年中人才盤點的那些事！

又到年中，相信很多企業(yè)都已經(jīng)組織或開始人才盤點項目，每個企業(yè)情況不同，HR在項目執(zhí)行過程中會遇到很多問題，希望本文能幫助大家打好人才盤點這場仗！
感興趣的小伙伴們趕緊往下看吧！
人才盤點Q&A
Q1：人才盤點項目應該由誰發(fā)起？
人才盤點的項目發(fā)起者其實有三種：老板，HR，業(yè)務總。
業(yè)務總發(fā)起一個項目，雖然不是常態(tài)，但是一旦發(fā)起就說明他一定覺得現(xiàn)在的部門有特別大的問題，所以他想做這樣的一個項目。一旦他作為需求方，這個項目會運作得非常順利。
老板發(fā)起項目，通常也會有兩種，其實在民營企業(yè)很常見。到底是一代還是二代發(fā)起項目？我們有時候會說，民營企業(yè)，一代是老板用最傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式，打下了江山。而往往，企業(yè)的變革，都是由二代驅(qū)動的。所以老板發(fā)起項目的時候，我們需要確認老板最主要的目的是什么。
HR發(fā)起項目，其實主要是希望通過項目能夠把企業(yè)的現(xiàn)狀盤一盤，確定接下來的工作方向和重點。
總結(jié)一下會發(fā)現(xiàn)，不同的角色發(fā)起這個項目，價值是不一樣的，所以再項目開啟之前，我們應該明確這點。
Q2：人才盤點項目應該盤點誰？
在我們做項目的過程當中會發(fā)現(xiàn)，盤點對象一般分為兩種，一種是比較普遍的，就是會從中層開始盤，基本上見過10個有8個項目，問HR想盤點什么人，HR都會說要盤點中層。所以這是一個具有普遍意義的，從層級做切分的方式。
但是從盤點的初衷來講，我們要盤的人才一定是基于當前的業(yè)務挑戰(zhàn)，對企業(yè)來說非常重要的人。所以除了按照層級切分，其實還應該關(guān)注核心人才。
互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)團隊比較重要。
偏銷售的快銷品行業(yè)，銷售團隊比較重要。
房地產(chǎn)行業(yè)，城市總比較重要。
我們會發(fā)現(xiàn)在不同的公司，到底盤點誰，一定是基于當前公司的發(fā)展，哪一類人群是相對來講最稀缺的，哪些人才是企業(yè)最核心的人才。所以總結(jié)一下，在考慮盤點誰的時候，一定思考兩方面。第一個是層級，第二個是企業(yè)的核心人才。
Q3： 如何更加有效地說服老板做盤點？
公司老板關(guān)注的事情是什么？主要是業(yè)務增長等問題。帶著這樣的目的，我們要站在老板關(guān)注的角度去思考為什么要做人才盤點，什么人能帶給企業(yè)更好的業(yè)務增長，人均效能是否偏低，是否需要調(diào)整人員結(jié)構(gòu)等等。這樣，老板可能會更加能認可人才盤點的價值。
此外，老板對于公司的經(jīng)營管理有著深刻的洞察，他們的思維習慣是去閱讀財務報表，從數(shù)據(jù)當中提煉一些東西，所以我們的人才盤點項目也應該能夠提供一個可以把人才量化的方式。就像盤點我們的庫存一樣，盤點我們的人才資產(chǎn)。
另外一個建議，順勢而為。也許老板當下關(guān)注的是核心人才流失的問題，或者他關(guān)心的是怎么去招一兩個特別牛的業(yè)務帶頭人的問題。這個時候我們可以看一看從戰(zhàn)略的角度、從老板的關(guān)注點，哪些事情可以和我們現(xiàn)在正在做的人才盤點，人才識別的工作關(guān)聯(lián)起來，然后借力去推動它，當然還要幫助老板能夠認識到這里面的價值。
Q4：盤點中，如果對人才的評估結(jié)果和老板的認知不一樣，怎么辦？
老板看人關(guān)注的是什么？這個里面的標準可能我們需要澄清，通常來說可能會涉及到經(jīng)驗、績效、工作態(tài)度等。所以一般我們在盤點之前會需要先澄清一個人才的標準，就是這個崗位或者說未來三到五年后要做這個崗位的人，他需要什么樣的潛質(zhì)，怎么樣才能達到公司要求？我們需要先把標準統(tǒng)一。
第二步，我們在拿到盤點結(jié)果后，需要和老板開一場校準會。校準會特別有魅力，是特別能體現(xiàn)HR專業(yè)性的地方。
校準會有兩個入手的點。
首先，需要高層的重視，就是老板自己要親自參與盤點會，要來聽每個人的意見，并進行深度討論。
第二，作為HR事先要做好充分的準備。關(guān)于這個人過往的業(yè)績，工作的表現(xiàn)，甚至是很多同事、下屬、配合部門人的意見要充分的收集，把所有的資料都準備好才能保證校準會的順利進行。
Q5：盤點會當中，作為一個主持人應該扮演的角色有什么？
第一，要能夠組織好大家把這個討論進行下去，這個就涉及到對話題的一些整理，當大家跑題的時候拉回來。更重要的是我們要聚焦到對這個人行為和素質(zhì)的探討上面。
第二，當大家的意見有沖突時要引導所有的人充分地表達他們的意見，不要回避沖突。讓大家把想法都說出來，這樣我們才能得到比較客觀的結(jié)論。
Q6：如何應用盤點之后的結(jié)果？
首先，我們可能會用于識別內(nèi)部人才的分布狀況，公司內(nèi)部有多少高潛，經(jīng)驗值百分之二十的潛力人才，百分之五的高潛人才，在組織當中到底是哪些人，可以做明確的定位。
第二，盤點管理者的領(lǐng)導力水平，通過盤點結(jié)果可以形成一個立體的領(lǐng)導力地圖。應用于激勵保留，比對潛力高績效好的人予以更多獎勵，給不太好的人提供更有針對性的培訓。
第三，崗位安置。候選人不適合現(xiàn)在的崗位，績效和潛力都不好，此時可以考慮公司內(nèi)部有沒有其他的崗位比較適合。
簡單總結(jié)一下人才盤點結(jié)果應用，像培訓發(fā)展、激勵保留、潛才識別、崗位安置等等都是可以的。大家的思考方式應該從企業(yè)現(xiàn)在面臨的業(yè)務問題著手，是否可以通過人才盤點項目解決這些問題。而不同的業(yè)務問題下人才盤點的重心也有差別，盤點注重在哪個環(huán)節(jié)上，結(jié)果應該重點輸出什么內(nèi)容。
Q7：企業(yè)對人才的要求處于變化之中，每次盤點，都覺得已有的標準可能沒辦法涵蓋公司的要求，這個怎么破？
第一，我們可以設置輕量級的標準，并經(jīng)常做修訂。大家把標準做得輕量級，不要糾結(jié)標準是否完美，而是應該思考說這次盤點我們最關(guān)注的問題是什么，先把這個核心鎖定。關(guān)于標準，我們可以通過內(nèi)部討論、借助現(xiàn)有的模型建立，不用做得太復雜。
第二，盤點一定是動態(tài)的，以前有企業(yè)說盤點一定要特別精確，但其實組織每年都會做盤點項目，當有些人的盤點結(jié)果很難拿捏的時候，大家可以再討論充分后達成一個共識。因為明年還會做盤點，我們不會把一個盤點結(jié)果用十年對嗎？所以盤點的精確性的要求并不是那么高，但是時效性的要求可能會更高一些。
所以我們給大家的建議是，不要讓人才盤點的周期拖過半年，周期比較短的話，評估結(jié)果與校準會得到的結(jié)果就越接近，參考價值就會更高。
幫大家總結(jié)一下：
第一，標準是否是輕便的，小步快跑的配合著公司的戰(zhàn)略變化，是不是與盤點評估的內(nèi)容關(guān)聯(lián)的非常密切，是不是有業(yè)務部門很多意見的參與。
第二，盤點動態(tài)的結(jié)果不糾結(jié)于每次的結(jié)果要絕對精準，但是每次結(jié)果都能反映這個候選人在當前的一個周期下全方位的狀態(tài)。
Q8：我們的員工進入人才池之后，出池的標準應該如何制定？
人才池的建設是為了什么？要么是為了特定崗位儲備人才，要么是提升一下領(lǐng)導力等，一定是在你這個人才池建設之初就有了關(guān)于人才池成功的一個目標。
所以回到我們一開始探討人才盤點計劃，人才池計劃，最終極的目標是什么？在設定那個目標時就會設定他的成功標準，所以出池就是來判斷這個人是不是達到我們當時的標準。
在具體操作的時候有幾種：
企業(yè)急需的人才，比如零售企業(yè)半年的時間需要培養(yǎng)一批店長，所以這個人才池計劃的周期其實就是半年，半年之后，所有人強制出池，要么晉升，要么淘汰，回到原來的崗位上。
還有一種，其實并沒有特別明確的時間，公司希望人才一直在人才池中培養(yǎng)，有崗位需要時，從這群人里面撈看誰比較好，沒撈出去的繼續(xù)放到這個池子里面培養(yǎng)。
最后做一個總結(jié)，不建議大家盲目地進行人才盤點，或者說，為了人才盤點而盤點。更多的時候需要去考慮戰(zhàn)略，考慮人才管理的目標，根據(jù)目標執(zhí)行各個項目。