先從一個問題說起：德魯克終生的關切是什么？在德魯克研究所的網站上有這樣一句話：Strengthening organizations to strengthen society。這句話非常簡潔地概括了德魯克的使命。下面我來簡單地解釋一下。
在德魯克的著作中有一個關鍵詞：組織化的社會。今天我們絕大部分人都在組織中工作，如魚在水中不知水。德魯克生于1909年，在青年時代就發現，與19世紀相比，20世紀最大的變化就是各類組織的大量出現。之前，社會只有一個權力中心，就是政府。新涌現的每一個組織，都是一個權力中心。
因為經歷過希特勒上臺等事件，德魯克堅定地認為，只有每個組織都能夠有效地運轉，才能建立一個健康的社會，避免極權和專制的惡果。因而，德魯克畢生努力所向，是推動管理者創建高績效的組織，進而建設一個健康的社會。
德魯克去世之后，他的故居就改成了紀念館。當年紀念館落成時，德魯克研究所的同事們問自己，如果要從德魯克的著作中找出一段精煉的話來概述他的畢生工作的意義，會選哪一段。最終他們選用了下面的這段：
在一個由多元的組織構成的社會中，我們的各種組織機構能夠負責任地、獨立自治地、高績效地運作是自由和尊嚴的唯一保障；有績效的、負責任的管理，是對抗和替代極權專制的唯一選擇。
德魯克自己談到，影響自己的兩本著作之一，是滕尼斯的《社區與社會》。人們要在社會中發揮功能，在社區中找到身份。在自己的研究過程中，德魯克敏銳地發現，“組織”是個新事物。組織不同于家庭和社區。家庭和社區的目的就是自身，但是組織的目的在其自身之外。所以，組織的運行邏輯，跟家庭、社區有很大的區別。
在《卓有成效的管理者》當中，德魯克就明確提出，用生命體來類比組織不太合適。雖然兩者有相似之處，但生命體的目的是它自身，但組織的目的在外部。
為何終生不談如何管理下屬？
德魯克用了一生的時間來研究組織，成果豐碩。但這個問題挺大的，因此今天我想從一個小問題來入手，介紹德魯克獨一無二的思想和貢獻。這個問題就是：為什么德魯克一直不談如何管理下屬？
很多初讀《卓有成效的管理者》的朋友可能會有些失望，因為這本書德魯克開宗明義，談的是如何管理自己。后來德魯克甚至專門寫過如何管理上司的文章。但在39本著作當中，德魯克對于“如何管理下屬”這個熱點問題，一直避而不談，或者輕描淡寫地帶過。
為什么？弄清楚這個問題，幾乎就可以理解1/2個德魯克。
關于這個問題，我曾經問過很多管理者朋友，請他們猜測下可能的原因。大部分人回答，大概是因為管理下屬要從管理自己做起。這個答案本身沒錯，但不是德魯克的真正關切。有人回答，知識工作者的內驅力非常重要，所以要依靠他們的自我管理。這個答案也很有道理，但依然沒有談及核心。
要回答這個問題，得把它稍微放一放，先來看看另外三個問題。
企業是什么？
越簡單的問題，往往越難回答。通常認為，企業的目的就是賺錢。德魯克是從社會學的角度來回答這個問題的。他認為，很顯然一個組織的出現是為了滿足某種社會性需要。他打了個形象的比方，組織是社會的器官。
當然，賺錢很重要。德魯克說，既使是一個大天使坐在董事長的位置上，他也要考慮利潤的問題。但是，利潤是組織持續運行的限制性因素，它不是目的。企業的目的只有一個，就是創造顧客。
大家可以看到，他用的詞不是滿足顧客，而是創造顧客。德魯克認為，只有當一個企業真正用產品和服務讓顧客買單之后，顧客和需求才成為真實的。正是因為這個原因，德魯克提出企業家跟商人不同。商人主要是通過交易賺點錢，但企業家需要主動創造，顧客是創造出來的。所以我們就能夠理解他的這句話：預測未來的最佳方式，是創造未來。
也正因為這樣，管理的基本，是目標管理。通過主動的目標設定來引導創造的過程，實現發展。1954年德魯克在《管理的實踐》中提出目標管理；1960-70年代，安迪·格魯夫在英特爾大力推行；后來他栽培的一個實習生變成投資人，把這套管理方法帶到了谷歌，就是今天大家比較熟悉的OKR，目標與成果管理法。OKR就是最正宗的目標管理，尤其在谷歌，強調通過天馬行空的想象力，來引領組織的創造。
總結一下，企業是什么？德魯克認為，企業的目的不是賺錢；企業的目的在外部，它唯一的目的就是創造顧客。
管理是什么？
德魯克指出了一個事實：組織中的資源都符合機械原則，只有一種例外，就是人。人符合有機原則，是人（管理者和管理）為組織賦予了生機。因而德魯克又打了個比方，管理（管理者）是組織的器官。
在這里，德魯克對管理下了個獨一無二的定義。當年，在談到管理的時候，大家普遍關注的是財務、控制、管理技巧等等。德魯克認為這些對管理的認識是不對的，并且一針見血地指出：
既然管理是組織的器官，因此我們不應該討論管理是什么，而應該討論管理的功能是什么、任務是什么。這個很容易理解，比如當我們談到心臟的時候，我們首先會想到心臟的功能是什么。
在這里，德魯克提出了獨到的觀點。他認為，管理的任務有三項：
—— 深入思考和界定組織的特定目的和使命。企業的目的就是要創造卓越的經濟績效。
—— 讓工作富有效率，讓員工富有成就。
—— 管理社會影響和社會責任。
德魯克認為，只有從任務的角度，我們才能夠從本質上認識管理，才能夠對管理有更深入的把握。1954年《管理的實踐》中德魯克就前瞻性地談到了這三項任務。到了1973年《管理-任務、責任和實踐》中，德魯克將整體框架做了根本性的調整，把管理的三項任務作為這部巨著的第一部分，也是主要的內容。
順便說一下，任務對應的英文單詞是task，中文版大多翻譯為使命。我覺得用任務這個詞反而更加質樸一些。
總結一下，管理是什么？德魯克認為，管理不是眼花繚亂的技術，要理解管理，必須從管理的任務出發。
誰是管理者？
在《管理的實踐》中，德魯克分析了福特汽車的衰落和復興。在德魯克筆下，這是個頗有戲劇性和啟示的真實故事。老福特被譽為“為世界裝上了輪子的人”，在1920年代的鼎盛時期，福特汽車占據了美國汽車市場超過60%的市場份額。然而，后來福特很快就衰落了，通用汽車在斯隆的領導下崛起。
德魯克認為，福特衰落的主要原因，是老福特沒有打造管理層，而把所有的管理者都變成了自己的“小幫手”。與之相對照的是，斯隆在通用汽車打造了強大的職業經理人團隊。
德魯克得出結論，管理一個組織，跟管理自己的私有財產是完全不一樣的。組織有它自身的發展邏輯。管理者是組織發展到一個階段的客觀需要，是因為組織各項任務的需要而出現的。管理者的出現不是因為老板的授權。
說到這里，我們就可以試著以德魯克的口吻來定義一下職業經理人：職業經理人的真正標簽，不是指掌握專業管理技能，也不是指通過下屬完成工作，不是指堅決執行老板意志，而是指為達成組織目標承擔責任、做出貢獻。
總結一下，誰是管理者？德魯克認為，所有承擔做出貢獻的責任的人，都是管理者。管理者與有沒有下屬無關。
責任，而非權力
到這里大家就可以理解，為什么德魯克對常規的觀念——管理者就是有下屬的人——不屑一顧。他認為，有沒有下屬不重要。管理者的首要特征，是承擔做出貢獻的責任。比如一位財務專家，雖然沒有下屬，但他承擔影響公司業績的重大責任，就是貨真價實的管理者。
德魯克認為自己一生的研究，是建立在“責任”的基礎上。因此他認為常規的觀念中（有下屬），強調的是權威和職權；他最想強調的是責任和貢獻。
所以他在《卓有成效的管理者》第三章上來就說：卓有成效的管理者一定注重貢獻。他經常自問“對我服務的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻”。他強調的是責任。
德魯克喜歡舉的例子，是當年英國統治印度的歷史。依靠一批年輕的英國小伙子，英國在印度實現了成功的管控。德魯克是這樣描述的：這些年輕人被委派承擔的職責非常艱巨，而且充滿挑戰。職責是年輕人自己的職責，而不是讓他們充當任何人的“助理”。他們身負重任、責任重大，而且可以按照各自認為合宜的方式來組織各自的工作。績效標準訂得很高，而且從不妥協。雖然這些年輕人都是無名英雄，但是他們的組織——印度公務部——卻享有盛名和贊譽，始終如一地持守著高標準與使命感。
這一切，都蘊含著最高貴的精神。
管理者是下屬的幫手
在這里，我大膽地用一個稍微夸張的觀點，來凸顯德魯克的管理理念：本質上，沒有下屬管理。本質上只有基于目標和自我控制的管理。管理者是下屬的幫手。
這幾句話需要分別解釋一下。首先，通常我們談到管理下屬的時候，總有些“控制”的意圖在其中。德魯克認為，作為上司與其老是想著操控下屬，不如依靠目標和下屬的自我控制來進行管理。
德魯克認為，最有效的方式是鼓勵員工圍繞上一級目標，主動承擔設立自身目標的責任（而不僅僅是有參與的感覺），并提供充分的信息以便其自行掌控工作的進展。這時候作為上司的角色只有一個，就是要發揮協助的作用。
他甚至熱情洋溢地將之成為管理哲學：依靠目標和自我控制進行管理促使公共利益成為每個管理者的目標，以更嚴格、更高要求、更有效的內在控制，來取代外在控制，激勵管理者采取行動。不是別人命令或催促他做什么，而是客觀的任務使然。
如果說在工業時代這個理念有些超前的話，在今天，依靠目標和自我控制進行管理，已經成為對管理者最務實的建議。知識和創意工作的性質、加速變化的環境，都使得控制式管理失效。美國陸軍四星上將、駐伊拉克最高司令官有個很形象的比方：管理者必須從棋手變成園丁。棋手擅長操控棋子，園丁要營造合適的土壤。
德魯克的管理理念也許可以用六個字來概括：人為重，事為先。很多組織和管理者抱怨的“員工表現不給力”、“下屬難管”等人力資源問題，實際上是目標管理沒有做好所導致。
總結一下：優秀的管理者，依靠目標和下屬的自我控制進行管理，都是下屬的幫手；不勝任的管理者，把下屬都變成了自己的小幫手。
這其中的差別，細微而關鍵。
公安備案號：34080202000488