所謂選擇，通常不是“對”與“錯”之間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。
對于有效的管理者而言，決策時應該注重反面意見的運用。
01
為什么要注重反面意見的運用？
第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致于淪為組織的俘虜。
在一個組織中，所有人都必有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。
上至美國總統，下至企業機構中一位初級工程師修改某一工程設計莫不如此。
唯一能突破這一陷阱，使決策者不致于成為某方面的俘虜的辦法，就在于引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的反面意見。
第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。
決策時只有一種方案，別無其他選擇，無論多么深思熟慮，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高。
也許是這個決策打從開始就錯了，也許是其后因情況變化而使決策錯了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。
反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰了。
例如1914年德國的舒利芬戰略計劃和羅斯福總統的經濟計劃的故事。
在這兩個故事中，原來的計劃到了應該發生效果的緊要關頭，都忽然起了變化。
先說德軍的作戰計劃，到頭來走不通了，德軍始終沒有第二套戰略方案，所以只好痛苦地撐持下去，走一步改一步。這實在是無可奈何的不幸。
實際上前后25年，德軍參謀本部從來沒有想到增擬另一套計劃。參謀本部的力量，全部耗用在研究舒利芬計劃的細節上了。等到舒利芬計劃失敗時，再也找不出第二條可行之路了。
德軍所有將領雖然都受過嚴格的戰略訓練，可是在那種情況下也只有隨機應變。換言之，他們只能時而向東，時而向西，始終不明白到底是為了什么。
1914年另外一次事件，也足以說明“別無選擇”的危險。
在當時俄軍下動員令后，俄國沙皇另外有了一套構想。沙皇召見他的參謀長，命他解除動員令。然而參謀長答復說：“不可能了。動員令已下，不能解除了，我們也沒有準備解除動員令的計劃。”
雖然俄軍在那最后關頭如果能夠停止軍事行動，第一次世界大戰的局面也不見得就有所改觀，但我相信或許會有一次最后的清醒機會。
羅斯福總統的故事與上面所說的正好相反。
在他當選就任總統之前，競選活動全以正統的經濟計劃為基礎。但是同時，羅斯福總統還有另一批后來被稱為“智囊團”的人才，專門研究“替代方案”。
那套替代方案以早年西奧多·羅斯福總統時代進步黨的建議為基礎，是一種根本不同的政策，以經濟和社會的全面改革為目的。
那一批研究“替代方案”的人才，后來都成了羅斯福總統的智囊團。
因此，羅斯福接任總統后，美國金融制度起了變化，在當初的正統經濟計劃行不通的時候，他立刻胸有成竹地提出了第二套計劃。所以，他才有一項有效的政策。
反過來說，如果羅斯福當初沒有另一方案，恐怕他肯定會像德軍參謀本部和俄國沙皇一樣，要迷惘而不知所措了。
羅斯福在就任之初，提出的計劃是以19世紀傳統的國際經濟理論為基礎的。他在1932年11月當選，第2年3月就職。誰知道就在這短短的4個多月中間，國際經濟和國內經濟都一落千丈。
羅斯福看得很清楚，在這樣重大的變化之下，如果提不出另一套方案，他就只有聽天由命了。
羅斯福縱然有天大的本領，也只能在驟然陰云四罩之中摸索前進，也只能從一個極端到另一個極端搖擺不定，也只能聽任那些販賣經濟政策狗皮膏藥的郎中的擺布，一會兒說該使美元貶值，一會兒又說該恢復銀本位制了，而兩者都與真正的問題無關。
另一個例子，是1936年羅斯福再度全勝當選總統后，他計劃改組最高法院，卻遭到了失敗。
當時他以為自己能控制國會，想不到事與愿違，提出的計劃受到國會的強烈反對。然而，這一次他卻提不出別的方案了。
結果不但無法推行他的改革計劃，甚至他的政治控制力也受到了影響（雖然他當時仍擁有極高的聲望）。
最后第三個理由，是反面意見可以激發想象力。當然，純粹為了某一問題去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解決數學問題才最需要想象力。
但是一位管理者處理問題時，不論是政治、經濟、社會問題，還是軍事問題，通常總是“不確定性”極高，此時就需要有“創造性”的解決方案，來開創新的局面。
這就是說，我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。
我得承認，有豐富想象力的人并不是太多，但他們也不像人們認為的那么稀少。想象力需要被激發后才能充分發揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。
不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，便是激發想象力的最為有效的因素。
想象力正像水一樣，必須扭開“水龍頭”才會流出。而激發爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。
所以，有效的管理者要會運用反面意見。
只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。
同時，鼓勵反面意見，可以啟發他本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。
02
看清問題的每一面
有效的管理者絕不認為某一行動方向為“對”，其他行動方向均為“錯”。他也絕不堅持己見，以自己為“對”，以他人為“錯”。
有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。
當然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他絕不會將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于真誠。
所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現實不同，或他所關切的是另一個不同的問題。
因此，有效的管理者會問：“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”
有效的管理者關切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非。
例如某一律師事務所，給剛從法學院畢業的新手報到后分配的第一件工作，總是一個最棘手的案子。
辦法對新手雖然太“苛”，可是卻使他不能不靜下心來，替當事人解決問題（當然，他在研究這樁案子時，自然不能忽視對方的律師也在研究）。
同時，這也是對新手一種很好的訓練。這樣的訓練，能使新手一開頭就知道辦案時不能“只求自己了解本案”，而必須考慮對方律師如何了解本案，這樣，新手就能從兩方面來看一個案子，而將一案當成兩案來思考了。
只有這樣，他才能對他處理的案件有真正的了解。也只有這樣，他才能學會準備各種不同的對策。
我們絕大多數人，不論是否身為管理者，大概都沒有像上面這則故事那樣做，我們大多僅是從問題的一面著手，也以為問題僅此一面。
再如，美國鋼鐵工業界的巨頭誰都不曾問過：“為什么每次我們一提到‘超額雇用’這個名詞，工會的人就會那樣不滿？”
同樣地，工會人員也從來沒有反躬自問：“為什么我們本沒有什么行動，而管理當局會庸人自擾地提到‘超額雇用’？”勞資雙方都互相指責對方的錯誤。
如果雙方都能努力了解對方的立場，自然都能更為堅強，鋼鐵業界的勞資關系也自然會好得多。
身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。
見解的沖突正是他的“工具”，運用這項“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面。
03
是不是真需要一項決策
最后，有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真的需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？因為有時候什么都不做也是一種決策。
做一項決策像動一次外科手術。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒風險。
外科醫師不到非動手術不可的時候絕不輕言開刀；同樣地，不到非做決策的時候，也不宜輕易做出決策。
每一位決策人也正像外科醫師一樣，各有不同性格。有的傾向于急進，有的偏于保守。但是大體上，他們信守的原則是一致的。
什么時候需要決策？如果繼續保守成規，情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨，而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。
例如，在費爾擔任貝爾公司總裁期間，許多人都看到了該公司有被政府接管的可能。大家都在力圖挽救，但是大家挽救的方法只是就事論事。所以，有的反對這項或那項政府法案，有的反對這位國會議員和拉攏那位國會議員。
但是只有費爾，了解這類辦法肯定仍不能挽救公司的頹敗，即使是打贏了每一仗，也不能打贏整個戰爭。
所以，他認定了必須采取根本的辦法，來創造一個新局面。只有他看清楚了應該建立一種“公眾管制”，才是避免貝爾公司被政府接管的有效對策。
決策的反面是不做任何決策。有時候不做任何改變，事情也不會出問題。
我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，那我們也沒有改變的必要。
了解這層道理的管理者恐怕不多。
例如，一位財務主管感到財務危機重重，大聲疾呼要求降低成本，連細枝末節也不放過。然而從小處來降低成本，即使有成果，其成果也微不足道。
舉例來說，他也許發現公司里最難控制成本的地方在銷售和物流部門。于是他用了種種辦法，去幫助這兩個部門控制成本。
他發現某一部門“多”用了兩三位老職員，于是大聲叫嚷裁員，不顧別人對他的印象。
別人說那兩三位老職員已屆退休之年，予以解雇也不會有多大差別，但他不聽。他還說：“為什么要留用這幾位老職員，而使整個工廠受到影響？”
這次事件過去之后，公司同仁誰也不記得他當初挽救了公司，大家只記得他公報私仇，說他跟兩三位與他合不來的老職員作對——而事實正是如此。
其實，2000年前羅馬律法就曾說過：“行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。”直到今天，我們的決策者還是需要好好學習這句話。
我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。
我們碰到的問題，大多數并不是“隨他去吧，船到橋頭自然直”，但也不至于嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。
我們的問題，通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創新。當然，這類問題還是頗值得我們重視的。
這就是說，對這類問題，雖不做新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會變得更好。
在這種情形下，有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。
至于如何比較，通常沒有一定的公式。但是，實際上只要遵循下面兩項原則就夠了：如果利益遠大于成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。
就像外科醫師做一次切除扁桃體或切除闌尾（俗稱割盲腸）的手術固然是冒險，但是如果只切除一半，同樣是一大冒險。
手術不成功，不但治不了病，反將引起更嚴重的后果。
所以，開刀或不開刀，不能只開一半。同樣地，有效的決策者，會采取行動或不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動才是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。
04
最后一步的膽識和猶豫
一切條件具備，現在就只等著決策了。規范已經清楚了，不同方案已經想到了，得失也衡量了。一切都已經一目了然，應該采取什么行動，也已經清清楚楚。該采取什么決策，已是明擺著的了。
不幸的是，絕大多數決策是在此時流產的。決策者這才“恍然大悟”，原來決策那么難受，那么不受歡迎，那么不容易。
到了這一步，不但需要判斷，更需要勇氣。
俗話說良藥苦口，這句話雖不見得是真理，但實際上良藥卻多苦口。同樣地，我們不敢說所有的決策都會讓人覺得痛苦，但實際上有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。
到了這一步，有效的管理者絕不會說：“讓我們再研究研究！”那只證明這位管理者缺乏膽識。
沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次。面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會問：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來？即使研究出新的方案，它是不是一定比現有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他絕不會因為自己的優柔寡斷再去浪費別人的時間。
不過，如果他的確尚未了解清楚，他也不會冒冒失失地決策。有效的管理者都知道希臘哲人蘇格拉底所說的“守護神”，那是潛藏在人身體內的“神靈”，他不斷提醒我們：“千萬要小心！”
但是，只要決策是正確的，就沒有理由因其執行困難、因其可怕，或因其麻煩而退卻。略加猶豫有時難免，但也僅僅是“略加”猶豫而已。在我認識的許多最佳的決策者中，就有這樣一位，他常說：“我通常總得停下來，多想一下。”
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節上。至于那第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一最重要的事實，也許是有某項疏忽或失誤，也許是研究判斷錯了。
但是，通常在最后總能“豁然開朗”，半夜中想到了線索而突然起床，就像福爾摩斯在偵探小說中說的：“對了，為什么兇手出現時，巴斯克維爾獵犬沒有叫？”
但是有效的決策者不會等得太久，也許一兩天，最多一兩個星期。只要“守護神”不在他耳朵邊，他便會盡快行動。
組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。
公安備案號：34080202000488