HRBP融入團隊三部曲

今天講的是女主角從一個老師轉身為優秀的經理人故事，有三件小事——學游泳、揪頭發、理關系，可以作為HRBP融入團隊的三個臺階。
故事一：在游泳中游泳
當時，我剛從軍隊的學校轉業出來，穿衣服還很“土”，不會化妝，戴一副眼鏡，看上去特別稚嫩。
我進的這家外企是一家法國人開的公關公司，職位是AE（Account Executive）業務助理。
工作了一段時間，有一天，我的組長Team Leader跟我說："你也在這里工作快兩個星期了，我帶你一起去見一下客戶"。
于是，我很高興地跟著他去了，前后不到一個小時，我就坐在那兒記記筆記，也沒說話，就回來了。
這時，公司的法國老板剛好回來看到我們，立刻把組長叫進他的辦公室，那是一間透明的大辦公室，老板在操著一口巴黎口音的英語大聲咆哮著。
大概過了半個小時，只見我的組長灰頭土臉的出來了，出來后他跟我說，你知道他今天為什么發火嗎，就因為我帶你去見了客戶，破了他的規矩。
我說，這是什么規矩，為什么我就不能見客戶？他說，像你這樣Level的人是沒有資格見客戶的，一旦在客戶面前說了不體面的話，或者不該說的話，都是在毀壞他的公司形象。
這一聽給我氣壞了，第一，他給我的感覺是極不信任中國人；第二，他極不信任自己設的這些崗位，AE是具體做執行的人，不能傾聽客戶的聲音，就很難感同身受客戶的真正需求到底是什么；第三，他極其輕視我，對我完全沒有任何的職業尊重，這讓我心理上很難接受。
我記得，當時我身邊的人都只是悶悶地繼續手頭的工作，聽著他房間里隱隱綽綽傳出來的咆哮聲，大概他們在那個環境里待久了，知道水有多深，老板握有生殺大權，這又是家當時還算鳳毛麟角的外企公關公司，所以都很能"忍辱負重"。
而我呢，剛從學校那種單純的環境走出來，傻傻的什么也不知道，什么也不怕，心里想這不也就是一個法國個體戶開的公司嗎？
結果，我做了一件讓所有人都大跌眼鏡的事——蹭蹭蹭走到他辦公室。
我在門口抬手敲門，他當時還在對里面的另外一個總監訓話，所以，他以一種特別不耐煩而且不客氣的口吻說，“What？！”
我說，“我需要知道，你們剛才是在為我吵架嗎？”他說，“對啊，我們是在為你吵架。”
我說，“我做錯什么事情了嗎？”他說，“不是你做錯什么事，是你的上司做錯了事，因為他帶你去見了客戶了。”
我接著問，“這有什么錯呢？”他說，“我不認為你已經熟悉我公司的業務，或者你熟悉這個客戶，到了可以去見客戶的程度。”
我又問他，“那照你這么說，你認為，我應該到什么程度，才算成熟到可以去見客戶？能給我一個個時間表嗎？”
他聽到我這句話后，眼睛睜得老大，表情特別驚訝。后來才知道，在這個公司那么久，沒人敢挑戰他。
他在那里語塞了一會兒，然后說了一句，“你為什么要杵在這里不回去工作！”我說，“因為我需要聽到你說一個屬于我的時間期限。”
他也挺狠的，冷冷拋出一句：“直到我認為你已經Ready（準備好了）的那個時候。”
這次交鋒以后，顯然，我成了他眼里的“刺兒頭”，一下子“失寵了”，他總想把我往外攆。
緊接著發生了一件事，有個客戶要我們幫他做一個News Letter（新聞簡報），這種東西應該在電腦上排版就可以了，或有專門的美編來做設計，但是，當時沒有一個人告訴我這個流程。
接到客戶的需求后，我整整一個周末都耗在公司，自己拿了一張A3紙在上面做設計，這里貼個花邊兒，那里用鉛筆畫個小東西，就這樣磨出來一個小樣。
到了周一，我交給了組長，組長很驚訝，你干嗎自己做這個，你只需要接受客戶的Brief，然后交給做彩樣的人就好，我說，我也不知道具體流程應該怎么樣，沒人跟我說，我就以為該我做，就摸索著做了一個出來。
有意思的是，當老板看到這個我做的小樣的一瞬間，臉色一下子柔和許多，他說，你做得很好啊，以前學過設計？我說沒有，只是跟客戶聊過之后，憑著感覺理解客戶的需求，然后就做了這個。
這件事之后，他對我的態度又有所改觀，覺得我始終還是一個做事的人，職業精神足夠。
這是我進到外企的第一堂課，我沒有海外求學和工作的經歷，只能靠老本行——語言來給自己爭取立錐之地，同時拼命吸收拼命學，在游泳中學會游泳。
這些在企業環境中的沖突，在別人看來可能沒什么，但對我來說，是一種地震式的教育。
我電腦不會，沒人教，就自己偷偷學，算你學歷再高，會兩門外語又如何，在這里沒有業績你就什么都不是，你就是Nobody（無名小卒）。
而且，同事們之間的競爭都寫在臉上，互相防備，因為公司小，大家都在求生存，都需要業績；加之完全沒有企業文化可言，老板不高興就臭罵一頓，大家不敢還嘴，但是，私底下對他也沒有絲毫的尊重。
不過，正是因為在這樣的環境，我“心理成長”的速度驚人：
第一，我也是可以在外企做下去的；
第二，我也是能忍辱負重的，原來屬于知識分子的那種清高，在這個環境里被消磨殆盡，脆弱的心被磨礪出老繭；
第三，發現自己在一個你什么都不是的環境，也可以慢慢闖出來一片自己的小天地，一想到這個我反倒來勁了。
最后，我還是感謝我那時的老板，他激發出我身上特別寶貴的一個特質——你永遠可以去挑戰現狀，雖然暫時看代價很大，但從長遠看一定值得。
（小編短評：我們并不鼓勵HRBP進入一個業務團隊，直接跟業務搭檔死磕或硬剛，尤其是你還不清楚對方的牌面。但是，你要知道，你想獲得尊重，并不是靠一味的忍讓，也許需要策略性的進攻。）
故事二：揪著自己頭發往上提
"摸爬滾打，照貓畫虎"——是對我第一段外企工作生涯最好的描述，只有天知道我是怎么熬過了那個惡補基本功的階段，關鍵是我還挺較真，一直咬牙頂著往前走。
所以，不到一年時間，不能說完全掌握，但也懵懵懂懂把這個行業的底摸了個差不離。
正當我在糾結要不要從這家法國公關公司辭職時，另一個工作機會飄然而至，在一個獵頭推薦下，1993年12月16日，我正式進入摩托羅拉，成為摩托羅拉公關第一人。
我可能真的是選擇了最好的時候進入了外企，進入了公關這個行當的那時候，還是盤古開天地的混沌狀態，只要你不掉隊，就意味著擁有一切可能。
一開始，大家都不知道企業的公共關系具體要做什么，怎么做，公司也沒有負責市場的人，我把公關和市場一塊兒兼著做了，那時的公關領域不像今天這么規模化和程序化，很多事情你就是第一個吃螃蟹的人——工作的過程就是拓荒的過程。
不過，這種情況下，展開工作的難度的確特別大，一切的一切都要重新開始。
比如公司連個品牌調查都沒有，摩托羅拉的品牌在哪兒，從哪開始——你總得知道現在是怎么一個情況，我就自己印小冊子，自己設計問卷問題，然后到處去散，請人家填表格，做相關調查。
調查之后，要發布調查報告，還弄得還像模像樣的：餅圖，柱狀圖，描述現狀，然后分析受眾喜好，預測趨勢，看未來該怎么走，應該做哪些事。事后大家都特驚訝，你一個人是怎么弄成的？
夸張的是我居然敢自己挑大梁，一個人還把摩托羅拉全球的公關會拉到中國來開。我跟他們說，你們這次到中國北京開會，我給你們講講公司在中國消費者心目當中是一個什么樣的品牌形象，也請你們幫我一起出出主意，我下一步的推廣和計劃應該怎么做……
現在回過頭看，那次調查做得太草根了，既沒有調查公司幫我，也沒有Team可以做支持，就我自己單槍匹馬上陣，恨不得直接跑到國貿門口去散問卷，調查結果出來后又拼命聯絡媒體做采訪，營造公眾輿論……
盡管這一切現在看來很稚嫩，調查的樣本量，統計方式都不專業，但是寶貴的是，我還能夠這么去想問題，并且盡可能實現這個想法，給自己定下一個又一個的挑戰目標，這種歷練真的太重要了。
現在回想我在摩托羅拉那八年，眼看著事兒一點點做起來，自己的團隊一點點建立起來，品牌認知度從基本沒有到婦孺皆知，然后事兒也越做越專業，這個過程太妙了。
最終，摩托羅拉從一個大家都沒怎么聽說過的品牌變成一個大江南北家喻戶曉，并且人人對這四個字都朗朗上口的品牌——不謙虛地講，這里面的確有我嘔心瀝血的汗馬功勞。
總的來說，進入第二家外企，我是在前一家公關公司學到的那點東西全用上了，然后邊工作邊吸收，逼著自己成長，抓著自己的頭發把自己往上提溜。
這樣，工作就變成了一個不斷優化自己思維的過程，這個過程肯定有各種成功和失敗，但總體上，你取得的成績和自己做事的專業性，都會像滾雪球一樣越滾越豐厚。
（小編短評：派駐型HRBP，進入業務團隊，場景是新的，流程是亂的，跟換一個工作差不多，如果你已經活下來了，可以嘗試跟女主角一樣——大膽去嘗試，錯了再改過來，無論失敗或成功，你最終的經歷都像滾雪球一樣變得豐厚。）
故事三：做無所不能的螺絲釘
第三份工作是在IBM，也是從負責品牌和公關開始。
2001年10月16日，是我上班的第一天，記憶猶新。
先去人力資源部填了堆表格，然后意外發現公司的聘用合約是永久性無期限合同，而不是那種三年、五年、十年的雇用合同。后來，我發現不只是我，公司給所有正式員工簽的都是無期限合同。
那一瞬間，我覺得這個公司簡直太棒了——公司堅信自己雇來的都是人才，相信每個人都能為它帶來持續的增值，它有一種很篤定的心胸和氣度，認為根本不需要來跟你規定時限，公司好你自然不想離開，同理，你有能耐公司也不希望你離開。
還記得，當天人力資源部給我開通電子郵箱后，我收到很多歡迎的郵件，其中一封是當時的亞太區公關部老大寫來的，他說：“歡迎上船！我有種感覺，你會在這個公司有一個長長的、成功的未來。”
結果，真的一晃眼，已經十多年過去了。
進入一家新公司，最重要的事情是什么，我認為，盡快捋清自己的上下級關系是件很重要的事情。
其實，我當時并不懂這些，那時還是很青澀，沒想那么多，只是憑著自己的直覺做事。后來想想，如果能把這種“憑直覺”變成“有意識”，那么打開工作局面的效率會更高些。
我剛到崗時，我甚至不知道我的兵在哪兒，因為我的下屬，有一半人的薪酬是算在另一個部門那邊，于是，這些人的工作你就很難考核，他可能兩邊都劃水，或者只重視出錢部門的工作，其他一概劃水。
其實，這些同事沒有歸屬感，因為給他們出錢的部門是銷售部門，而做市場或公關的被視為“支持部門”，屬于二線甚至三線。他們的職業規劃和成長計劃也不像銷售人員一樣受到高度重視，這是業務線和職能線的最大差別。
我暗下決心要重建我的家，要“收復失地”，半年內理清這些人的主從關系，誰出的錢不要緊，最后都是公司出的錢，但是人事考核是哪個部門很重要，所以，我就請這些人考慮好，游離于兩個部門之間的結果，就是變成孤兒。
就這樣，我把所有的兵收歸了編制，讓他們知道了自己要守護的陣地在那兒，誰是我們的內部客戶（internal client），我們的“娘家”在哪里。
整理好下級關系后，我試著站在上級領導想另外幾個問題——他們招聘你來的目的是什么，希望你做到哪些事情，以及應該如何與他們相處？
我有國內和海外兩條線的領導，當時我的思考點和主要做法是：
對于國內的領導，我對他的判斷是，他是一個典型的熱愛公司文化的“藍色貴族“，是一個非常睿智的職業經理人，喜歡那些低調務實做事的人。他招聘我來的目的是希望我能以一個專業的、帶有第三方視角和經驗的姿態加入這家公司，所以，我一定要慎言、專業、低調。
對于在海外的領導，因為距離的關系，他對你所做的工作內容并不太了解，所以，我把每天自己在做什么，心得是什么，我試圖做出一點什么改變，比如我試圖把美國和亞太的一些好的工作經驗如此這般運用到我的實際工作中……這些事情及時向海外領導匯報，讓遠在異國的領導隨時知道我的步調和思考。
當“上下”關系捋順了，該捋捋“左右”關系了。
記得當時我的同事大概有十七八個人，我在第一個月里，約每個人的時間去談了一次，每次大概一小時，一個月后，我記了整整3本16開大小的筆記本的內容。
每一個人都跟我說，你來了太好了，太需要你這個部門的支持了……在談話的過程，我了解他們，他們同時也在了解我，我問什么問題，其實他們也都會因此掂出我的分量。
因此，在訪談之前的準備工作一定要做足，要先閱讀很多關于他們部門的資料。
當你做完這些事情，后面開展工作，自然就順利多了。
現在回想我剛入職IBM，特別是第一天的工作，其實挺瘋狂的，一刻不停地工作了14個小時，大大小小的問題接踵而來。
沒有人因為我是第一天上班然后跟我說：你慢慢來。就在入職這一天，大中華區的CFO（首席財務官）跟我說預算有問題，香港的總經理跟我說香港的團隊要換新人，臺灣的經理跟我說心情不愉快，要求換工作……
我辦公室的電話鈴聲響個不停，我感到自己即便長成哪吒那樣的三頭六臂也忙不過來，但我必須得處理，這就是我的工作。
試過百米沖刺嗎？那意味著開始就要進入狀態，然后，中途的加速和沖后的虛脫，還有觸線時耳邊排山倒海的歡呼聲，令人疲憊至極卻也興奮至極。
我入職的第一天，包括開始的那幾個月，像是一次次的百米沖刺，但由此帶來的收獲也比以往幾年的工作都多——這個職位在逼著你，你就應該是這家公司、這個領域、這個環節上無所不知、無所不能的那個螺絲釘，你不能說我是新來的。
（小編短評：如果你是新HRBP，進入一個新業務團隊，到底是先理組織關系，還是先樹專業口碑？讀完主人公的三個故事，相信你開始有了自己的思考。）