現(xiàn)在通用的組織管理模式是科層制，矩陣、事業(yè)部、項(xiàng)目制等更新的組織模型都是科層制的變形，本質(zhì)上沒發(fā)生根本改變；與科層制相匹配的技術(shù)是“以崗位為中心”的現(xiàn)代人力資源管理體系。
管理的實(shí)踐者和理論派早已意識到組織管理模式的改變嚴(yán)重滯后于經(jīng)營模式的改變，進(jìn)而提出了無邊界組織、組織液化、社群型組織、阿米巴組織、平臺化組織等概念，但企業(yè)實(shí)踐起來困難重重。
這是為什么呢？因?yàn)闆]有與之相匹配的技術(shù)支持這些新型組織管理模式的實(shí)現(xiàn)。
回歸初心：新型組織管理的突破口
“以崗位為中心”的現(xiàn)代人力資源管理體系是最近幾十年的產(chǎn)物，是配合科層制組織管理發(fā)展起來的。那么在這之前，組織管理是以什么為中心的呢——任務(wù)。
企業(yè)真正要執(zhí)行的是任務(wù)，只有任務(wù)才真真切切創(chuàng)造結(jié)果和價值。那為什么需要崗位？崗位是什么？崗位是一組任務(wù)的集合，是在工業(yè)化大生產(chǎn)的背景下，憑借當(dāng)時的管理技術(shù)，企業(yè)無力管理成千上萬的獨(dú)立任務(wù)，于是就把同類或相近的任務(wù)歸并成一個集合，這個集合就是“崗位”。
但“崗位”的凸顯是以“任務(wù)”的遮蔽為代價的，隨著組織規(guī)模日益龐大，崗位越來越“看得見”，任務(wù)越來越“看不清”，這就是“大企業(yè)病”的根源。
如果拿掉崗位，任務(wù)在哪里？立刻就能發(fā)現(xiàn)，在績效那里，每一個不同的KPI背后其實(shí)都是要求個體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)，即績效的背后是任務(wù)。一個企業(yè)根本上并不需要崗位，也不需要績效考核，只需要完成任務(wù)。
設(shè)置崗位、績效考核是為了完成任務(wù)。這就回到了崗位產(chǎn)生之前，如果企業(yè)有足夠的能力管理成千上萬的復(fù)雜任務(wù)，企業(yè)就不需要通過崗位和績效了。
智能合約：基于區(qū)塊鏈的人力資源管理系統(tǒng)
“任務(wù)”是什么？是公司與員工之間的一份合約，公司是甲方，員工是乙方。甲方提出“任務(wù)要求”，同時給予乙方“資源授權(quán)”，并且明確任務(wù)完成后的“獎勵”，乙方按要求執(zhí)行、經(jīng)過評估獲取報酬。
例如，要求某員工完成一項(xiàng)商務(wù)活動，公司會支付機(jī)票食宿費(fèi)用，以及相應(yīng)的授權(quán)，客戶會認(rèn)可該員工代表公司，最后員工成功簽約，得到一筆3%的獎勵，任務(wù)完成。這就是一個標(biāo)準(zhǔn)的合約。
但是一個稍具規(guī)模的企業(yè)每天都要發(fā)起成千上萬的任務(wù)，如果沒有技術(shù)手段支持，直接把每項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)化成合約，這幾乎是不可能完成的事。所以，我們需要一套能夠直接管理任務(wù)的技術(shù)系統(tǒng)。
區(qū)塊鏈和人工智能使得企業(yè)直接管理成千上萬個任務(wù)成為可能。區(qū)塊（token）不可篡改，同時區(qū)塊會依據(jù)先后次序接成一條可追溯的鏈。這個特性非常適宜用來記錄任務(wù)。一項(xiàng)任務(wù)就以智能合約的方式記錄在一個區(qū)塊中。
智能合約最大的特點(diǎn)就是自動執(zhí)行，也就是說，一旦企業(yè)指派一項(xiàng)任務(wù)給一個特定員工，就意味著簽署了智能合約。員工不需要再經(jīng)過費(fèi)用審批流程，不需要再等待公司考核業(yè)績，更不用再依靠上級主管的心情決定獎金多少。企業(yè)與員工形成一個剛性合約，只要員工領(lǐng)取這個任務(wù)，所有資源自動配套，一旦這個任務(wù)完成，獎金自動到賬，整個過程完全自動化。
公司管理層發(fā)起各種各樣“待完成”的任務(wù)合約，放入任務(wù)池。管理者可以直接把任務(wù)指派給某個人，公司依然有這個權(quán)利，只要公司為這個人付了基薪。對于某些大量的、非常復(fù)雜的或企業(yè)內(nèi)部沒有合適人選的任務(wù)，則可以使用競標(biāo)（搶單）機(jī)制，聘用沒有基薪的臨時員工。這可以使企業(yè)規(guī)模和邊界變得極富彈性。同時，作為個體也可以反向發(fā)起合約。
★例如一位員工發(fā)現(xiàn)了一個新的市場機(jī)會，也可以發(fā)起合約，提出明確的任務(wù)、資源要求和獎勵要求，然后合約進(jìn)入備選池，管理層再根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)（公司戰(zhàn)略、資源冗余等情況）從備選池里挑選出合適的合約進(jìn)入任務(wù)池（如圖3的左側(cè)部分）。這個特性將直接調(diào)動一線員工的積極性和創(chuàng)造力。
共識機(jī)制：合約自動化的實(shí)現(xiàn)
智能合約的難點(diǎn)在于合約的設(shè)計(jì)，諸如怎么分解任務(wù)、怎么確定任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、怎么匹配資源、怎么確定獎勵額度。其中最困難是如何判定合約是否完成，這就需要建立智能合約的“共識機(jī)制”。共識機(jī)制就是“合約已經(jīng)完成”這個事實(shí)須甲乙雙方都認(rèn)同，同時還需要判定完成的程度和優(yōu)劣。共識機(jī)制不能套用原來的績效體系，需要重新建模。
假設(shè)合約是否完成由“狀態(tài)機(jī)”記錄。例如，兩人打賭，甲賭A隊(duì)凈勝球3個，乙賭A隊(duì)5個，那最后誰贏呢？狀態(tài)機(jī)就要去拉取一個甲乙雙方都認(rèn)可的第三方信源，比如FIFA官網(wǎng)，拉取這個數(shù)字和合約中約定的條件做比較，比對得出合約的“執(zhí)行狀態(tài)”，這個狀態(tài)就記錄在狀態(tài)機(jī)中。
技術(shù)上，狀態(tài)機(jī)記錄了所有任務(wù)合約的執(zhí)行狀態(tài)，所有區(qū)塊（token）則是記錄一個企業(yè)全部任務(wù)的“大賬本”。企業(yè)里有很多任務(wù)是可以抽取第三方信源（ERP、財務(wù)、考勤、對外銷售合同等）來自動判定任務(wù)執(zhí)行狀態(tài)的，但依然有大量的任務(wù)屬于中間性、間接性、過程性的，對于這類任務(wù)，傳統(tǒng)的判斷方法很簡單：老板說了算。
也就是合約是否完成由甲方單方面說了算。如果是這樣，又回到“假自動化”。所以共識機(jī)制不是簡單地沿用過去的績效標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，而是把績效標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化成一個能自動化判斷的模型。
★假設(shè)有一條流水線，流水線上有4道工序，現(xiàn)行的考核方式是針對1、2、3、4分別提出一套績效標(biāo)準(zhǔn)，對每道工序進(jìn)行單獨(dú)考核（如圖1所示）。
而基于區(qū)塊鏈思維：放棄對每道工序的考核，工序1的任務(wù)完成之后，會轉(zhuǎn)化成工序2的任務(wù)輸入，如果工序1的輸出已經(jīng)被后面的工序2、3甚至4都接受了，是不是就可以認(rèn)定工序1的合約執(zhí)行完成？同理遞推，工序2、3、4也是這樣。
★例如，企業(yè)收款流程中有一個環(huán)節(jié)是“開發(fā)票”，開完發(fā)票之后還有催款、銀行對賬等環(huán)節(jié)，但是企業(yè)可以通過資金到賬來反推發(fā)票是開出去的。那么，最后一道工序終止在哪？它的最終裁決者又是誰？區(qū)塊鏈思維認(rèn)為，最終裁決者必須處于企業(yè)之外，這樣才是終局的、剛性的、第三方的。
因?yàn)槠髽I(yè)的一切經(jīng)營管理活動都必須在符合法律法規(guī)的前提下為客戶創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造回報。所以企業(yè)的一切活動都將追溯到這三個外部源點(diǎn)：滿足法律要求、創(chuàng)造客戶價值、給予股東回報（如圖2所示）。
企業(yè)的所有任務(wù)都應(yīng)該保證創(chuàng)造價值，以及保證能取得對應(yīng)的收入。每個任務(wù)（對應(yīng)一份智能合約）就是區(qū)塊鏈的一個環(huán)節(jié)，其終點(diǎn)是創(chuàng)造了外部價值。如果不是圍繞這些發(fā)起的任務(wù)，都是無意義、多余的任務(wù)。
★例如，企業(yè)培訓(xùn)的價值是可以提升員工的能力，從而讓員工更富生產(chǎn)力。這個邏輯在傳統(tǒng)企業(yè)管理中是通過KPI的方式來考核的。如果按區(qū)塊鏈的建模思路，則需要設(shè)計(jì)一個智能合約，追蹤培訓(xùn)完成之后的一段時間內(nèi)（如3個月），參與過培訓(xùn)的員工的生產(chǎn)力有沒有提高？如果有提高，視為合約完成，甚至可以根據(jù)提高的比例來給出不同的合約獎金。
人崗匹配：基于AI的任務(wù)分配系統(tǒng)
記錄合約完成情況的是狀態(tài)機(jī)。但合約指派給了特定的人，人完成了合約，人的情況也應(yīng)該有一個記錄，這就是聲譽(yù)機(jī)。聲譽(yù)機(jī)對應(yīng)的是一套積分系統(tǒng)，即員工每完成一個任務(wù)，其聲譽(yù)值（積分）就會增長（如圖3所示）。完成不同的任務(wù)，就要給員工不同的積分，支撐這套積分系統(tǒng)的技術(shù)是能力素質(zhì)模型，這就是傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)中的人崗匹配環(huán)節(jié)。
企業(yè)總希望把任務(wù)分配給最合適的人，傳統(tǒng)的任務(wù)分配機(jī)制是管理者憑借自己的管理經(jīng)驗(yàn)，對任務(wù)要求的能力做出預(yù)判，再加上對自己下屬的認(rèn)知——A的優(yōu)勢和B的優(yōu)勢做出一個模糊的判斷。把這個過程抽象出來，每一項(xiàng)任務(wù)，都對應(yīng)建立一個能力需求模型。
同樣，每個員工也有一個自己的能力素質(zhì)模型，在員工入職時由招聘人員依據(jù)簡歷、面試情況等完成初始化。用AI做機(jī)器學(xué)習(xí)和模式識別，將任務(wù)能力需求模型和員工的能力素質(zhì)模型做匹配比較，就實(shí)現(xiàn)了任務(wù)的精準(zhǔn)分配。只要員工完成這項(xiàng)任務(wù)，聲譽(yù)機(jī)中對應(yīng)的能力素質(zhì)就得到相應(yīng)積分。由此可見，隨著員工不斷地完成任務(wù)，其能力素質(zhì)模型也在不斷成長。
類似的技術(shù)其實(shí)已經(jīng)在精準(zhǔn)營銷領(lǐng)域廣泛應(yīng)用。消費(fèi)者每登錄一次淘寶，不管有沒有購物，淘寶都會追蹤消費(fèi)者的所有行為。根據(jù)消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，用“標(biāo)簽”給消費(fèi)者畫像。在淘寶上行為越多，被貼上的標(biāo)簽越多，淘寶給消費(fèi)者的推送也就越精準(zhǔn)，這就是智能匹配。
我們可以使用類似的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，去追蹤每個合約的完成情況，從而給員工打上各式各樣的能力素質(zhì)標(biāo)簽。將來要為某個任務(wù)指派人員的時候，AI就可以協(xié)助管理者做精準(zhǔn)的選擇。
未來，一個任務(wù)是管理者A發(fā)出的，但是AI推薦的合適人選很可能A根本不認(rèn)識。這其實(shí)是對招聘流程的顛覆。聲譽(yù)機(jī)不止解決了海量任務(wù)的精準(zhǔn)匹配問題，還使企業(yè)不再需要擔(dān)負(fù)“激勵員工”的責(zé)任。因?yàn)閱T工在企業(yè)不只是賺取工資獎金，更重要的是要累積自己的聲譽(yù)值。
自我激勵：智能合約的副產(chǎn)品
在任務(wù)精準(zhǔn)匹配的條件下，員工聲譽(yù)分會變得越來越高，又使其更容易被優(yōu)先指派，這形成了一個正向激勵。但馬太效應(yīng)會一直持續(xù)嗎？不會，對每個人來說約束條件是時間。A、B兩人能力差不多，A比B早積分，A的積分比B高，所以就能夠被分配更多的任務(wù)，很快A就會忙不過來了，但A又想賺更多錢，就會試圖去領(lǐng)更高價值的任務(wù)合約，其積分的匹配度就會下降，必須重新累計(jì)聲譽(yù)分。與此同時，任務(wù)也就會溢出給B。
這就是員工成長的倒逼機(jī)制。員工需要領(lǐng)更高價值的任務(wù)，就要有意識地積累自己的聲譽(yù)分。
比如一個員工沒有區(qū)塊鏈編程能力，可是又想領(lǐng)這樣的任務(wù)，怎么辦？該員工可能會試圖加入一個大任務(wù)，承擔(dān)一些簡單工作來積累得分，或者直接參加一個區(qū)塊鏈編程課程，合格后直接加分。于是一個完美的員工自我激勵、自驅(qū)成長的循環(huán)出現(xiàn)了。
結(jié)論
平臺化組織是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢，基于區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、AI等科技手段設(shè)計(jì)的組織管理技術(shù)體系恰恰能夠適應(yīng)平臺化組織管理的需要。
第一，重構(gòu)了企業(yè)和員工的界面
傳統(tǒng)人力資源體系與員工的界面是“崗位”。人員要通過入職流程和離職流程和企業(yè)發(fā)生聯(lián)系。但在新體系下，界面變成“任務(wù)”，入職可以通過注冊實(shí)現(xiàn)。但注冊成功，員工只是表面上具備領(lǐng)取任務(wù)的資格，企業(yè)對這個資格進(jìn)行了認(rèn)定。企業(yè)與員工之間的界面轉(zhuǎn)變成了任務(wù)界面（如圖4所示）。這就是平臺組織（平臺+個人）的界面：平臺提供任務(wù)、資源、獎金，個人完成任務(wù)，領(lǐng)取獎金。
第二，賦予了企業(yè)極高的組織彈性。
在任務(wù)界面下，組織不但可以變得無窮大，還會變得極富彈性，昨天還只是1萬人的組織，今天就可能變成10萬人。但在傳統(tǒng)的組織模式下，無論如何都不可能有這么高的彈性——一個公司如果每天要入職500個人，傳統(tǒng)的人力資源體系也許會徹底崩潰。但是注冊500人卻很簡單，進(jìn)來之后每個成員有一個初始化聲譽(yù)值，之后就開始領(lǐng)取任務(wù)合約了。
第三，徹底放棄了傳統(tǒng)人力資源體系的邏輯，但依然建立在堅(jiān)實(shí)的人力資源技術(shù)基礎(chǔ)上。
新體系是基于現(xiàn)有的技術(shù)和條件，而不是基于某個假想的前提（如表1所示）。這里所討論的組織管理模式已有實(shí)踐，簡單的實(shí)踐版本就是“滴滴出行”：平臺發(fā)出任務(wù)，專車是指派，快車是搶單。
任務(wù)完成，默認(rèn)是檢查幾個要素：
◎一是通過GPS定位，判斷乘客有沒有在約定時間上車；
◎二是乘客指定的目的地與到達(dá)時結(jié)算的目的地是否一致；
◎三是系統(tǒng)預(yù)估的價格與實(shí)際發(fā)生的價格差異大不大。
只要這三個條件滿足，系統(tǒng)默認(rèn)訂單完成，自動扣費(fèi)。
但是，如果乘客指定的位置是A，上車卻與駕駛員協(xié)商更改地點(diǎn)為B，乘客會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不是自動扣費(fèi)，滴滴最后要讓乘客確認(rèn)目的地是不是乘客所指定。這就是所謂的智能合約，只要滿足一些特定條件，系統(tǒng)就認(rèn)定合約完成。
系統(tǒng)也會要求乘客做五星級評價，乘客沒打分，系統(tǒng)也會按照完成單的數(shù)量給駕駛員積分。駕駛員的聲譽(yù)機(jī)也在同步運(yùn)作，隨著接單數(shù)量越多，乘客的五星評價越多，系統(tǒng)推給駕駛員的單也會變多，聲譽(yù)值到達(dá)一定門檻就會升級成“優(yōu)享型”，優(yōu)享型駕駛員單價會上升。
滴滴每個月也會對本月全五星好評的駕駛員多給10%～20%的獎勵。滴滴駕駛員的數(shù)量也是彈性的，節(jié)假日、高峰期，任務(wù)單價上升，駕駛員數(shù)量也會隨之增加，反之則減少，這就是規(guī)模極富彈性的組織。
未來每一個個體不再只屬于“某個”企業(yè)，不再需要確定的“上司”，個體可以注冊多家組織，致力于管理和維護(hù)自己的聲譽(yù)值，自由支配時間，從而在市場上謀取最高回報。
公安備案號：34080202000488