“江山如畫，一時多少豪杰”。 其中最讓現(xiàn)代高管人士們敬仰的三國豪杰，恐怕非諸葛亮莫屬。諸葛亮以其驚人的智慧，出色的品行，卓越的領(lǐng)導力成就了上司劉備的使命，為蜀漢的建立、生存和壯大立下汗馬功勞。
他作為完美領(lǐng)導者形象世代相傳，以至于當今很多中國企業(yè)家在尋找核心高管的時候，也常常把諸葛亮作為理想人選的代名詞。然而，當初劉備發(fā)現(xiàn)，面試與招募諸葛亮的過程可能更讓當今世人津津樂道，以至于被一些地方列入小學生教科書。相信這樣故事也可以列入中國乃至國際的高管選聘教科書。
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面試：三顧茅廬
劉備是一個具有遠大抱負的人。由于在一場關(guān)鍵戰(zhàn)役中落敗，他被迫帶領(lǐng)剩余部隊來到荊州，成為他人客將。 自此，他四處尋找賢才，望為其出謀劃策。手下謀士徐庶向他竭力推薦具有雄才大略的諸葛亮，但強烈建議：“鑒于諸葛亮的才識，不宜于讓諸葛亮前來面試；建議身為老板的劉備屈尊前往諸葛亮的住所與他面談”。 求賢若渴的劉備接受了徐庶的建議。
第一次，劉備找到了諸葛亮茅屋所在，發(fā)現(xiàn)他不在。過了幾日，劉備冒著大雪嚴寒再次造訪，發(fā)現(xiàn)諸葛亮仍未在家，便留下一封信，期望見面。 又過了幾周，劉備未見諸葛亮回應，打聽到諸葛亮恰好在家，便攜同事前往拜訪。
為表敬意，在距離草屋還有很遠距離時，劉備便和同事下馬步行前進。當他們來到茅草屋時，諸葛亮正好在屋內(nèi)睡覺。劉備不愿意打擾諸葛亮，就讓同事侯在草屋外面，自己一個人來到草屋前的臺階下等候。待諸葛亮醒來，他們才得以見面，飲酒暢談。
劉備問到統(tǒng)一天下的大計，諸葛亮精辟地分析了當時的形勢，有理有據(jù)的提出了對外擴張，對內(nèi)改革政治，聯(lián)合同盟，兩路出兵北伐，從而統(tǒng)一全國的戰(zhàn)略思想。 劉備對此拍案叫絕。 諸葛亮也贊賞劉備對國家之愿景及其個人志向，同時深為他屈尊來訪所感動，隨即決定跟隨劉備，“士為知己者死” 。
這是一次成功的高管選聘。對于組織而言，正如后來諸葛亮的業(yè)績所顯示的，此次任用諸葛亮是一次偉大的用人決策。在高端人才招聘史上，這次選聘成就了“鎖定被動能人”的經(jīng)典傳奇！
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被動能人：荊棘深處的瑰寶
當今我們在選聘高管人才的時候，主要講求四重匹配：資質(zhì)匹配，能力匹配，文化匹配，動力匹配。我們常常發(fā)現(xiàn)：有些高管人才在資質(zhì)，能力和文化方面高度匹配，但動力存在不同程度的缺乏。這類人才被稱為“被動能人”。
被動能人主要以兩種形態(tài)存在： 一類已經(jīng)受雇于其他雇主或正忙于其他活動，樂不思蜀，無意求職；另一類，希望尋找工作，但對雇主較為“挑剔”。
無論屬于哪種類別，這種似是而非的動力匹配欠缺，在一些雇主人才選聘的流程中很容易被人力資源部篩除。 問題是，這類人才，由于他們條件優(yōu)秀，不愁沒有“東家”，屬于市場上的稀缺資源。
Boyden顧問團隊長時期的經(jīng)驗表明：要吸引和獲得這類人才，常常需要“私人定制”式的策略與努力！ 雇主一旦克服重重困難，贏得這類人士加入，該人士將帶給雇主的回報，對比那些“因本來就找不到工作而召之即來”的候選人，是數(shù)倍甚至數(shù)十倍。
不是所有的雇主都會真正竭盡全力去說服或贏得那些動力缺乏的候選人加入，總認為“革命不是請客吃飯” ，或是認為“我不相信我有錢招不到人”。 結(jié)果，在這些企業(yè)，公司老板或總負責人（以后統(tǒng)稱“老板”）常常發(fā)現(xiàn)很容易地招募到了幾位高管，卻仍然感嘆“資源匱乏”，因為他們連諸葛亮的影子都沒招到。他們只能作為看客，眼睜睜看著自己的競爭對手在“諸葛亮”的領(lǐng)導下攻城略地，所向披靡。
人才選聘中的動力匹配常常被片面化和誤讀。“只有喜歡這一工作的人才適合做這項工作”。這一原則似乎有道理，可是一旦應用于招聘選拔流程要非常謹慎。
真正稱職的人，未必一開始就喜歡這份工作。對高管人才而言，首先影響他們求職動力的往往不是待遇，而主要是: 1) 組織或企業(yè)未來發(fā)展的潛力；2）崗位的挑戰(zhàn)；3）老板的素質(zhì)；4）工作環(huán)境。一旦老板通過一定的方式向候選人傳達了這幾方面信息，并建立互信之后，這些有才能的候選人就可能開始認可并喜歡這項工作。這種動力匹配彌足珍貴，這種人才價值超乎尋常。
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朝著被動能人“八步走”
要讓被動人才變?yōu)椤爸鲃尤瞬拧保?雇主屈尊是一個有效的辦法。 一個低調(diào)的雇主形象有助于吸引哪些原本無疑謀職的諸葛亮式人才加入您的高管團隊。 基于我們長期的高管招聘經(jīng)驗，我謹推薦一下八步策略，幫助大家贏取市場上的被動能人：
1.針對高管團隊待招崗位建立“老板工程”：制定和維護一個希望由老板親自參與待招高管崗位清單。崗位說明書務必符合公司戰(zhàn)略與價值觀。
2.校準用人策略：人才搜尋和招募戰(zhàn)略需要針對吸引和獲得那些無意向貴公司求職或主動探討職位的被動高管人才。
3.分析SWOT并評估相關(guān)影響：找出和預判在吸引優(yōu)秀被動高管人才方面關(guān)鍵的挑戰(zhàn)和困難。遇雇主品牌偏弱，薪酬預算偏緊的情形，需要請市場部門提前部署適當?shù)男麄鳌Ｍ瑫r，如需雇主屈尊類舉措，也需預先讓老板做好心理準備。
4.選擇獵頭公司：尋找并說服市場上被動的優(yōu)秀人才對獵頭顧問的要求非同一般。另外，Boyden團隊在高管尋聘的經(jīng)驗中體會到：獵頭良好聲譽以及顧問的專業(yè)風范能使得那些被動高管人才樂于傾聽，暢所欲言。
5.校準評估策略：在流程的早期，重點考察資質(zhì)，能力與價值觀。確保不漏掉一個能人——無論其動力如何。
6.對動力問題進行深度分析：對那些其他方面匹配度高，唯獨動力不高情形進行深度分析，找出原因，尤其找出那些公司可以有所作為或可能施加影響的要素。
7.制定和實施雇主屈尊舉措：不同的人會有不同的激勵要素。很多時候我們需要就此私人訂制。一個專業(yè)的獵頭公司照理應該具備設(shè)計和輔導實施此類計劃的能力。
8.回顧與跟進：無論屈尊舉措效果如何，都務必進行回顧和評估。成功的，需要看有哪些需要跟進落實，以及候選人正式入職后雇主需要注意的事項。失敗的，看有那些啟發(fā)。
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“雇主屈尊”有望使得薪資談判“好說話”
需要說明的是，雇主屈尊并不是主張雇主提高雇員待遇，以“收買人心”了事，也不能確保候選人能“降價”加入公司。 但有一點，假如雇主實施了一定的屈尊舉措，有了互信的基礎(chǔ)，薪資待遇談判有可能變得坦誠和順暢。 以下有幾條具體的建議：
1.對于諸葛亮式的優(yōu)秀人才， 早期的溝通盡量圍繞非薪酬的話題。
2.薪資談判常常是簽約前的最后幾步之一。雇主照理應該支付該類人才具有市場競爭力、并對其本人合理的待遇。薪酬要素亦需要包括相當比例的績效激勵。候選人需要認同這種做法。
3.一旦薪酬談判出現(xiàn)困難，或薪酬預算出現(xiàn)問題， 一些雇主屈尊的措施無疑是值得嘗試的。比方，一個謙卑而真誠的微信、一杯咖啡、一次驅(qū)車拜訪、一頓晚餐、一場高爾夫球… 此類活動宜老板親力親為。
4.萬一候選人始終堅持一個過高的固定現(xiàn)金待遇，并無恰當理由，雇主需要變得非常小心。建議和候選人進行一次坦誠交談，了解他的真實想法和動力。如他的動力要素和雇主期望始終不合拍，可以考慮放棄此候選人。
最后需要說明的是，“雇主屈尊”之“屈尊”在此只是一個通俗的表達。 雇主不要將自己擺在高人一等的位置上，他們在人才市場上，和雇員屬于平等的關(guān)系。所以無論如何，都不存在真正意義上的雇主掉價。一些優(yōu)秀的企業(yè)由于其出色的表現(xiàn)得到大家認可，值得尊敬。 同樣，那些優(yōu)秀人才，尤其諸葛亮式的高管人才，也值得雇主們常懷敬畏之心。
公安備案號：34080202000488