自從李剛沖冠一怒離職后，他就陷入了反思。自己是這場雙敗結局的始作俑者，問題究竟出在哪里？
難道是分錢的問題？并不是，每月的工資都如期發放，至于年底的考核獎金沒到期自然不算。
難道是為了追求更高的待遇？顯然也不是，自己連新工作單位都沒找，根本談不上為高薪跳槽。
是溝通不到位嗎？似乎也不是，即使掛著“總經理”的名頭，很多工作也都在及時匯報和請示。
難道是信任問題？但發生的不信任事件，這也不是第一次了，如果是自己的情商與逆商有問題，但這是問題的根本嗎？如果讓自己再次選擇，自己似乎仍會義無反顧地離開。
難道是老板做得不對？似乎也不是，從《總經理辭職信的回復》就能看出老板的困惑和糾結，為了企業的安全運營一直兢兢業業、如履薄冰會有什么錯？
雖然說不清自己的離開對企業是好是壞，但從老板挽留的態度看，他也不想讓自己離開。從自己的角度來看，這也不是自己期望的結果。
后來網上公開了《一位人資總監的辭職之殤》和《一位老員工對<人資總監辭職之殤>的回復》，評論數萬條，但莫衷一是，甚至分成了兩大陣營。
從雙方各自的角度看，似乎誰都沒有錯，那為什么正確的邏輯卻得到了一個雙方不期望的結果？頗具諷刺意味的是，李剛之前自以為傲的留人辦法用到自己身上，居然無效。
自己在負責人資部時，留人的主要措施也是常規的制定個人目標并進行職業規劃，然后確保利益分配時考核公正。而自己這次離職，顯然與考核、規劃沒有關系。根據自己接觸到的很多職業經理的離職情況來看，大多與自己的情況類似。
那么，員工決定離職的那一刻都在想什么？如果自己是老板或人資經理，該怎么處理這件事？
企業中常見的現象是，企業這艘船在海里劈波斬浪，老板是拼盡全力掌舵的船長，身體已演化成船體的一部分，與船同在；員工是岸邊的纖夫，即使人在船上，遇到風吹草動時，也會立即棄船逃生。
輪船行駛在前途未卜的大海上，悖論一直與船同行。“船長”需要的是船員拼命劃槳，干出成果，利潤不斷增長，“船員”要的是錢多活少離家近；“船長”希望船員理解企業經營的困難，“船員”則希望老板體恤自己生活的不易；“船長”想讓船員把劃船當成事業來做，“船員”在想“船是你家的，少來忽悠我”，于是當一天和尚撞一天鐘，得過且過。
二者各自盤算著小九九，在沒有共同利益的驅動下，卻各自不切實際地期望著自己的利益最大化。
如同對待一個孩子，老板是孩子的母親，員工就是母親雇來的保姆。母親總期望保姆能像對待自己的親生孩子一樣，而不僅僅停留在“受人之托，忠人之事”，但發現保姆這個外人就是用心不夠，而母親要為這個孩子的終極未來負責，因此就很難放心、放手。
而保姆認為，沒有幾個保姆愿意費心費力，當某一天自己的階段性價值失去后，利益還有保障嗎？因此打工就是打工，差不多就行，怎么可能像母親一樣動用自己的所有資源來培養雇主的孩子？即使孩子未來飛黃騰達了，還會記得反哺保姆嗎？也許那時早已天各一方。所以一旦感覺不好，就會立即另擇明主。員工和老板就在這種糾結中維持著脆弱的關系。
李剛想起了一個故事：
英國一位哲學家做了一個實驗，他問兩個人：“如果我給你們一百英鎊買你們的老婆，你們賣嗎？”兩個人同時搖頭不答應。
隨后他又問這兩個人：“如果我給你們一百萬英鎊買你們的老婆，你們賣嗎？”一個依然搖頭，另外一個人想了想，點了點頭。
他繼續問那個搖頭的人：“如果我給你一億英鎊買你的老婆，你賣嗎？”這個人終于點了頭。
這說明，任何決策的取舍，都是兩種力量的博弈，單從離職這件事本身而言，只要成本足夠高，就能影響到個人決策。人性決定了投入越多、越難得到，往往越去珍惜。這同樣也是一些著名的企業在面試時，故意將面試環節設計成六七輪的原因之一。
如果企業是自家的，自己還會這么任性離開嗎？
李剛反復思索著朱熹的“格物致知論”，最后終于想明白了：在留人上，之前采取的措施是“正向的”拉動，方法停留在“疏”上；而離職的本質是一種反向的“運動”，需要的是“堵”。因此，最應該考慮的是“在什么情況下，員工才不會離職”，然后再疏堵結合。
從情感的角度講，離職有兩類情形：
一類是感性的，內心感覺“受不了了”的離職，自己就屬于此類。當很多的“不舒服”積聚多了，一旦出現某個導火索，就會立即引爆離職。其實核心在價值觀的不同。
另一類是理性的，情形會比較多。例如，該公司不值得繼續投入、待遇不能兌現、發展受限、缺少認同和成就感、有更好的機會出現等。
要想讓核心員工身心都留在“船”上，不再隔岸觀船，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。這就首先要識別是不是“同船人”，然后讓他們上了船就不想下去，想下也不會那么容易。這自然就在一定程度上解決了留人的問題。
一個人在什么情況下才不會離職？這要從七個方面考慮：
1.
識別價值觀分歧者
留人應該從招聘開始，在招聘前就要考慮哪些人該進入企業，哪些人不該錄用，免得投入了招聘、行政、培訓等大量的成本才培養出來的核心員工，最終卻發現自己在為“他人做嫁衣”。而識別的方法，則是考察價值觀是否匹配。
價值觀的概念比較抽象，簡單說就是對問題的重要度排序，你考慮客戶第一，他考慮利潤至上；你考慮質量優先，他認為成本為重；你提倡奉獻奮斗，他追求個人利益；你倡導以人為本，他認為集權高效。
當遇到這種價值觀不一致的應聘者時，哪怕對方再優秀，都不應該被錄用。價值觀并沒有對錯，但如果雙方價值觀相反，對方隨時可能會中途“撂挑子”，關鍵是在職期間有可能割裂企業積淀的文化。
2.
留下那些“同船者”
在涉及留人制度前，首先需考慮哪些人該留。根據80/20原則，為企業創造80%價值的往往是那20%的員工，因此只需考慮如何留住這20%的核心員工，然后將有限的資源和精力放到他們身上，而不是全員。
這可以利用為企業創造價值的那些要素，來設定星級評定體系。譬如，績效考核分數、創造發明、重大貢獻、合理化建議、優秀員工資格，甚至出勤率、加班等，經過這種星級評定的方法篩選，這既識別出能力與價值貢獻的區別，也解決了所有員工晉升的方向和通道，還解決了公平競爭的問題。
3.
減少情緒化離職
人是情緒化的動物，在日常工作和管理過程中，不可能沒有矛盾和摩擦。如果不提前解決由此帶來的情緒問題，就意味著存在著離職隱患。“不得不去上班”與“盼著去上班”，自然會產生兩種結果。
這可以參考阿里的“政委”思路（中小企業無需專職）。簡單有效的辦法是，由直接主管來提供部屬的思想動態，高一級的管理者來談心溝通，讓員工的情緒提前發泄出來，而不是憋在心里。對三星級以上的員工則可定期組織茶話會等。
必要時，可以建立一個情緒發泄的綠色通道。譬如，聘用第三方的咨詢機構，專門解決核心員工的“情緒危機”。
4.
形成命運共同體
為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是不可能持續的。因此，要想破除員工的“保姆”心態，就要將企業、老板和核心員工這三者共同“捆綁”到一條船上，變成一個責任共擔、利益共享的共同體。這可以考慮利用“在崗股”的利益分配模式，來實現彼此長期合作并全力以赴實現目標。
“在崗股”的含義是，只要員工在崗，每年都會根據企業效益進行利潤分紅和配股，但以任何原因離職，股權都會自動失效（離職時可以根據合作的年限，如3年、5年、10年等分階段計算在崗股折算現金的比例，并退還個人現金投入的部分），讓核心員工既有長期奮斗的動力，又有能解除后顧之憂的保障。
在崗股的另一層含義在于，一旦企業遇到風險，譬如現金流出現問題，如果每人投入10萬元就能避免自己的100萬元在崗股“打水漂”。權衡利弊后，這些核心員工可能就會主動選擇以小搏大。
心不在船上，就永遠不會全力以赴。因此“在崗股”必須有個人現金的投入，因為一個人投入后的心理會跟“白撿來”的完全不同。這也是讓職業經理先投資再授權，大多職業經理不肯的原因，因為要隨時準備“跑路”。
5.
值得為企業付出
要給員工敬業和奮斗的理由。這可以結合馬斯洛的五層需求理論，根據絕大多數核心員工所處的需求層級，制定整體的人力資源政策。
譬如，當核心員工大多處在30多歲，上有老下有小，等待每月的工資支付房貸時，企業對其講理想、成就與情懷就沒多大的作用了，他需要的是用工資解決明天的生活問題；
當面對的是一幫剛畢業不久，經濟壓力不大的群體時，你把待遇提得再高，只要缺少了人本關懷和自由奔放的空間，離職率照樣會居高不下；
當面對的是一些高能力、高薪的群體，如果他們缺少了能力發揮的平臺，不能獲得信任和成就感，離職也是遲早的事……
了解員工的想法，可以搭建以獎勵為主的合理化建議平臺，收集員工的意見，然后進行分類整理，主要分析、解決那20%的高價值員工的訴求。
6.
識別離職動態
孫子兵法云：“知己知彼，百戰不殆。”
對員工的思想動態，作為主管要明察秋毫，一旦有離職動向，迅速采取彌補措施。
根據行為心理學，員工離職前會出現以下幾種預兆：
會議上沉默不語、征求意見時都說“行”、對工作的積極性和主動性突然下降、工作效率變低、對團隊活動不感興趣、不愿接受新任務、工作紀律散漫、時常比較公司、經常抱怨和爭執、頻繁請假、詢問年終獎金和休假政策、打聽社保繳納時間、不時接聽私人電話、經常往家搬東西、催促報銷、集中歸還所借物品催繳自己借出物品等。
這16項行為是一個漸進的過程，從想法萌生到正式決定，再到采取行動找好下家，最后到無法挽回。針對每種狀態，要分別采取相應的措施。
7.
增加離職成本
一個人離職決策的過程，往往是一種收益與損失博弈的過程。
根據離職的可能性，分為兩類：一類是可挽回的，一類是無法挽回的。
無法挽回的，往往是基于自己的職業規劃或對企業沒有信心，已找到更好的發展機會，此時的思想工作對他們毫無作用，這時最好的做法是做好離職訪談，通過他們離職的原因，深刻反思企業的問題，并加以改正。
對“猶豫型”的離職者就要讓他離職損失最大化，讓其望而卻步。可以從以下幾個方面入手：
重構核心技術和管理崗薪酬體系。在設計核心崗位的薪酬體系時，可以將其薪酬分為三部分，當月薪酬+季度獎金+年終獎金。除了當月薪酬外，對季度和年度部分原則上滯后發放，或者將年底部分轉化為股份，利用在崗股進行制約。也就是一旦離職，之前所有非繳納現金部分的股份歸零，這種長期收益的損失，是一般人無法承受的。
培訓投入金額化。將核心崗位的技能類培訓，轉化為企業的金額投入，每次培訓都入檔保留，并提前在合同中體現。一旦離職，這些投入將轉化為離職成本，同時在培訓協議中約定必要的服務年限。
建立福利依賴體系。完全靠高工資留人，是最無能的人資經理的懶辦法，薪資往往能上不能下，企業不堪負重，也很難永保第一。而福利的作用恰恰可以彌補員工的穩定心理，其作用不能激勵，但能“保障”。
因此，可以每月或階段性選擇不同的沖刺目標，獎品最好是員工日常的用品，譬如牙膏、牙刷、米面醋等，一旦形成依賴后突然中止，會讓其有很大的失落感。因為員工離職比較時，痛點對決策的影響會更大。
對離職者而言，收益最大的是進入同行業，這也會對原來從業的企業造成不小的麻煩。因此，讓離職后收益最小化的措施之一是競業限制，一旦進入同行業，付出的代價讓其望而卻步，從而收回跳槽的想法。
留人的道、術之用，存乎于心。取予之間，顯示出掌舵者的格局與大智慧。
東漢末期，有一個著名的學者、評論家名叫許劭，他不僅以才華出眾為人推崇，而且以評鑒世事聞名當世。
他在遠見卓識的《予學》中說，“人皆有圖也，先予后取，順人之愿，智者之智耳。”（人活在這世上，都是有追求和企圖的。先給予然后獲取，先順從他的心理愿望，這才是智者的智慧所在。）
“強者不予，得而復失。”（得勢的人不肯給予他人，目前的所得將來也會失去。）
但做企業并非是慈善機構，也不能一味遷就員工的高福利，既要“既以為人，己愈有；既以與人，己愈多。”又要量入為出，可方寸之間，又有幾個能像締造華為帝國的任正非拿捏得那么精準？
公安備案號：34080202000488