HRBP的四個(gè)層次，你在哪一層？

在我看來(lái)HRBP是分層次的，不同的層次代表不同的能力。
而區(qū)分HRBP層次的，重點(diǎn)并不在于工作內(nèi)容，而在于做事的方式。
初級(jí)的HRBP做服務(wù)。
以招聘為例，HRBP接到招聘需求以后，根據(jù)用人部門的要求，發(fā)職位，找簡(jiǎn)歷，約面試，談入職。他們的工作重心就是做好服務(wù)，不管用人部門的需求是對(duì)是錯(cuò)，他們能做的就是按照用人部門的要求找人。
雖然他們也經(jīng)常抱怨說(shuō)，“用人部門需求不清楚”，但他們沒(méi)有任何話語(yǔ)權(quán)，他們能做的就是老老實(shí)實(shí)按用人部門的要求招人。對(duì)于基層HRBP來(lái)說(shuō)，價(jià)值點(diǎn)并不在于專業(yè)，而是服務(wù)。
諸如此類的工作還有：組織個(gè)培訓(xùn)，幫用人部門談個(gè)離職，做做思想工作，做一些文化活動(dòng)......
我并不是說(shuō)這些事情不需要專業(yè)性，而是說(shuō)，在這個(gè)階段的HR，還不能在專業(yè)層面提供真正有意義的價(jià)值，更重要是你的服務(wù)意識(shí)、執(zhí)行力、組織能力、溝通能力等非專業(yè)的綜合能力，這些是你最重要的價(jià)值點(diǎn)。
大部分的人都在第一道檻停下了，做來(lái)做去就是做做招聘，其實(shí)也就是發(fā)布職位，利用各網(wǎng)站找找簡(jiǎn)歷，約約面試，本質(zhì)上類似行政和秘書(shū)工作，談不上專業(yè)性。
而部分人能夠跨過(guò)這道檻，有的是因?yàn)橹鸩教嵘藢I(yè)能力，有的并不是因?yàn)閷I(yè)能力的提升，而是自身的綜合能力較強(qiáng)（比如執(zhí)行力、溝通協(xié)調(diào)、組織能力等）。你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)有些總監(jiān)級(jí)的HR也有這個(gè)特點(diǎn)，專業(yè)并不是自身優(yōu)勢(shì)，而是綜合能力較強(qiáng)，執(zhí)行力好或忠誠(chéng)度高。綜合能力較強(qiáng)的人其實(shí)做外聯(lián)工作，行政工作或者其他方面的工作也是ok的。
中級(jí)的HRBP做協(xié)同
做協(xié)同，分兩個(gè)層次，一種是被動(dòng)協(xié)同，一種是主動(dòng)協(xié)同。
被動(dòng)協(xié)同的HRBP，本質(zhì)上做的也是服務(wù)，當(dāng)然相比初級(jí)的HRBP，他們的專業(yè)能力有了較大的提升，能用一些較為專業(yè)的方法來(lái)解決人力資源的問(wèn)題。當(dāng)業(yè)務(wù)部門有需求的時(shí)候，他們有時(shí)會(huì)同COE，運(yùn)用各種專業(yè)工具，形成人力資源項(xiàng)目，提供解決方案。比如做一些人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，人才發(fā)展項(xiàng)目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵(lì)項(xiàng)目等。
被動(dòng)協(xié)同還有一個(gè)重要特征就是走流程，什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)做什么事情。比如一些相對(duì)固化的工作：年初或年末要做人員規(guī)劃了，要搞年會(huì)了，要表彰了，各種節(jié)日要搞活動(dòng)了，要調(diào)薪了......。或是按總部政策流程辦事，比如人員入職、離職、晉升等都要談?wù)勗捵邆€(gè)流程，定期交各個(gè)報(bào)告，根據(jù)總部的政策去落地某些工作等。這些工作本質(zhì)上其實(shí)是幫助總部或業(yè)務(wù)管理者做管控和執(zhí)行。
我們看到大中型BP大多在這個(gè)層面，我們看到往往自詡專業(yè)的人士也在這個(gè)層面，被動(dòng)協(xié)同和主動(dòng)協(xié)同是優(yōu)秀HR重要的分水嶺。
說(shuō)完了被動(dòng)協(xié)同，我們說(shuō)說(shuō)主動(dòng)協(xié)同。
能做到有效的被動(dòng)協(xié)同，一方面需要的是HR個(gè)人具備較強(qiáng)的專業(yè)性，另一方面需要公司有強(qiáng)大的HR體系。而主動(dòng)協(xié)同，更依賴HR的個(gè)人能力，特別是對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度，以及對(duì)人的敏感度。
如果被動(dòng)協(xié)同，解決的是業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)問(wèn)題，而主動(dòng)協(xié)同，則解決的是業(yè)務(wù)部門的盲點(diǎn)問(wèn)題。
能做到主動(dòng)協(xié)同的HRBP，首先關(guān)注的不是HR的各項(xiàng)工作，而是先去了解當(dāng)下的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和難點(diǎn)。因?yàn)樗麄兦宄闹?，如果沒(méi)有圍繞業(yè)務(wù)重點(diǎn)做相應(yīng)的HR支持工作，那業(yè)務(wù)和管理是兩張皮。
能做到主動(dòng)協(xié)同的HRBP，會(huì)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)管理者的一舉一動(dòng)，去留意哪些是業(yè)務(wù)管理者不想做的，不能做的，顧不上做的。主動(dòng)與業(yè)務(wù)管理者“互補(bǔ)與協(xié)同“。他們知道巴菲特需要芒格，馬云需要蔡崇信，在互補(bǔ)的同時(shí)懂得自己的角色，把光芒留給業(yè)務(wù)管理者。
當(dāng)業(yè)務(wù)管理者攻城拔寨時(shí)，他們一方面搖旗吶喊，鼓舞士氣，另一方面，也能隨時(shí)關(guān)注擴(kuò)張帶來(lái)的隱患，及時(shí)提醒管理者可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。
我們看到到了這個(gè)層級(jí)的HRBP已經(jīng)非常稀少了，或者擴(kuò)大到整個(gè)HR的范疇，我們看到大部分HRD/HRVP的離職，基本都是兩個(gè)原因：要么無(wú)法和業(yè)務(wù)同頻共振，表現(xiàn)在和CEO的思維有很大差異；要么就是對(duì)人的理解不夠，特別是有一定專業(yè)能力的HRD，開(kāi)始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得業(yè)務(wù)方不滿。要么就是對(duì)企業(yè)高層的理解不夠，只看到人性中的陰暗面，卻忽視人性的優(yōu)點(diǎn)，不能辯證全面的看待人的問(wèn)題。
因此這也是我說(shuō)能不能主動(dòng)協(xié)同，是HR優(yōu)秀和普通的重要分水嶺。
最后我們說(shuō)一說(shuō)，HRBP的最高級(jí)別，牽引業(yè)務(wù)。
我們發(fā)現(xiàn)，主動(dòng)協(xié)同有的時(shí)候，還是不能解決問(wèn)題，畢竟你的價(jià)值是”跟隨和互補(bǔ)“，有時(shí)候問(wèn)題的源頭是業(yè)務(wù)本身，這時(shí)候僅僅”協(xié)同“是不夠的。
以招聘為例，我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)候招來(lái)招去招不到優(yōu)秀人才，或是找來(lái)找去人都不合適，本質(zhì)上是管理者的業(yè)務(wù)思路還沒(méi)有厘清。這個(gè)時(shí)候他做的不是根據(jù)用人部門的需求去找人，而是把他們拉在一起，梳理業(yè)務(wù)的思路。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候招聘層面再怎么做都是無(wú)效的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)思路不清晰招聘就是碰運(yùn)氣，問(wèn)題點(diǎn)并不在招聘本身。
類似的問(wèn)題還有很多，比如：
培訓(xùn)的問(wèn)題不在培訓(xùn)本身，而是對(duì)關(guān)鍵短板的診斷不清晰；
薪酬的問(wèn)題，不在薪酬本身，而是對(duì)于什么是價(jià)值的理解，不同的人有很大的差異；
考核的問(wèn)題不在考核本身，而是沒(méi)有戰(zhàn)略和策略。
作為高級(jí)的HRBP，他們非常清楚的知道問(wèn)題的癥結(jié)在哪里，他們不會(huì)只是在HR的層面看問(wèn)題和解決問(wèn)題。雖然問(wèn)題的根本并不在HR層面，但他們清楚的知道業(yè)務(wù)的問(wèn)題會(huì)影響到HR各項(xiàng)工作的成果。因此，他們努力在自己有限的責(zé)權(quán)及影響力下，使出渾身解數(shù)去影響業(yè)務(wù)，引導(dǎo)管理者思考關(guān)鍵問(wèn)題。
牽引業(yè)務(wù)，在于對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的思考和判斷，對(duì)問(wèn)題本質(zhì)的深刻洞察。他們能清楚的區(qū)分，這是業(yè)務(wù)問(wèn)題還是管理問(wèn)題；是組織問(wèn)題還是人員能力問(wèn)題；是總部的問(wèn)題還是業(yè)務(wù)管理者的問(wèn)題。
除此之外，因?yàn)閱?wèn)題本身遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了HR的工作范疇，因此為了解決問(wèn)題，這既需要技巧，也需要勇氣。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)最終的問(wèn)題是在業(yè)務(wù)管理者身上的時(shí)候，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)僅僅靠協(xié)同、互補(bǔ)已經(jīng)不能解決問(wèn)題，搞得你身心疲憊的時(shí)候，你要做的要么是想辦法彈劾業(yè)務(wù)管理者，要么就是考慮良禽擇木而棲。
在這個(gè)層面，要的不僅是專業(yè)，不僅是對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)管理對(duì)人性的洞察，更需要的是勇氣和信仰，這樣的人物將成為中國(guó)HR里程碑式的人物。
結(jié)語(yǔ)
HR工作是一個(gè)沒(méi)有“門”，只有“檻”的工作。
看上去誰(shuí)都可以做，誰(shuí)都能指揮兩下，誰(shuí)都能提點(diǎn)意見(jiàn)......。在外人看來(lái)，HR的工作不就是招個(gè)人發(fā)發(fā)工資嗎！
入“門”容易，做個(gè)招聘，學(xué)了勞動(dòng)法，就成為了一名HR。而真正的“檻”卻剛剛開(kāi)始。
每一個(gè)層次，都是一道“檻”。
跨越每道“檻”的，除了專業(yè)，更需要信仰和勇氣。說(shuō)到底，都是人生自我的修煉。