員工離職問題，如何正確認(rèn)識(shí)？

關(guān)于員工離職這個(gè)話題，我個(gè)人覺得，相比較單純的關(guān)注離職本身，以及所謂的想盡辦法降低員工離職率，如何正確認(rèn)識(shí)“員工離職”會(huì)更重要。
因?yàn)槟愕恼J(rèn)知決定了你的決策和行動(dòng)。錯(cuò)誤的認(rèn)知可能會(huì)讓你的管理動(dòng)作偏離。做正確的事情永遠(yuǎn)比正確的做事重要。
01
整體、正確地看待“員工離職”這回事。
第一，如果一個(gè)公司從來沒有人員的離開，這對(duì)于組織的發(fā)展發(fā)展未必是好事。
可能會(huì)說明兩個(gè)問題：
一是公司業(yè)務(wù)一直沒有什么變化，不需要新的人才進(jìn)來提供更多元的價(jià)值，在這個(gè)變化的時(shí)代背景下，不緊跟趨勢(shì)做出調(diào)整和變化的企業(yè)，是可怕的。
二是公司的員工整體可能會(huì)有惰性，窩在舒適區(qū)，不愿意挑戰(zhàn)自己，接受更大更廣的平臺(tái)去發(fā)展自己，這對(duì)于個(gè)人能力的歷練和提升也是不利的。
第二，離職分為“主動(dòng)離職、被動(dòng)離職”，這兩種不同的離職類型帶給我們的思考和處理方案是不同的：
主動(dòng)離職，是我們不愿意看到的。HR要分析是哪類崗位，重要程度如何，真實(shí)的離職原因是什么，是否能補(bǔ)救，以及后期公司如何改善。
被動(dòng)離職，是企業(yè)主動(dòng)處理不合適崗位人員的一種措施。同樣要分析，為什么不合適？問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)。
是當(dāng)時(shí)這個(gè)崗位本身就未定位清楚而招了不匹配的人，還是面試的時(shí)候未考察到位；
是新人輔導(dǎo)不夠?qū)е庐a(chǎn)能不達(dá)標(biāo)，還是與直接上級(jí)相處的問題，都要進(jìn)行訪談后了解以便針對(duì)性問題解決和改善。
第三，單看員工離職率是沒有意義的。
比如說一家公司的離職率是10%，這是高還是低呢？
其實(shí)放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，或勞動(dòng)密集型的零售或服務(wù)行業(yè)，10%已經(jīng)非常低了，但如果是放到一個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行去看，又意味著離職率偏高。
第四，相較于離職，更要關(guān)注離開的是什么樣的人。
管理學(xué)中有一個(gè)271原則，即20%員工是屬于優(yōu)秀績(jī)效，70%是正常績(jī)效，10%是不達(dá)標(biāo)績(jī)效。
無(wú)論是HR還是管理者，與其把精力放在公司整體的員工流失率的改善上，不如抓20%的關(guān)鍵工作和動(dòng)作，從而更好地撬動(dòng)你的人員管理。
即我們首先要抓20%的優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工是標(biāo)桿，標(biāo)桿會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)帶頭的力量，同時(shí)也是對(duì)公司產(chǎn)出80%業(yè)績(jī)的關(guān)鍵群體。所以管理好、服務(wù)好這批員工是擺在首位的。
如果公司中層、關(guān)鍵崗位的力量不穩(wěn)定，沒有建設(shè)好，即使公司整體離職率正常，企業(yè)也是沒有發(fā)展的。
在此基礎(chǔ)上再抓70%的普通員工，在保持合理流動(dòng)性基礎(chǔ)上更多去做個(gè)人與組織績(jī)效提升的工作，一方面是提高人效，另一方面當(dāng)這批員工隨著能力提升，進(jìn)入到20%優(yōu)秀群體時(shí)，離職率自然也會(huì)降低。
而那10%的不合格員工，不僅要其離職，而且要及時(shí)、快速離職。當(dāng)然前提是真的不合適，沒有補(bǔ)救的辦法，同時(shí)做好員工安撫和后續(xù)勸退工作。
所以，對(duì)于員工離職：
第一我們要正確面對(duì)離職，合理地員工流失是必要的；
第二我們要根據(jù)不同離職類型進(jìn)行分析，做出針對(duì)性改善措施，同時(shí)結(jié)合公司所在行業(yè)、員工年齡層次、群體來看，重點(diǎn)看處在什么行業(yè)，與行業(yè)平均水平，與同行的標(biāo)桿公司比較，是正常還是異常；
第三我們要關(guān)注重點(diǎn)、關(guān)鍵的崗位員工，服務(wù)好這批員工，形成標(biāo)桿效應(yīng)，降低離職率，而對(duì)于不合適的員工，要及時(shí)淘汰。
02
員工從萌生念頭到真正離職，
經(jīng)過了多少時(shí)間？
對(duì)于優(yōu)秀員工的流失，一定是企業(yè)最大的損失，尤其是以人為本，知識(shí)型替代性低的員工群體。
那對(duì)于一個(gè)員工，從萌生念頭，到真正離職，經(jīng)過了多少時(shí)間。
有調(diào)研1000名受訪者，數(shù)據(jù)表明，35%的離職員工，從剛有想法，到最終離職，都經(jīng)過了至少6個(gè)月-1年的時(shí)間，60%的離職員工基本上經(jīng)歷至少3個(gè)月以上，如下圖所示：
這個(gè)數(shù)據(jù)說明了幾個(gè)問題：
1、大部分人離職都是經(jīng)過了至少半年以上的思考，而不是像我們經(jīng)常所說的“你怎么就離職了，你也太沖動(dòng)了”，而是經(jīng)過了一段時(shí)間的慎重考慮的。
2、當(dāng)員工正式向你提出離職的時(shí)候，基本上很難去挽回。這也是我做了那么多的離職面談的一個(gè)體會(huì)。有些可能短時(shí)間抑制住了，但如何企業(yè)不能解決那個(gè)問題，依然會(huì)離職。
3、6個(gè)月-1年的思考期，其實(shí)并不短，說明一個(gè)員工萌生念頭的時(shí)候，HR是可以發(fā)現(xiàn)一些端倪，如果在萌芽狀態(tài)進(jìn)行疏解，說不定是可以避免其離職的。
這1000名受訪者，其中68%的離職員工反饋，其實(shí)在最初企業(yè)是可以采取一些變革措施，而避免走到員工不得不離職這一步。
而這，代表HR需要做如下幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：
1、定期做關(guān)鍵重點(diǎn)崗位員工的滿意度調(diào)查。
HR可以是一個(gè)很好的產(chǎn)品經(jīng)理，通過定期與優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談，調(diào)研，通過他們的建設(shè)性反饋來幫助企業(yè)在各個(gè)流程或管理上進(jìn)行更好地改善、迭代。
2、將公司的資源、晉升機(jī)會(huì)等及時(shí)向優(yōu)秀員工傾斜。
重點(diǎn)是及時(shí)。有時(shí)候優(yōu)秀員工的離開，不是因?yàn)槠髽I(yè)沒有完善的晉升體系，而是管理層決策層因?yàn)槭跈?quán)、決策不及時(shí)等等，導(dǎo)致員工對(duì)公司失去信任，慢慢地不抱希望而離開的。
3、建立關(guān)鍵崗位員工的梯隊(duì)建設(shè)。
即使企業(yè)什么問題都沒有，也很難保證一名員工會(huì)在企業(yè)呆一輩子。所以除了對(duì)優(yōu)秀員工的能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制之外，就是對(duì)關(guān)鍵崗位建立B角配培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃及第二梯隊(duì)人才儲(chǔ)備和建設(shè)，來做企業(yè)人才培養(yǎng)的長(zhǎng)期規(guī)劃。
HR需要正確對(duì)待員工離職，理性思考現(xiàn)象背后的深層次原因，同時(shí)聯(lián)動(dòng)企業(yè)高層，在理念上達(dá)成一致，將員工當(dāng)成真正的資產(chǎn)來管理和服務(wù)他們，這才是最明智的。