管理者要身先士卒，但不能……

身先士卒很重要。
《華為人力資源管理綱要2.0》當(dāng)中，談到企業(yè)文化落地的關(guān)鍵措施時(shí)，第一條就是領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則、身先士卒。
《卓有成效的管理者》中，德魯克聚焦的主題就是自我管理。習(xí)慣于“管理就是帶團(tuán)隊(duì)”的朋友剛開始讀這本書的時(shí)候，可能會(huì)有些失望，因?yàn)橥ㄆ紱]有談如何管理下屬。而且在1985年添加的“自序”中，德魯克還特意強(qiáng)調(diào)：
關(guān)于管理方面的著作通常都是談如何管理別人的 ，而本書的主題卻是關(guān)于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，讓自身成效不高但管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。
熟悉德魯克著作的朋友可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，關(guān)于如何管理下屬，從一開始就不是他關(guān)注的重點(diǎn)。背后的原因挺有意思，但需另文詳說。在撰寫《卓有成效的管理者》時(shí)，德魯克把自己最重視的價(jià)值觀，藏在了務(wù)實(shí)的建議里。比如這個(gè)自我管理，在德魯克看來不是技巧，而是管理者“正直品行”的體現(xiàn)。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定從自我管理開始。主管游手好閑、下屬敬業(yè)投入，童話都不敢這么寫。
但是，僅僅身先士卒，是不夠的。
管理好自己是核心，也是基礎(chǔ)，但不是全部。先舉個(gè)（年齡大一些的朋友）比較熟悉的例子：菲爾·杰克遜和邁克爾·喬丹。在杰克遜的調(diào)教下，喬丹帶領(lǐng)公牛隊(duì)拿下了兩個(gè)三連冠。至今，喬丹可能依然是籃球迷心目中最偉大的球員。
杰克遜從助理教練升任主教練后，曾經(jīng)跟喬丹有過一次談話。彼時(shí)喬丹已經(jīng)是NBA的得分王，場(chǎng)均得分35分以上。但是公牛隊(duì)的勝率很一般。
在溝通伊始，喬丹非常的不耐煩，認(rèn)為杰克遜應(yīng)該“跟那些笨蛋多談?wù)劇薄Ｋ麑?duì)自己的隊(duì)友非常不滿，抱怨說自己每天1000個(gè)三分球的練習(xí)風(fēng)雨無(wú)阻，每一場(chǎng)比賽都全力以赴。如果隊(duì)友們都像自己這樣賣力訓(xùn)練，比賽中全力以赴，球隊(duì)的成績(jī)絕不會(huì)是今天這個(gè)樣子。
杰克遜跟喬丹說了一段特別重要的話。
他說：邁克爾你要認(rèn)識(shí)到，你不僅是球隊(duì)的得分王，你還是球隊(duì)的領(lǐng)袖。僅僅自己每天堅(jiān)持訓(xùn)練、做到更好，是不夠的。如果希望球隊(duì)能夠沖進(jìn)季后賽、沖擊總冠軍，你必須要承擔(dān)起球隊(duì)領(lǐng)袖的角色：要花更多的時(shí)候激勵(lì)、帶動(dòng)、訓(xùn)練隊(duì)友。只有這樣，才能帶出一支冠軍球隊(duì)。
喬丹剛開始很抵觸，但后來很快接受了杰克遜的建議。師徒二人聯(lián)合起來，打造了至今依然被人津津樂道的公牛王朝。
領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)，是激發(fā)、釋放團(tuán)隊(duì)的力量。情商概念的提出者丹尼爾·戈?duì)柭?jīng)做過一項(xiàng)研究，提煉了領(lǐng)導(dǎo)者在工作中最常見的六種管理風(fēng)格。其中有一種管理風(fēng)格很常見，但研究發(fā)現(xiàn)對(duì)于塑造團(tuán)隊(duì)的力量幾乎沒有任何幫助。
這種風(fēng)格就是領(lǐng)跑型風(fēng)格。
領(lǐng)跑型管理者的主要行為特征有這些：自律、自我要求很高；會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則；重視工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)希望/要求周圍其他同事也像一樣；對(duì)達(dá)不到自己要求的工作表現(xiàn)沒有耐心等。
在自己勤勉工作的同時(shí)，領(lǐng)跑型的管理者心里常常會(huì)想：我作為你們的老大都這么沒日沒夜的干，你們好歹也會(huì)跟上來吧。
他如果回頭一看，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己是一騎絕塵。
領(lǐng)跑型風(fēng)格并非一無(wú)是處，其優(yōu)勢(shì)正如開篇所說：以身作則能給員工一個(gè)好的工作示范，對(duì)于激發(fā)員工的工作熱情也必不可少。
在極少數(shù)情況下，領(lǐng)跑型風(fēng)格可以發(fā)揮效果：當(dāng)員工的激勵(lì)水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級(jí)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)時(shí)；管理從事獨(dú)立性工作的人員（如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身?yè)?dān)負(fù)獨(dú)立性任務(wù)的人員（如科學(xué)家或律師）的時(shí)候。
但領(lǐng)跑型管理者的劣勢(shì)也很明顯：會(huì)毀壞組織氣氛，面對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫；自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會(huì)；讓下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無(wú)心做好工作等。
當(dāng)管理者不能夠靠自己一人完成工作時(shí)，當(dāng)員工需要指導(dǎo)、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時(shí)，領(lǐng)跑型風(fēng)格就會(huì)完全失效。這時(shí)候作為下屬很無(wú)奈，作為上司會(huì)很辛苦。
要身先士卒。但不要成為獨(dú)行俠。