最近，阿里巴巴首席人力官兼菜鳥董事長童文紅，在2019年全球智慧物流峰會，做一個組織人才升級的分享，小編讀完有不少感觸，給HRBP們寫點讀后感。
一、重新理解組織
童文紅在演講中提出一個概念“美好組織”，她認為美好組織有三個特征：共同的使命、共同的文化、共同的理念。
1、共同的使命
童文紅認為，使命，體現(xiàn)的是這家企業(yè)存在的價值和意義是什么，也可以進一步理解為企業(yè)的靈魄。
百年企業(yè)都在講使命，因為百年企業(yè)會經(jīng)歷無數(shù)代CEO接班，越是高階的領(lǐng)導人，最看重的是使命，而不是業(yè)務能力。
阿里巴巴為什么要做金融、物流？因為“讓天下沒有難做的生意”是阿里的使命，而阿里巴巴的客戶現(xiàn)在遇到金融和物流的問題。
2、共同的文化
童文紅認為，每家公司都有自己的文化，文化是一種內(nèi)核，也是一種土壤，比如是不是簡單、通透、活躍、創(chuàng)新，很多公司的兄弟文化，酒文化，還都是表象。
小編理解，文化就像組織的DNA，內(nèi)核是組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，人與組織的關(guān)系，外殼就是組織的味道和氣質(zhì)。
馬云很多年前給阿里寫過一段感性的話——希望未來阿里巴巴，永遠都有堅實的大地、藍藍的天空、清新的空氣。
3、共同的理念
童文紅沒有定義“理念”與“使命”的區(qū)別，她只是舉例說，菜鳥成立的第一天，就有共享共建的理念，一個企業(yè)做不完行業(yè)里所有的事情，要協(xié)同一個生態(tài)體和另外的生態(tài)體進行競爭，而不是生態(tài)內(nèi)物種之間的競爭。
童文紅說的“理念”有點像“愿景”，愿景往上接的是使命，愿景往下沉是戰(zhàn)略。
從目標管理的角度來理解，使命屬于終極目標（百年+），愿景是遠期目標（20年+），戰(zhàn)略就是長期目標（5-10年）。都是有一定階段性的。
童文紅還提到阿里三年前開始推「大中臺、小前端」，把中臺共享開放的體系建好，然后推動前端更靈動，包括最近阿里提到的“經(jīng)濟體”等理念，這都是有階段性的。
說實話，童文紅提出的“美好組織”的三個概念“使命、文化、理念”都比較抽象，一下子不太容易讓大家消化，偏向意識層面，俗話就是比較虛，但也算是典型的阿里管理語境。
“美好組織”，英文對應是“well-being”，另外一個說法就是“幸福組織”，早在2016年阿里就提出了“Double H”戰(zhàn)略，一個H是happiness（快樂），第二個H是health（健康）馬云自信的認為，阿里巴巴是一個“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”。
小編不建議其他企業(yè)照搬“美好組織”或“幸福組織”理念，這屬于成熟企業(yè)的玩法。不如借鑒“高績效組織”，很容易以“績效產(chǎn)出最大化”為中心，或者“學習型組織”，專注推動“組織持續(xù)成長與內(nèi)驅(qū)動”。
昨天我們在解讀華為的“組織活力”，提到的麥肯錫的“健康組織”概念，它包括三層含義 “內(nèi)部一致性、高質(zhì)量的執(zhí)行力，自我更新能力”，詳細展開有9個維度，
連同華為的“組織活力”對比童文紅的“美好組織”一起學習，你也許會有不少新收獲。
二、人才升級的三大關(guān)鍵
童文紅在解讀人才升級的時候，提到三個關(guān)鍵點：人才多元性，leader是重中之重、領(lǐng)導力驅(qū)動。
1、人才多元化
大家注意一下，我們前面提到“組織”的時候，特別是說到組織的“使命愿景價值觀”，往往都是追求“共同的”，“內(nèi)部一致性”，希望目標是高度一致性。
而到了“人才”，在人才多元化（多樣性）和領(lǐng)導力驅(qū)動（一致性），可能更多的時候是要側(cè)重“多樣性”。
童文紅說，如果人才沒有多元化，組織是不可能升級的，因為同一類人是有慣性的，會影響組織升級。
在多元化上，很多企業(yè)很注重專業(yè)能力，童文紅認為，學習能力比專業(yè)能力更重要，跨界能力比單一經(jīng)驗更重要。反觀阿里內(nèi)部，輪崗輪得多的人成長是最快。
2、leader 是關(guān)鍵
童文紅說，一將無能萬骨枯，leader 是組織中的重中之重，是所有組織人才升級當中的核心。
在企業(yè)里面，很多問題就集中在某個leader 執(zhí)行不下去，而往往這樣的人又很有能力，就是因為他當年的成功讓他覺得只有這樣是對的，但是世界已經(jīng)發(fā)生變化了。
核心團隊中“Leader”的確是目前人才升級最為關(guān)注的領(lǐng)域，海爾早就意識到“中層黑洞”的難題，騰訊在去年雷厲風行的架構(gòu)調(diào)整和中干裁撤，今年京東高管大面積的調(diào)整，最近華為百萬年薪招募“天才少年”。
這充分說明各企業(yè)在人才管理上，對“火車頭”型的人才永遠處于饑渴狀態(tài)的。
3、領(lǐng)導力驅(qū)動
領(lǐng)導力驅(qū)動，在人才管理領(lǐng)域有一些經(jīng)久不衰的爭議，比如人才是靠挖過來，還是靠自己培養(yǎng)？在不考慮“人才、leader、高管”概念細分，你是沒有標準答案的。
童文紅在演講中，提到阿里一個領(lǐng)導力的模型：
（1）使命驅(qū)動——這個人是為了賺錢，還是證明自己成功，還是為了做有價值的事情，出發(fā)點不同會讓他在面對很多事情上的判斷與應對不同。
（2）重人情的能力——體現(xiàn)的是他能不能凝聚團隊，而且，面向新趨勢，還要有未來觀、全球觀、全局觀。
（3）挑事情的領(lǐng)導力——這也是最近阿里在不斷探索的，因為今天世界變化太快了，商業(yè)的發(fā)展不像以前那樣好多年變化一次，可能半年就有一個變化。
怎么理解這個童文紅這個新版“阿里領(lǐng)導力模型”？
第一個使命驅(qū)動，比較容易理解，用我們HR的話來說，成就動機強，有事業(yè)心，張勇之前也說過，總想干點啥，總想搞點“大動作”的人。
第二個重人情，童文紅裝進兩層含義，一是這個人能帶團隊（凝聚人心、帶兵打仗的能力），二這個人是有視野（未來觀、全球觀、全局觀）。
第三個挑事情，張勇之前在湖畔大學上課講三句話比較貼切，一是做團隊不敢做也不能做的決定；二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任；三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
三、組織升級的三個要點
最后，童文紅總結(jié)組織升級過程的三個要點：創(chuàng)始人的認知與決心，關(guān)鍵機制、HR新定位。
1、創(chuàng)始人認知與決心。
畢竟這一場分享是對于物流行業(yè)來講的，基于物流企業(yè)的創(chuàng)始人特色、家族制管理、體制機制建設(shè)，童文紅提醒現(xiàn)場的人：
（1）關(guān)注組織人才的人大多是HR，這是行業(yè)本身的問題所在，組織人才的事情，這件事恰恰是老板的事情，因為這背后是整個企業(yè)的升級，是意識和思想的升級。
（2）創(chuàng)始人要明白，這個事情，不是招幾個人的問題，而是整個組織能力不升級的話，在應對新的物流變革時，組織是后勁缺乏的。
（3）國內(nèi)的物流公司，現(xiàn)階段正處于第二代交接班的階段，這個時候，創(chuàng)始人必須要下決心把裙帶關(guān)系斷掉，要放權(quán)，讓能者上，而不是讓熟者上，企業(yè)才會朝著積極正向的方向發(fā)展。
這正是說明了，組織升級和人才升級，都是典型的一號位工程，張勇之前在湖畔大學講《領(lǐng)導力》也提到組織升級。
張勇說，企業(yè)一號位，有兩個不可推卸的責任，一是商業(yè)設(shè)計，必須圍繞客戶展開，二是組織設(shè)計，解決縱橫、分合的問題。
2、關(guān)鍵機制的建立
童文紅以海底撈為例，說海底撈背后有一套非常好的激勵機制，海底撈創(chuàng)始人張勇對連鎖有一個樸素、看起來很土的解釋，即「連住利益，鎖住管理」。
所謂關(guān)鍵機制，童文紅在較早的“人才布局”演講有提到幾個要點：
（1）組織治理
童文紅說，從HR的角度來說，現(xiàn)階段最重要的任務是——面向未來的人才布局和業(yè)務架構(gòu)，要設(shè)法優(yōu)化組織，有富有創(chuàng)新精神。
比如阿里巴巴屬于平臺型組織，現(xiàn)在要成為“經(jīng)濟體”，組織架構(gòu)必然升級為多元的，網(wǎng)狀的。
（2）文化升級
考慮陸續(xù)加入的阿里新員工，風格、基因、文化跟老員工不一樣，如何讓他們帶來的新技術(shù)、新想法落地，又讓老人身上的“阿里味”能夠傳遞下去，這就涉及到文化升級。
馬云2017年提出了一個關(guān)鍵詞“Humble”，這不只是一個謙卑的理念，更像是一種進化能力。
當你面對復雜的局面，如何去設(shè)計一套機制讓各方的生態(tài)共贏，這是需要想象力的。
3、HR 定位升級
童文紅說，阿里每個新入職的HR，我們都會給他們培訓，告訴他們，HR 的定位不是服務角色，而是leader 的戰(zhàn)略合作伙伴。
HR有幾件要做的事情：使命愿景的堅守者，開放透明文化的捍衛(wèi)者，組織機制的推動者，時刻關(guān)注人的發(fā)展。
面對組織與人才進化，阿里HR的定位顯然比之前又有更多的進步，無他，跟隨組織發(fā)展拾步而上，以后有空詳講。
公安備案號：34080202000488