伴隨越來越多的90后、95后步入職場，這些新生代的生活環境和教育背景已經與之前的員工有了本質性的差異，很多人擔憂這是無法管理的一代。新生代員工的管理，需要從以下三方面入手。
01 發揮領袖的影響力
新生代員工需要施加的是影響力而非管理，領袖就能起這樣的作用。因此領導者面對90后、95后員工的時候，需要釋放領袖的魅力。領導者需要做的是和他們達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關系的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內容。
如果領導者僅僅是和90后、95后員工溝通工作的話，取得的效果反而是不好的。為什么？因為他們可能在專業能力或者管理能力上比你強，而且他們天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他們有幫助。
為什么他們會接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他們形成認同。對于90后、95后員工來說，這些才是真正重要的東西。
我曾經做了一段時間總裁，之所以愿意空降到這個公司，就是被這個公司的理念和價值觀所吸引。公司的創始人有著非常明確的價值判斷，而且很多價值取向，我非常認同。
他有一句話我一直記在筆記本上，他說，「凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果」，這句話說得非常好。我后來自己去體驗和踐行這句話的時候，我發現真的是這樣。任何事情往好處想，往好處做，一定會得到好的結果。
他還有一個「饅頭理論」：你有1個饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好。你有10個饅頭的時候，你要給全家人吃，這樣的話全家人就活得很好。你有1000個饅頭的時候，一定要給所有人吃。如果10個和1000個饅頭都留給自己，你肯定會被撐死。這些價值判斷也同樣獲得我的認同，所以我們一起創造了這個公司良好的績效。
對于90后、95后員工來說也是同樣的。今天很多公司已經給他們很好的待遇了，但是他們的離職率還是很高。我告訴人力資源團隊，是因為他們只是看到了工作，沒有看到自己的未來；同時，對于未來的溝通，他們沒有參與其中，這需要特別改變。
比如，新希望六和就適時做出調整，在后續的新員工成長培訓中，我們通過讓新生代員工為自己舉辦新人歡迎會，在公司的成長框架下，與自己的領導一起制定成長目標和計劃，讓新員工的離職率大幅下降。這就是讓90后、95后員工融入公司的價值觀和愿景，并且具有參與感取得的效果。
02 關注個體的需求
90后、95后的新生代員工需要關注到他們的個人需求和成長，企業必須以獨立的、個體的認知來處理與他們的關系。很多管理者并沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成90后、95后員工和組織目標的一致。處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。
在管理的實踐中，很多管理者并沒有真切的對于下屬的個體認識，對于組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對于個人的標準和目標理解得就不夠。
企業的人力資源部門所關注的是組織績效和個人行為的關系，并沒有更多地關注到組織績效與個人目標之間的關系，這樣就導致了組織目標凌駕于個人目標之上的情況出現。一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很有可能會忽略了個人目標，從而導致核心人才的流失。
因此，領導者需要特別關注到每一個人才自身的需求，而不是人們的共性需求。
同時，實踐告訴我們， 90后、95后的新生代員工具有自我實現目標的能力，有多種需求而不是單一需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。
03 心智的激勵
人的心智決定行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習慣。心智的不同，直接導致行為結果不同。因此對于新生代員工而言，進行心智激勵是必需的選擇。
心智激勵在目前的激烈的競爭環境中更加重要，一方面是人們本身在競爭中就感受到壓力和心態上的沖擊，加上資源和環境的殘酷，更會導致人們急功近利甚至不擇手段。
如果不能在心智激勵上做出努力，就有可能讓具有專業能力的人無法獲得團隊的支持，甚至被孤立起來。欣賞身邊的人，真正向先進學習，調整自己的心智是極其重要的。
公安備案號：34080202000488