企業中盛行的GM級、M級、P級，分別代表管理高層、管理層、執行層。中層管理，指的就是M級。
但隨著組織架構的逐漸豐富，層級劃分也就愈加細致。如P1、P2；M1、M2…
大多數沒做過企業的人都認為一個企業能否發展的順利，關鍵看GM管理高層，因為他們是決策的制定者。
事實情況卻并非如此，GM層決定了企業發展的高度，而M層則決定了企業發展的寬度乃至生死存亡。
中層危機，局外人不明白不要緊，作為企業創始人、boss卻不能不重視。
上傳下達是中層。
正如大多數人對中層管理的第一印象一樣，中層管理者在企業中起著橋梁的作用——承接決策層的指令，再下達給執行層。
看似只是簡單的聽、傳工作，卻很考驗綜合能力。中層管理者，說到底重點還在管理兩個字。一個企業中能被管理的無非是人和事，而事在人為，所以中層管理最關鍵的工作內容在于管理人，也是工作難點。
在具體說明中層管理者的職責內容之前，我們先來了解一下企業中算得上中層管理的有哪些人？
根據企業組織架構和人員規模的不同，中層管理的定義和界面并沒有十分的明確。
對于上千人以上的大企業而言，中層可能是部門經理、項目總監等；而對于中小企業，中層管理可以是項目經理，部門負責人，團隊領導等，而他們的管理規模可能是十幾人，甚至幾個人。
中層的劃分還需要看具體的崗位職責，有些公司的有些人可能既是中層管理也是執行層。
1. 正確的決策指令傳達是基本功。
在公司里，我們會看到部門負責人，或是小組長經常需要參加一些會議。會議的一個主要作用就是決策層的指令傳達，而作為中層管理，并不是簡單的與會無關人員。領導在會議中說明項目、決策和任務時，中層需要做三個動作：
正確理解決策背后的目的及最終需要達到的成果，并及時消化；
明確自己及所管理團隊在項目中擔任的角色及負責的工作內容；
了解整個項目的前中后期發展結構和參與的各個部門的分工，以防日后涉及到跨部門合作和溝通。
領悟了決策層下達的指令之后，緊接著需要基于負責的部門人員，制定任務分工計劃，即正確傳達。務必保證事情到崗、責任到人，人人有事做，事情適合某人做。
2. 有效的監督和及時的反饋,是中層管理成敗的關鍵。
比起傳達指令，中層最難的是這一步——管理人。
指令和任務下達了，可結果能做成什么樣子，期間需要怎樣的配合和資源支持，這些都需要中層管理者及時的去溝通跟進。
除了要監督團隊成員的任務朝著正確的方向和預期的結果不斷推進，還需要掌握大局的，確保其他部門的任務也在同步進行，以免造成各版塊的脫節，影響最終的結果和效果。
跨部門的溝通和資源的調配，需要中層管理者能有敏銳的觀察力和溝通技巧。
一個優秀的、稱職的中層管理人才
是提升企業競爭力的關鍵人物；
是確保企業能穩步發展的潤滑劑；
是保障業務和發展戰略無誤實施的推進器。
如果說決策層是企業的靈魂，執行層是企業的血肉，那中層必然是驅動整個企業活著且活得好的脈絡。
“成也蕭何敗也蕭何”。
優秀的中層管理人才能成就一個公司，而不合適的中層也能阻礙公司發展。
正如前文提到的，中層管理做的好，能讓一個企業運轉的很流暢，無論是從業務層面還是管理層面，都能確保按部就班的進行。
可橫在手握大權的決策層和勤懇卻難管的執行層中間的中層管理者們，簡直就是夾縫中求生存，哪那么容易就輕輕松松的成功呢？與企業而言，尋覓一位優秀、合適的中層管理者太難了。
1. 內部培養，建立企業人才庫，開展人才成就計劃。
為了解決中層管理人才稀缺的問題，企業更喜歡從內部培養，儲備人才。從內部著手，不僅能減少公司人員流動，降低用人成本，減輕管理負擔；于員工而言，也能多方面的鍛煉自己，提升綜合競爭力。可謂是雙贏的局面。
可惜的是，中層管理者的培養不是一朝一夕的事情，很多公司從內部提拔上來的中層，大多數是業務能力強，但落地執行、推進、監控的能力不足。
開拓業務不成問題，可一旦讓他上傳下達、管理約束下屬，就心有余而力不足。但也不代表業務強的人就不能勝任中層管理。
恰到好處的搭配最重要。
首先業務強的人熟悉操作流程，無論是對具體工作的落地執行，還是資源的調度都很清楚，能快速的響應并理解上層傳達的指令；
其次，做過基層工作，對流程心中有數的中層，更能讓下屬信服，不至于因不懂操作而讓下屬心生抱怨。
至于不足之處，可以通過搭配一個互補型的人來輔助，共同完成中層管理的重擔。
2. 當中層管理撞上中年危機、青年危機。
這里要說的是兩種極端現象。
中年危機，是指由經驗老到、資歷深、年齡長的人擔任中層管理者可能引發的問題；
青年危機，是指由資歷尚淺、滿腔熱血的年輕人擔任中層管理者可能引發的問題。
猶如是一場“老油條”和“新生代”之間的拉力賽。
當一個人長期身居“中位”，不上不下的時候，倦怠躲懶的性子就會顯現；
當一個人熟悉工作套路，得心應手的時候，插科打諢的行為就會出現；
當一個人長久安于現狀、不思進取的時候，他的經驗會成為企業發展的禁錮。
這就是中層撞上中年危機的結果。
反之，當一個人新官上任三把火的時候，安守本分就會成了奢望；
當一個人滿腔熱血，創意十足的時候，少聽少看多想就成了常態；
當一個人年少缺乏經驗時，隨心隨性而做可能就成了日常工作。
這就是中層撞上青年危機的結果。
任何一家公司，想穩定的經營下去，中層管理不能缺；而想要謀求長遠、可持續的發展，中層管理則不能不重視。
培養篇：如何培養出適合企業發展，也能勝任中層管理職責的人？
1. 內部培訓
由企業內經驗豐富的高層管理擔任新晉升的中層管理者的培訓師，給予管理層面上的輔導和幫助，適當的放權，讓他們有自主發揮的空間和學習管理的機會。
2. 輪崗制
中層管理人才需要有很強的綜合能力，因而如果有不同部門的、不同崗位的工作經驗，將會對于全盤了解公司和產品有很大的助益。
輪崗在增加工作能力的同時，也能提前了解不同部門的工作特性，熟悉各部門的運作流程，為后期管理溝通減少障礙。
3. 參與決策
中層管理者的一項工作內容是上傳下達，所謂上傳自然是要了解上層的決策。因此在培養中層管理人才的時候，也需要讓他們多參與高層決策會議，以此鍛煉他們的管理能力。
如分析組織結構、薪酬績效制度等，在會議中他們也可以提出自己的想法。
另外，參與高層會議能給中層管理人員提供分析、處理決策的機會，也能挖掘管理上的創造力。
留用篇：企業最怕悉心培養的人才留不住，除了加薪還能怎么做？
1. 激勵機制
高效且有效的激勵機制是要投其所好。大多數做到中層管理位置的人，薪資本就不低，如果只是一味地用加薪來吸引人才留下，可能花了錢也達不到想要的效果。
中層管理者對于權力、機會、能力提升更為看重，如果力求精準，企業也可對中層管理者們做一次人才測評，了解一下他們的職業動機。
2. 合伙人機制
企業就是一個因利而聚的組織。留住人才最好的方式就是產生利益糾葛，一旦把優秀的中層管理人才發展為公司的合伙人，那他所做的一切都不只是為公司這個組織，里面也關系到他的切身利益。
3. 股份機制
給員工股份，和合伙人機制有異曲同工之妙，但能達到的成效稍弱。
世界上無論多優秀完美的理念，也架不住不去行動。
道理聽了一堆又一堆，企業選擇如何做才最關鍵！
公安備案號：34080202000488