重新定義HR角色，“要么上天，要么入地”！

要對(duì)HR的角色進(jìn)行重新定義并非易事，在這個(gè)敏感的領(lǐng)域內(nèi)也很難嘩眾取寵（因?yàn)楹苋菀自庥觥芭谵Z”）。
如今，人力資源部和HR的職能應(yīng)該是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向設(shè)計(jì)企業(yè)平臺(tái)游戲規(guī)則和操盤整體績(jī)效；“入地”是指貼近團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，提供績(jī)效提升的輔導(dǎo)咨詢、教練服務(wù)。
20世紀(jì)90年代，適逢全球化浪潮帶來(lái)的不確定性增加，通過(guò)人力資源管理打造強(qiáng)大組織能力的需求不言而喻。與此同時(shí)，人力資源職能的價(jià)值卻屢遭質(zhì)疑。1996年，《財(cái)富》雜志專欄作者托馬斯·斯圖爾特撰文主張“炸掉人力資源部”，外包那些煩瑣的事務(wù)性工作，還引起了企業(yè)老板、高管與業(yè)務(wù)部門的一片叫好。
1997年，業(yè)界標(biāo)桿戴維·尤里奇教授出版了《人力資源冠軍》一書，對(duì)人力資源管理者的角色進(jìn)行了重新定義。1998年，尤里奇教授又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《人力資源管理的新使命》一文，有針對(duì)性地對(duì)“撤銷人力資源部”的觀點(diǎn)進(jìn)行了回應(yīng)。
他認(rèn)為，打造卓越的組織能力離不開(kāi)人力資源管理職能，與其討論“應(yīng)不應(yīng)該撤銷人力資源部”，不如討論“如何發(fā)揮人力資源部的作用”。他進(jìn)一步提倡， HR的定位不應(yīng)該局限于傳統(tǒng)的選、用、育、留，更應(yīng)該充當(dāng)好戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動(dòng)者、員工支持者、行政專家四個(gè)角色。尤里奇教授的主張頗有正本清源之意，幾乎引領(lǐng)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期的人力資源管理方向。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于組織模式的底層邏輯走向“平臺(tái)型組織”，HR的角色似乎又需要重新定義了。
01
四角色模型設(shè)想與現(xiàn)狀
尤里奇的四角色模型，從“戰(zhàn)略—運(yùn)營(yíng)”和“制度—人”兩個(gè)維度劃分了人力資源部的四個(gè)角色（見(jiàn)圖1），在一段時(shí)間內(nèi)為HR搭建了廣闊的舞臺(tái)。但業(yè)界實(shí)踐至今，各條戰(zhàn)線上的成績(jī)可以說(shuō)是喜憂參半。而冥冥之中，一些變化又讓這幾條戰(zhàn)線變得不再明朗。
尤里奇的HR四角色模型
1. 戰(zhàn)略合作伙伴（strategic partner）
在“戰(zhàn)略—制度”的位置上，四角色模型強(qiáng)調(diào)HR要與直線經(jīng)理一起推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。一方面，HR需要運(yùn)用平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略解碼工具，幫助直線經(jīng)理將宏大的戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行的戰(zhàn)略地圖；另一方面，HR需要將宏大的戰(zhàn)略落地為對(duì)于組織層面的要求，識(shí)別出那些能夠推動(dòng)戰(zhàn)略的人力資源管理工作（我稱其為“人力資源管理的杠桿解”）。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)領(lǐng)域是被尤里奇給予厚望的，甚至可以說(shuō)得上是最能夠拯救HR尊嚴(yán)的。為此，他不僅提供了戰(zhàn)略執(zhí)行的“五步法”，還給出了組織診斷的詳細(xì)工具。
但現(xiàn)實(shí)是，HR在這個(gè)領(lǐng)域的存在感一直很弱。原因無(wú)他，這個(gè)領(lǐng)域太難了。HR可以通過(guò)商科教育或培訓(xùn)掌握平衡計(jì)分卡等工具，但掌握工具是一回事，將工具轉(zhuǎn)化為解決方案是另一回事。后者需要對(duì)于經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)有深度認(rèn)知，直線經(jīng)理們尚且不能有效運(yùn)用工具進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，又何況遠(yuǎn)離一線的HR。所以，結(jié)果是，HR導(dǎo)入工具，業(yè)務(wù)經(jīng)理們自由發(fā)揮，兩者油水分離，最后形成一個(gè)個(gè)無(wú)法落地考核的戰(zhàn)略解碼方案。正因如此，戰(zhàn)略對(duì)于組織的要求依然模糊，HR們依然按照自己選、用、育、留的套路推進(jìn)工作，難說(shuō)能夠推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。
2. 變革推動(dòng)者（change agent）
在“戰(zhàn)略—人”的位置上，四角色模型強(qiáng)調(diào)HR要與外部顧問(wèn)和直線經(jīng)理一起界定和執(zhí)行變革，創(chuàng)造一個(gè)嶄新的組織。具體來(lái)講，HR應(yīng)該充當(dāng)變革的倡導(dǎo)者、引導(dǎo)師、設(shè)計(jì)者和示范者的角色。但從嚴(yán)格意義上講，尤里奇的方法更多的是希望HR通過(guò)充當(dāng)“引導(dǎo)師”和“設(shè)計(jì)者”來(lái)推動(dòng)變革。前者是通過(guò)發(fā)動(dòng)變革團(tuán)隊(duì)討論企業(yè)在若干變革成功關(guān)鍵要素（變革領(lǐng)導(dǎo)、共同需求、愿景、動(dòng)員承諾等）上存在的差距，推動(dòng)變革執(zhí)行者做出明智的變革行動(dòng)。后者則是通過(guò)人力資源管理體系的調(diào)整來(lái)支撐新的文化。
基于這種角色設(shè)計(jì)，HR對(duì)于變革的影響就存在巨大的不確定性。除非HR團(tuán)隊(duì)真的強(qiáng)勢(shì)到一定程度，否則其很難化身“引導(dǎo)師”來(lái)施加影響。換句話說(shuō)，除非變革團(tuán)隊(duì)真的有巨大的決心，否則HR也無(wú)能為力，而一旦他們真的有了巨大的決心，HR的角色也更多的是“配合”而非“引導(dǎo)”。至于“設(shè)計(jì)者”的角色，這本來(lái)就是一個(gè)復(fù)雜的新話題，HR的執(zhí)行難度可想而知。
3. 員工支持者（employee champion）
在“運(yùn)營(yíng)—人”的位置上，四角色模型強(qiáng)調(diào)HR和直線經(jīng)理協(xié)作，傾聽(tīng)員工的聲音，成為員工的支持者，以提升員工的意愿和能力。這種模式強(qiáng)調(diào)與員工有溫度的交互，包括知道每位員工的名字、長(zhǎng)期在基層走動(dòng)、不斷與員工交談等。尤里奇認(rèn)為，只有這樣才能讓員工感覺(jué)到歸屬感，而這樣的投入也能夠最大限度地讓員工真正成為公司的智力資產(chǎn)。
這個(gè)方向是典型的老派（old school）人力資源管理，似乎是HR的強(qiáng)項(xiàng)。大量HR都與員工保持了良好的關(guān)系，并以此來(lái)潤(rùn)滑工作，但事實(shí)上，這種良好關(guān)系可能是基于員工對(duì)掌握利益分配的HR的忌憚。另外，這種方式形成的慣性也導(dǎo)致了HR更留戀于事務(wù)性的工作。
4. 行政專家（administrative expert）
在“運(yùn)營(yíng)—制度”的位置上，四角色模型強(qiáng)調(diào)HR以效率為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的人力資源流程，甚至通過(guò)IT系統(tǒng)和外包手段來(lái)提升上述流程效率。尤里奇教授顯然參考了財(cái)務(wù)共享中心的改革方向，提出了人力資源共享服務(wù)中心（HR share service center，HRSSC）的設(shè)想。這回應(yīng)了外界對(duì)于人力資源流程具有官僚性的不滿，在當(dāng)時(shí)是非常超前的一種思路。
這個(gè)方向可能是那個(gè)時(shí)代里人力資源管理界最大的進(jìn)步。HRSSC從若干先鋒500強(qiáng)企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐，逐漸成為大型企業(yè)的標(biāo)配。至此，HR也在一定程度上擺脫了人力資源本身的事務(wù)性工作，更多地思考戰(zhàn)略和落地層面的問(wèn)題。
從整體來(lái)看，喜憂參半。在“戰(zhàn)略合作伙伴”和“變革推動(dòng)者”的角色上，HR被寄希望于以教練的方式導(dǎo)入方法論，推動(dòng)相關(guān)工作，但由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)而缺乏影響力，這種期望并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。在“員工支持者”和“行政專家”的角色上，HR表現(xiàn)穩(wěn)中有進(jìn)，“行政專家”很好地適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)模化生產(chǎn)要求，“員工支持者”則避免了規(guī)模化將員工“物化”為“人肉零件”，為組織注入了人文關(guān)懷。
02
四角色模型的迭代與挑戰(zhàn)
尤里奇教授為HR搭建的舞臺(tái)是寬闊的，但有意思的是，這個(gè)舞臺(tái)尚未被充分利用，人力資源職能就開(kāi)始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來(lái)，老板們對(duì)于HR的要求越來(lái)越高，20世紀(jì)80年代尋找超級(jí)CFO的風(fēng)潮席卷到了人力資源領(lǐng)域。
尤里奇教授所在的密歇根大學(xué)可謂是人力資源管理研究的重鎮(zhèn)。從1987年起，密歇根大學(xué)的學(xué)者們就開(kāi)始在北美地區(qū)開(kāi)展了一項(xiàng)HR素質(zhì)（HR competencies）研究，旨在探索什么樣的HR素質(zhì)才能提升人力資源效能（human resource effectiveness）以及成功影響業(yè)務(wù)。事實(shí)上，這里，他們所謂的“素質(zhì)”就是HR的角色定位。最初的調(diào)研成果發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)知識(shí)、變革管理和HR實(shí)踐交付的三大素質(zhì)維度最重要。而后，密歇根大學(xué)將這項(xiàng)研究延續(xù)到每五年一次，并逐漸納入了全球樣本。毫無(wú)意外地，隨著研究的推進(jìn)，對(duì)于HR素質(zhì)的要求逐漸擴(kuò)展。2012年第六輪調(diào)研結(jié)果是六大素質(zhì)維度，而2016年的第七輪調(diào)研結(jié)果則擴(kuò)展到九大素質(zhì)維度，而且邊界越來(lái)越寬（見(jiàn)表1）。
表1 密歇根大學(xué)七輪勝任力調(diào)研結(jié)果匯總表
這種高要求讓HR大呼“受不了”，頓感無(wú)從發(fā)力。事實(shí)上，我們倒可以從密歇根大學(xué)的模型迭代過(guò)程中看到這個(gè)行業(yè)發(fā)展的明確趨勢(shì)。首先，對(duì)戰(zhàn)略的落地要求更高；其次，對(duì)于廣義激勵(lì)（物質(zhì)和非物質(zhì)）的設(shè)計(jì)要求更高；再次，對(duì)于人力資本管理的要求更高；最后，對(duì)于數(shù)據(jù)分析工作的要求更高。
但無(wú)論如何，將模型無(wú)限擴(kuò)展都可能導(dǎo)致本身已經(jīng)處于迷茫中的HR無(wú)所適從。不僅如此，還容易模糊了焦點(diǎn)和邏輯主線，導(dǎo)致生成無(wú)法應(yīng)用的研究結(jié)果。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因很明顯，當(dāng)我們通過(guò)HR、業(yè)務(wù)伙伴、高管、老板的樣本來(lái)追溯HR應(yīng)該定位的角色時(shí)，我們必然會(huì)得到一個(gè)“萬(wàn)花筒式”的答案。因?yàn)椋ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代必然會(huì)加速上述人群對(duì)于HR的需求，可以預(yù)言的是，對(duì)于HR的要求還會(huì)越來(lái)越高，越來(lái)越雜。
基于這個(gè)考慮，我們更需要通過(guò)各類人群提供的信號(hào)，去尋找到HR角色變化的“底層邏輯”。這個(gè)“底層邏輯”就是組織模式轉(zhuǎn)型的邏輯，這個(gè)邏輯承接了商業(yè)模式和戰(zhàn)略的變化，決定了人力資源管理的轉(zhuǎn)型方向，是我們最應(yīng)該關(guān)注的。不妨回到尤里奇教授的四角色模型，先來(lái)洞察HR角色的變化。
一方面，戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了操作導(dǎo)向。在變幻莫測(cè)的時(shí)代，完成人力資源管理的日常工作被視為理所當(dāng)然，HR被要求在戰(zhàn)略方面有所貢獻(xiàn)。進(jìn)一步看，以“投入產(chǎn)出比”為口徑的人力資源效能（human resource efficiency）成為企業(yè)衡量HR工作的剛性標(biāo)尺。過(guò)去，HR習(xí)慣通過(guò)選、用、育、留上的“小動(dòng)作”來(lái)承接這種需求，如控制人編數(shù)、人工成本等。但經(jīng)過(guò)試錯(cuò)后，我們逐漸發(fā)現(xiàn)，如果不理解戰(zhàn)略意圖，不推動(dòng)戰(zhàn)略分解，不在組織層面承接戰(zhàn)略要求，光是控制投入而不提升產(chǎn)出，很難達(dá)到效能要求。所以，我們可能需要擁有更廣闊的視野。
另一方面，以制度為導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了以人為導(dǎo)向。過(guò)去，HR流連于使用老派的方式執(zhí)行管理，特別希望與員工建立一對(duì)一的親和關(guān)系。但隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，隨著90后自我意識(shí)極強(qiáng)的一代員工出現(xiàn)，要調(diào)和與處理千人千面的人性太過(guò)困難。所以，HR需要在制度層面進(jìn)行設(shè)計(jì)，用更具包容性的制度來(lái)應(yīng)對(duì)人性。
回到組織模式的視角，無(wú)論從“提升人效”還是從“釋放人性”的角度出發(fā)，走向平臺(tái)型組織都是必然選擇。因?yàn)椋挥衅脚_(tái)型組織才能釋放組織和員工的潛能，才具有最高人效；也只有平臺(tái)型組織才能讓員工擁有足夠的責(zé)、權(quán)、利，化身創(chuàng)客，才有人性的釋放。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓HR產(chǎn)生真正價(jià)值的角色，在于如何推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織。
03
新時(shí)代的新四角色模型
如果企業(yè)走向平臺(tái)型組織，HR的職能就應(yīng)該從尤里奇教授四角色模型的“戰(zhàn)略—制度”位置出發(fā)，思考新的突破。可以用一個(gè)新四角色模型（見(jiàn)圖2）來(lái)描述，核心思路是希望HR能夠通過(guò)制度的設(shè)計(jì)來(lái)落地組織轉(zhuǎn)型的要求，而組織轉(zhuǎn)型可能是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的最大戰(zhàn)略。這一模型依然是從兩個(gè)維度劃分出四個(gè)角色：一個(gè)維度是介入層面是宏觀還是微觀，即關(guān)系整個(gè)組織還是關(guān)系組織的局部。另一個(gè)維度是介入的方式是干預(yù)還是不干預(yù)，即維護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)的自然力量，還是主動(dòng)介入市場(chǎng)進(jìn)行干預(yù)。
新HR四角色模型
1. 守夜人政府
守夜人政府，即充當(dāng)市場(chǎng)規(guī)則的設(shè)計(jì)者和維護(hù)者。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織時(shí)，人力資源部首先應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”，在設(shè)計(jì)好市場(chǎng)規(guī)則后“隱身”，以“守夜人”的身份維護(hù)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)秩序。具體來(lái)說(shuō)，就是設(shè)計(jì)治理模式，即各個(gè)組織模塊（大到部門，小到個(gè)人）的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。直白點(diǎn)講，就是誰(shuí)做什么事，有多大權(quán)限，做了有多大好處（做不好有多大懲罰）。HR會(huì)成為“市場(chǎng)規(guī)則的制定者”和“違規(guī)行為的處罰者”。我們應(yīng)該知道，只要市場(chǎng)秩序是好的，市場(chǎng)對(duì)于資源（人力資源、激勵(lì)資源、培養(yǎng)資源等）的配置就一定會(huì)保持高效率。
2. 全能政府
全能政府，即從維持發(fā)展組織能力的角度干預(yù)市場(chǎng)，確保組織的可持續(xù)發(fā)展。平臺(tái)型組織引入了市場(chǎng)機(jī)制，但市場(chǎng)機(jī)制天然具有盲目性、自發(fā)性和滯后性。對(duì)于一個(gè)大市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，自然是可以保持均衡；但對(duì)于一個(gè)企業(yè)內(nèi)的小市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，資源的調(diào)配仍然會(huì)出現(xiàn)“失靈”，可能造成極大的損失。例如，從規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度，僅僅使用成熟型人才，導(dǎo)致后備人才沒(méi)有培養(yǎng)。這類行為在短期內(nèi)是符合市場(chǎng)規(guī)則的，但從長(zhǎng)期來(lái)看，不利于打造組織能力，為企業(yè)埋下了若干“地雷”。此時(shí)，人力資源部就應(yīng)該變身為“全能政府”，對(duì)于員工的市場(chǎng)行為進(jìn)行干預(yù)，例如，為培養(yǎng)新人設(shè)置額外的“補(bǔ)貼”。總之，人力資源部應(yīng)該高度關(guān)注組織能力的目標(biāo)，以終為始逆推人力資源管理實(shí)踐，對(duì)自由市場(chǎng)進(jìn)行有效干預(yù)，平衡平臺(tái)型組織中員工作為經(jīng)營(yíng)者的短期行為和組織的長(zhǎng)期利益。
3. 資源池建設(shè)者
資源池建設(shè)者，即通過(guò)資源池建設(shè)，讓企業(yè)形成質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、量大的資源儲(chǔ)備。平臺(tái)上，市場(chǎng)主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動(dòng)產(chǎn)生。但優(yōu)良的基礎(chǔ)設(shè)施是平臺(tái)型組織的底層，能夠大大提高人力資源的產(chǎn)出。從嚴(yán)格意義上講，資源池的建設(shè)并非HR可以大包大攬的，但是我們掌握關(guān)鍵資源，具有關(guān)鍵作用。
我們應(yīng)該負(fù)責(zé)建設(shè)的資源有三類—人才、知識(shí)和激勵(lì)。其實(shí)，有了這三類資源，一個(gè)組織基本就具備了成功的基本要素，其他資源都附著在人的身上，被人的“動(dòng)機(jī)”調(diào)用，按照標(biāo)桿實(shí)踐的“方法”形成輸出。
人才池和知識(shí)庫(kù)建設(shè)的重要性無(wú)須贅述，盡管大量的企業(yè)對(duì)于后者依然無(wú)所作為。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團(tuán)為了打造強(qiáng)力的人才供應(yīng)鏈，搭建了一個(gè)可以同時(shí)供5萬(wàn)～6萬(wàn)人使用的在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，將標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）都做成視頻，方便在線學(xué)習(xí)，大大降低了培訓(xùn)成本。
對(duì)于激勵(lì)池的理解存在偏差，大量企業(yè)都認(rèn)為激勵(lì)池就是來(lái)自人工成本的預(yù)算劃撥，但實(shí)際上，這大大曲解了激勵(lì)籌碼的內(nèi)涵。我輔導(dǎo)的一個(gè)企業(yè)為了形成豐富的激勵(lì)，打造了激勵(lì)池，納入了諸多如就餐券、電影票、帶薪旅行、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面等激勵(lì)資源，這大大提高了員工對(duì)于激勵(lì)的感知，使他們感覺(jué)企業(yè)的關(guān)懷無(wú)所不至。
4. 教練式咨詢專家
教練式咨詢專家，即帶著教練工具和業(yè)務(wù)方法論完全融入業(yè)務(wù)，提供解決方案式的服務(wù)。當(dāng)企業(yè)平臺(tái)化后，創(chuàng)造價(jià)值是從一線發(fā)起的，倒推到職能部門，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要確保創(chuàng)造了價(jià)值，才能獲得來(lái)自價(jià)值鏈下游的支付。在這種關(guān)系中，人力資源部成為一個(gè)普通的內(nèi)包服務(wù)商，只能憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，HR的角色就會(huì)走向咨詢師。
另外，人力資源部可能還不僅僅是一個(gè)內(nèi)包服務(wù)商。在極度下放三權(quán)（財(cái)權(quán)、用人權(quán)、決策權(quán)）的平臺(tái)型組織中，HR還應(yīng)該以代表企業(yè)利益的方式融入業(yè)務(wù)。換句話說(shuō)，在這種角色里，HR有點(diǎn)像是前臺(tái)（經(jīng)營(yíng)體）和后臺(tái)（公司）之間的“利益平衡器”，需要確保兩者之間出現(xiàn)“一起做大蛋糕一起分”的“正和博弈”。
HR要深入業(yè)務(wù)必須做到三點(diǎn)：一是熟悉業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)報(bào)表都看不懂的HR無(wú)法與業(yè)務(wù)部門溝通生意；二是掌握教練工具，在不具備管轄權(quán)限的前提下，要發(fā)起合作協(xié)同，必須有這種導(dǎo)引式的溝通技巧；三是掌握人力資源工具，大量HR并沒(méi)有把自己篤信的選、用、育、留方法玩熟，以致經(jīng)不起業(yè)務(wù)部門的挑戰(zhàn)，沒(méi)有樹(shù)立起專家形象。