景
在合伙人層面，是不可以一廂情愿的，不能說因為你有才，所以你非要強嫁給我。而必須要因為天生喜歡。他對你從事的這個行業是天然有興趣的，這叫共同愿景。
背靠背的信任加包容
第二件事情叫做背靠背的信任加包容。信任的第一層意思是“信任是一種選擇，我們先選擇去相信別人”。第二層信任是一種境界，要做到“疑人要用，用人要疑”。
合伙人其實與婚姻并無不同，包容很重要。CEO當中很重要的潛質是開放包容，因為創業的時候每個人的基礎是不一樣的，在這條賽道往前跑的時候，一個CEO進步的速度，是開放包容的程度決定了的。
互補
互補分兩部分，一部分叫做能力的互補，另一部分叫做性格的互補，缺一不可。
能力的互補，比如說一個公司要有人懂產品，有人懂技術，有人懂銷售，有人懂市場。如果我是一個技術背景的人，最好搭一個商業化的合伙人，做出來的產品都能賣得掉。但如果我是一個銷售出來的人，最好搭一個有產品思維，有技術思維的人，能夠平級的去考慮問題。
性格的互補性特別重要，否則團隊里面就會有很多的內耗。我跟我的合伙人合作這四年多的時間，我們兩個從外表看是180度平行相反的。他是一個非常謹慎嚴謹的人，我是一個非常靈動、沒有邊界的人。我們特別不一樣。但是我有任何事情，第一時間會抓起電話咨詢他，我們平均達成共識是一分鐘，這是因為我們底層的價值觀是相同的。
招聘高管
高管，招聘時要看三點，一是胸懷格局，二是戰略眼光，三是超越伯樂。
胸懷格局
高管是帶領各個事業部門打仗的，公司中事業部和事業部之間最喜歡的就是打仗。
但凡有打仗，總有人會打輸，輸了以后，利益暫時受到損害，是撂攤子不干，還是造反，還是接受委屈，說不定下一次好的機會就輪到你了。所以這就是胸懷，在高管考核他的底層素養的時候，胸懷很重要，格局很重要，千萬不要找那些心胸特別狹窄的人，對利益斤斤計較的人。
戰略眼光
戰略指引方向。如果一個高管沒有戰略方向，導致的結果是全軍覆沒。
對于一個高管來說，執行力特別強，我害怕他方向錯了。他方向一旦錯誤的話，百分百，一個團隊不落的會全部入坑。但如果一個團隊執行力不那么強的話，還有些人不愿意進去，他還不會全軍覆沒，所以在高管這個地方戰略是特別重要的，這是必要的考核能力。
超越伯樂
高管是必須會帶團隊和培養人的。如果一個高管不能夠源源不斷培養自己的接班人，公司是沒有前途的。
假如今年要招聘500人，不是招聘能力決定的。今年要招聘500人，是要去看你公司內部有沒有能夠帶500人的管理者。如果有就可以招，如果沒有這些人招進來，沒人管的話都是麻煩。
招募管理層
管理層，招聘時需要具備三點，根紅苗正，業務管理體系，管理團隊能力。
第一，根紅苗正價值觀特別好。
第二，有業務管理體系，他知道如何定目標，如何追過程，如何拿結果，知道如何進行區域化管理，如何開好一次月度會議，也知道怎樣去提拔一個干部，怎樣搭建一個班子，通過數據報表發現問題，那么這些就是科班的業務體系，是必須得具備的，因為他是要帶團隊的。
第三，他必須有管理團隊的能力，班子能不能快速地帶起來，招進來的人如何去培養，這些人該怎樣去考核，這個班子該怎么樣去建文化，這是對一個中層管理者的要求。
軟性要素
軟性要素，可以分為兩點判定。
第一看招聘進來的人是否與企業的文化味道相同。比如說公司里面都是很有激情雞血的人，一個人每天晃晃悠悠的，他肯定是不能適應這個企業的文化。
如何快速判斷一個人適不適合你企業的文化和味道呢？特別簡單的一個道理，憑感覺喜不喜歡跟他成為朋友，喜不喜歡不停的跟他去聊天，你們是同樣的人嗎？我們人做事情總得有點感性，不能所有都是理性的事情，所以感性的直覺特別重要。
第二看與其直線老板性格的匹配度。招進來的人要特別關注他匯報的對象是誰，因為他匯報的老板就是他的天，他們兩個之間匹配不匹配，直接決定了這個再厲害的人進來能否存活。
硬性要素
硬性要素，判定可以分為三個維度。
第一，企業發展不同的階段，決定了要招聘的人是不同的。企業一般分為初創期、快速成長期、成熟穩定期。
初創期
初創期，招聘高管一定是由公司業務決定的，初創階段最重要的是業務生存。這期間的高管是要招之前雖然做過高職位，但還能夠趴在地上干活的人。
在初創期，主要是考察高管兩點，第一點，有落地的心態和快速拿結果的能力。
第二點，人品是不是德高望重。初創期對高管的人品要求是最高的，毛主席說星星之火可以燎原，如果人品不行，他會把下面的人全部帶歪。
快速成長期
企業發展到快速成長期以后，業務需要將一團亂麻理出井井有條。所以這時特別需要有體系化的高管加入。
當年阿里巴巴在2005年快速發展的時候，鄧康明等一眾有經驗的體系化人才進入阿里開始搭建體系，因為體系不搭建，是永遠沒有辦法從初創公司變成一家快速成長型的公司，企業老板每天只會被人的事情搞暈掉。
成熟期
企業進入成熟期，業務基本上是一條直線了，但這條直線不會是永恒的狀態。根據第二曲線的原理，只有兩種趨勢，一種是找到了第二曲線，業務往上飛；第二種則是往下掉，這時，需要找的高管是破局的人。
什么樣的人能破局？
極度有勇氣，內心極度正直，極度沒有私心的人。
能力上希望他是外星球來的。假如說我公司從100億美金想跳躍到1000億美金的時候，就要找1000億美金星系來的人。所以這個破局的人一定不是來自于你這個星系的。不是你這個公司體量的，或者不是你這個行業的，或者比你擁有更先進的管理理念的，總之非你本星球的。
成熟期的高管最重要的事情，跟隨老板做變革。組織在變革的時候，原來關系的打破，利益的打破，業務流程的打破，一個人即便再有覺悟，天天被擾亂，原來的飯碗都被打破了，也會不高興，更何況有些是沒有那么高覺悟的人。組織變革能夠成功，最核心的老板是第一責任人。
第二，崗位勝任力決定了要招聘不同的人。崗位勝任力說白了就是，這個崗位到底要解決什么問題。公司之所以招不來人，是因為HR只做了崗位描述，但崗位描述其實只占招聘的1/4。
第三，硬性的是商業模式，這決定了要招聘人的硬性條件。
比如一家公司是以大客戶營銷為模式，另外一家是以中小型企業做地推為模式。這兩家公司要招聘的銷售副總卻是截然不同的。
因為業務模式決定，大客戶銷售產品客單均價超過100萬以上，他需要對行業內的人非常熟悉，有極強的人脈關系，對這個行業有洞察，所以只能從行業內的資深人士里面找。
對于另外一家以中小型企業地推為模式的公司，就需要有地推的銷售負責人。可能美團做商戶的，阿里做小企業的就特別合適，因為其模式都是小B。
你的客戶長什么樣，你要招聘的人長什么樣。
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人不對，做什么都是錯的
在招聘中，如果選擇的人不對，培養不會有效，考核也不會有效，激勵更不會有效。頂尖的人吸引一流的人才，因為一流的人才心胸開闊，他可以去招比自己更優秀的人。為什么二流的人只能招三流的人，他之所以是二流是因為他的學習力、心胸都是不夠開闊，所以他一定是招來三流的人。
三流的人招不入流的人，或者叫庸才，因為吸引力法則。你很優秀，你會被一個很優秀的人吸引。然而反過來講，如果選擇的人不對，劣幣會驅除良幣，進來的人不好，結果是好的人會離開。
管理公司中，最大的成本與浪費是管理者把時間花在了不應該花的人身上，在不合適的人身上浪費了最多的錢。
公安備案號：34080202000488