當我們談到管理，企業家們真正該管理的對象是誰？不是產品，不是人力資源，也不是干部，而是要把整個企業組織作為一個管理對象。
很多人在談向世界一流企業、向華為學習，洪老指出，一流企業高效益背后的秘密其實就是高效的管理產生的高效率所支撐的，所以真正能夠戰勝對手的其實就是公司的管理和服務。
就像我們每個人都可以成佛一樣，我們每個人都可以成為世界級企業家。關鍵是我們要做正確的事，要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，要做正確的事。
我們講我們要以企業組織為管理對象，大家首先第一眼看到的不是產品，不是人力資源，甚至不是你的干部，而是整個企業作為一個組織，作為一個管理對象。
01
組織必須有明確和集中的
共同任務來凝聚
什么是企業組織？組織是一群專門人才，是基于一個共同的任務而在一起的工作團體，它不同于社區、家庭等傳統的社會群體，組織不是基于人類情感本身和生存必須而自然形成的，而是基于特種目的而安排出來。所以組織是一種人為的產物，雖然是人為的產物，但是還是被期望永存，就是我們希望做百年老店。
但組織要依據任務而建成，什么樣的組織為什么目的而存在，首先，我們一定要搞清楚，我們做企業不是說因為大家有感情，很多企業說自己的文化是“家”的文化，其實大家想一想，我們員工需要在這個企業里尋找“家”的感覺嗎？其次，每個人對“家”的感覺其實是不一樣的，有的人出生在很和諧的家庭，對家的感覺很好；有的人出生在很破碎的家庭，對家的感覺不好，有的是大家庭，矛盾沖突很多，有的家庭就是獨生子女，他是小皇帝，所以你讓他在企業里面找家的感覺，到底找哪種感覺？這個是大家要考慮的，尤其是中國的企業家。我曾經開玩笑，我說你們把企業做成一個家的感覺是因為企業家都有家長意識，都是自己想做家長。
社區、社會、家庭是依據一種可以把人類維系起來的凝聚物，比如說語言，咱們中國人都講中文或者華人多講中文，咱們東方華人圈子都是“華人文化”，它是一種自然的存在，而企業是人為的存在，所以有很大不同。這種人為的組織“只有集中精力于其任務時才有效”，組織必須有一項明確和集中的共同任務才能把成員凝聚起來，組織成員為組織做貢獻的絕對條件是讓其知道組織的任務和使命。
所以如果大家到了企業，到了組織，必須要知道這個組織是干什么的，任務是什么，使命是什么；一個組織必須有對其使命精神和任務負責的人，這個人就是企業家本身。所以我們要以組織為管理對象，要把組織的任務、組織的使命、組織的精神，這些東西要搞清楚。
02
組織的構成要素
企業家要以組織為管理對象要知道組織由什么要素構成。組織的構成要素無外乎就是這么幾種：一個是我們組織里面有領導、有干部，我們知道干部要干什么，我們組織里面有人，有員工。我們知道有人的地方就有文化，有組織的文化、企業的文化。我們這么多人需要協同工作，所以我們需要有流程，我們這么多人需要有效的組織，就要有組織結構，要有部門。我們這些人需要有工具，需要有機器設備，需要有基礎設施等等……這是組織的要素。當然這個是一種中觀的角度，就像我們每天早上起來看到太陽，我們感知的世界是一個中觀的世界。
麥肯錫的“7S模型”，是通過幾千家公司組織能力構建的咨詢經驗提煉出來的，在一個組織里面要有戰略、有結構、有管理體系，有干部員工的作風，有人，而且人還要掌握技能，這么多要素都是互聯互通的，核心是共享價值觀。這個模型是組織里面的微觀模型和日常聯系的一個模型，就像我們看中子、原子，是這樣的一個模型。所有的東西都是互相作用、互相影響的，所以“以組織管理為對象”就要知道這些基本的概念。
03
靠管理上的高效率
實現經營上的高效益
在組織系統的基本概念下我們要注重組織的均衡建設，除了這些要素之間的均衡建設，對于我們企業家來說，要做的是經營和管理的均衡。什么叫經營和管理均衡呢？大家通常把經營和管理混為一談，稱之為企業經營管理，其實經營、管理是兩個不同的事情。
企業是一個人為的功利性組織，他是為了完成商業目的而設立的。什么是功利？功利就是利益。企業靠什么去實現對利益的追求？那就是要以企業內部的功利去求外部市場的利益。企業當前的獲利水平是由目前擁有的能力決定的，企業未來的獲利水平是由其未來擁有的能力決定的。當企業缺少自身能力而追求外部利益必然走上投機。企業的內部能力包括經營能力和管理能力，這是兩個不同的主題。
這兩者有什么差別呢？企業的效益不來自于內部，除非你是央行，是印鈔機，你自己能印錢，否則我們都要通過我們的產品服務，通過市場、通過交換被客戶認可，企業才能實現效益，所以我們經營要以客戶為目的。企業的效益來自客戶，所以我們要圍著客戶轉，“以客戶為中心”就是圍著客戶轉，圍著客戶轉的目的就是從客戶口袋里“掏錢”，但是你不能直接拿，直接拿是小偷。你要通過你的產品和服務去跟客戶交換。那你跟客戶交換就存在一個問題，客戶認可不認可你的產品和服務，所以以客戶為中心是為了我們企業達到經營的效益。
為什么要有管理？企業內部的管理并不能解決企業賺錢的問題，這也是為什么很多企業家不重視管理。因為他覺得管理這個東西沒用，繁文縟節，不賺錢，確實不賺錢。但是它可以為經營服務，因為管理意味著高效率，它是與低效率做斗爭的工具和手段。所以管理必須要和效率掛鉤，不能提高效率的管理那是偽管理，不是真正的管理。
管理要實現效率最大化，必定以工作績效為核心，所以管理不是看你做了什么，不是看你有多少表格，不是看你有多少培訓，而是看你的工作有沒有產生績效，人均效益有沒有提升，市場份額有沒有增加，客戶滿意度有沒有增加，這些才是管理。管理要實現效率最大化，必須以工作績效為核心，持續提高組織內每個環節每個人的工作績效。管理的核心價值在于效率，這既是管理的目標，也是衡量管理水平高低的重要標準。要依靠管理上的高效率來實現經營上的高效益。
現在很多公司經營管理失衡，特別是很多創業者都是擼起袖子加油干的，都是干具體的，對產品津津樂道，對搞定客戶也很有心得，這些都是經營；然后管理就覺得我招一個什么人來就能搞定，這是搞不定的。只有我們自己在思想認識上把經營和管理放在同等重要的位置才行。
如果我們過分重視經營，將全部精力聚焦于效益，會以經營代替管理，使得先進的經營模式和落后的管理并存，管理就會喪失經營的效益，使企業難以實現持續的增長。你這個行業好，你的利潤怎么會15%，我才5%，這是管理的問題——沒有沒落的行業，只有沒落的企業。不要覺得別人家的田都是肥田，我們家的田都是鹽堿地。
04
真正戰勝競爭對手的
是管理和服務
世界一流的企業經營模式差距很大，但是擁有世界領先一流的管理方法，并實現經營的動態均衡，人均效率是一項重要的指標，世界一流企業高效益背后都是高效的管理產生的高效率支撐。所以華為有個說法叫真正戰勝競爭對手的重要因素是管理和服務，為什么這么說？并不完全是人才、技術和資金。因為人才、技術和資金這三個要素如果沒有管理就不能把它擰成一股繩，不能把它擰成一股繩就形不成力量。沒有服務就失去方向，達不到目標。所以管理和服務的提升是中國企業走向世界企業的必由之路。
所以為什么華為愿意請那么多顧問，請那么多專家來，其實就是認識到管理和服務的重要性，認識到管理和服務才是一個企業的核心競爭力。所以中國企業缺的不是經營能力，我相信大家在座的積極性都是經營高手，缺的是管理能力。經營和管理的失衡使得生產力低下，所以大家要多花一點時間在管理提升上面。
服務就是給客戶提供的產品和服務，講服務就要講服務對象，就要講服務的抓手。其實以客戶為中心，后面我們還要延伸一下，客戶不僅是外部客戶，還包括內部客戶、包括上下游，所以生產制造供應鏈的人地位也挺高的，為什么？他們是研發的客戶，因為研發的產品要到生產部去生產，它們是研發的下游，下游是上游的客戶。而不像有的企業，研發人員看不起供應鏈，人家是客戶，你憑什么看不起？所以如果有服務意識就不會看不起，如果沒有服務意識，只是技術導向，那就會有這樣的問題。
05
企業在不同發展階段的關注重點
企業經營和管理均衡發展對于我們企業家來說，是基本功，要明確我們的要務，要做正確的事，我們在企業不同的發展階段，關注的所謂的頂層設計是不一樣的。
如果我們把企業粗分三個階段，初創期、成長期和成熟期。作為企業一把手要關注的是企業的哲學、經營、戰略、領導力、自我超越。
早先在初創期都是關注經營，遠遠高于其他方面。到了成長期我們會發現越來越多的人，在經營上時間、精力沒有少花，但絕對的精力還是增加了，這時候我們企業哲學也就是所謂的“事業理論”要起來了。我們要自我超越，原來就是做一點小生意，現在要從企業主變成企業家了，要去構建團隊了，要以自我為中心變成以客戶為中心，去成就團隊。既然要領導團隊，我們的領導力就要上來，這個時候其實管理和戰略還相對來說還少一些。到了企業步入成熟期以后，我們會發現經營沒減少，還是增加了，但是相應的管理急速增加，戰略增加，領導力增加。
所以在不同的階段我們要有變化的，這是從企業家個人、從企業頂層設計，從我們關注的要務上來看。
公安備案號：34080202000488