什么是人才盤點？
為什么要做人才盤點？
人才盤點怎么做？
如何評價人才？
導讀
戰(zhàn)略確定后，如何能夠順利的執(zhí)行？人才盤點是鏈接戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)鍵，不僅僅是HR從業(yè)者也是所有管理者不可或缺的能力。
當企業(yè)面臨以下幾個問題：
人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務急速擴張，誰能頂上？--人才欠缺阻礙了企業(yè)發(fā)展。
人才儲備不足：創(chuàng)新變革，誰來引領(lǐng)？
培養(yǎng)發(fā)展低效：明星員工，如何保留？培養(yǎng)發(fā)展，如何精準？
啟動人才盤點是最好的解決方案，盤點不僅僅能夠看清人員的現(xiàn)狀，更能夠有效驅(qū)動人才的各項管理工作的推進。
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什么是人才盤點（What）
人才盤點是我在阿里做過的最重要的一項工作之一，另外一個工作是九陽真經(jīng)。
人才盤點是什么？
我給大家打一個比方，我們隔一段時間都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因為我們的衣柜里邊有很多衣服是你買了之后不怎么穿的，這些衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費。
還有另外一個例子就是書柜，我也建議你們每年都要理一理自己的書柜，很多書你不看就趕緊送人，把它們轉(zhuǎn)移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方。
人才也是同樣的道理。
在公司里我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎么對？所以要定期進行人員梳理。
人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，馬云當年就對這項工作的結(jié)果很滿意。因為他覺得自己手里有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌。
我們講到講價值觀就是麻將規(guī)則、廣州麻將、四川麻將、成都麻將，每一個地方的打法不一樣。我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點。打麻將就是要不斷地抓牌、理牌，人才盤點就是理牌的過程，大家都希望自己手里有一手好牌。
阿里巴巴每年有三件大事：
9月-10月做戰(zhàn)略；
11-12月做預算；
2月-5月做人才盤點。
人才盤點由我負責，在2月的時候開始啟動。當時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什么，怎么做。他們清楚了之后就會安排下去，要求各個總監(jiān)向副總裁匯報，副總裁向CEO匯報。
也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結(jié)果匯報給副總裁，副總裁再把結(jié)果匯報給CEO。最后在5月里的一周，每個公司分別“過堂”，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一匯報。
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為什么要做人才盤點（Why）
大家都知道著名的“蓋洛普路徑”，其基本思想是：
軟指標帶來硬結(jié)果。所謂硬結(jié)果(數(shù)據(jù))，就是企業(yè)經(jīng)營的財務結(jié)果，軟指標則是指人的態(tài)度和行為指標。
根據(jù)蓋洛普路徑理論，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用，繼而達到敬業(yè)，敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客，推動企業(yè)利潤增長和股票增值。
也就是說，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們?nèi)说闹匾裕臀抑v的“人不對，事不對”是一個道理。
做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設(shè)起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發(fā)展。其中最重要的是解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題，做到缺什么，補什么。
現(xiàn)任阿里巴巴集團首席客戶服務官戴珊也曾經(jīng)說過人才盤點這個問題，她說：“盤”本身不是重點，是個過程，關(guān)鍵是盤點以后的很多做法更是可以分享的。
那為什么還要盤點呢？
1）從人才角度：看人才本身是否增值。
2）從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發(fā)展。
除此之外，她也解釋說明了人才盤點的價值，在組織盤點的時候，以下四點是需要考量的：
1）領(lǐng)導者對于戰(zhàn)略、組織、文化是否是貫穿的？
2）組織是不是跟未來有連接的？
3）為了培養(yǎng)人才做了哪些事情，而不是只關(guān)注事情本身？
4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到了合適的位置？
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人才盤點怎么做？（How）
人才盤點背后是一套系統(tǒng)在提供支持。馬云手里面大概是200-300張牌，杰克·韋爾奇手里面有5000張牌。
假如杰克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌里的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個人，記筆記。所以他其實是GE最大的人力資源官。
杰克·韋爾奇
杰克·韋爾奇有兩個動作值得我們學習。
第一，每個月他都要趕到GE的克勞頓維爾領(lǐng)導力培訓中心，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨干們在忙什么，跟馬云一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發(fā)生什么事兒了。另外當然他也會分享他的想法，給大家講GE的使命和愿景。這是他20年里面每個月堅持要去干的事情，很了不起。
第二，堅持做人才盤點，5000個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內(nèi)宣布其繼任人選。能做到這一點是因為他手里有足夠多的牌。
我們不需要管那么5000張牌，我們需要管大約一副牌：52張。
人才盤點要盤三種人，一副牌：
第一種人是你的直接下屬，5-10個人。
你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。
第二種人是你下級的下級里面的“2”和“1”（注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優(yōu)秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。
第三種人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術(shù)崗位。在這些技術(shù)崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設(shè)計師，最重要的技術(shù)專家，等等。
人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。當然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數(shù)量也會增加。
馬云手里有兩三百張牌，他自己關(guān)注的范圍可能是一打，后面有阿里的組織部幫他管。杰克·韋爾奇手里有5000張牌，后面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點。
戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點時，提到了三點最重要的經(jīng)驗：
1)視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的；
2)問題導向：謹慎去判斷，是人的能力問題，還是業(yè)務發(fā)展的問題？很多時候業(yè)務會變化，我們的業(yè)務已經(jīng)往那個方向走了，可是人還站在這里。
3)自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。
那當阿里人才盤點結(jié)果被質(zhì)疑的時候，怎么辦呢？
第一，用數(shù)據(jù)說話；
有時候數(shù)據(jù)比人靠譜（從數(shù)據(jù)來看，第一年的數(shù)據(jù)比往年的晉升比例還低，更嚴格了，也因此沉淀了很多人的數(shù)據(jù)，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適）；
第二，做開放平臺。
有條件地公布（因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業(yè)務里面被整個全淘寶看到）。
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人才如何評價？
首先我們要結(jié)合每個人的簡歷、業(yè)績表現(xiàn)、潛力如何、排隊怎么樣，潛力怎么樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的了解。
其次，我們要分別觀察他們的“心、腦、手和錢包”。這個管理人才的四個方面是我的一個發(fā)明。
心，是指他的興趣和激情所在；
腦，取決于家庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同；
手，是指一個人拿結(jié)果的能力，這個人過去做了什么事情；
錢包，是指這個人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結(jié)合起來。
在阿里關(guān)于人才會有四種“比喻”：
1)明星；（指有才又有德的員工，阿里的態(tài)度是對明星大膽用。）
2)野狗；（指有才無德的員工，對野狗限制用。）
3)黃牛；（指能力差一點但任勞任怨的員工，對老黃牛放心用。）
4)小白兔。（指有德無才的員工，對小白兔不使用。）
阿里每年盤點，特別關(guān)注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。因為組織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創(chuàng)造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。
當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗，當公司大了，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司里發(fā)展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老板。如果他在公司里總是挑老板，那么我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關(guān)，如果能夠過這一關(guān)，我們下一步再重用他。
“三年動一動”也是我的發(fā)明。一個人在一個崗位上如果連續(xù)三年沒有動過，建議你考慮給他動一動。
原因是什么？
舉一個真實的例子:
一個連鎖品牌的重慶店業(yè)績非常出色，在公司里全國排第一，但是那個店的總經(jīng)理已經(jīng)在這個崗位上連續(xù)做了9年了，這個人已經(jīng)完全沒有激情了，這就是問題所在，他早就應該被解放出來去做更大的事情，比如去負責一個省，一個大區(qū)。
但是他9年來一直在做這個重慶店的店長，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做了8年了。所以在人才盤點中如果發(fā)現(xiàn)有人在他的崗位上三年沒動過了，建議你打一個問號，考慮一下要不要給他動一動。
我們畫同心圓，三個圈，從里到外分別是：舒適圈、挑戰(zhàn)圈和恐慌圈。
一個人在哪個位置的狀態(tài)是最佳的？
我的答案是：最好的狀態(tài)是一只腳在恐慌圈，一只腳在挑戰(zhàn)圈。這就像好未來張邦鑫說，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，也使我們更強大。
所以一只腳踩在恐慌圈，一只腳踩在挑戰(zhàn)圈的狀態(tài)就是最好的時候，因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，這時候最能激發(fā)他的斗志和創(chuàng)造力。
最糟糕的是完全待在舒適圈里面，當然完全處在恐慌圈里面也不行。所以人才盤點的時候我們要搞清楚，團隊里誰在舒適圈，誰在挑戰(zhàn)圈，誰在恐慌圈，我們應該怎么辦。
評價之后緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃。如果只是評價，沒有接著行動計劃，等于白盤。
這里我也再次提醒大家，我們用人應該是用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以后就改不了了，除非遇到重大挫折或變故。
現(xiàn)任阿里巴巴集團首席客戶服務官，戴珊
盤點的結(jié)果如何應用？戴珊說：
公司在發(fā)展的過程中，要有一定的考核機制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一點。
在很多外企，很多時候做了正確的決定，可是過程太冷血，于是結(jié)果就不那么好。對于我來講，我能理解跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經(jīng)有過輝煌戰(zhàn)功的人，沒有功勞也有苦勞。
但是，當有一天發(fā)現(xiàn)他不合適的時候，怎么辦？如果你因為不敢跟他談留著，雙方都痛苦。他不痛苦嗎？新人不斷進來，他的地盤越來越小，職責越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，別人還這么看他，不痛苦嗎？
你為他好，你就應該作出一個決定，領(lǐng)導者一定要站在員工的角度，到底什么決定對他是最好的？不一定留在這里是最好的，不是說離開阿里就沒有好的工作。作為領(lǐng)導者，當有一天他們離開你的時候，他會活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊。
請人走的方式有很多，但沒有某一種適合所有人的方式，因為還是要基于你對于個體的判斷。有的人我是立馬請他走的，一刻都不會挽留。你的談話是以人為本的談話，還是以事情為本的談話，結(jié)果是完全不一樣的。
另外一個話題，從投資人的角度來看，隨著公司成長我們很關(guān)心隨著公司的成長，估值的變化，公司的團隊有沒有發(fā)生改變？所以我們嘉御基金內(nèi)部也在不時地討論，哪家公司團隊發(fā)生變化了。
我們投這家公司的時候團隊是這些人，這兩年三年下來，如果團隊沒發(fā)生變化，沒有隨著公司的估值提升同步升級，很可能這個公司就沒有后勁了，因為業(yè)績的成長是靠團隊的成長，這二者之間是有直接關(guān)系的。
公安備案號：34080202000488