韋爾奇說(shuō)：“先人后事。”
華為完美地詮釋了這句話，因?yàn)槿A為從創(chuàng)立初期一直尊崇著先有人才，再有業(yè)績(jī)這個(gè)道理。
對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資本的ROI（投資回報(bào)率）是企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的一大痛點(diǎn)，在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機(jī)制值得借鑒學(xué)習(xí)：
1、精準(zhǔn)選才
很多企業(yè)認(rèn)為，只要把人招進(jìn)來(lái)就好了，管那么多干嘛？
但是，任正非認(rèn)為，如果隨意選人，機(jī)會(huì)成本會(huì)變得非常高，因?yàn)檫x對(duì)人，叫事在人為，選錯(cuò)人，叫事與愿違。。
那么華為是如何精選人才的呢？
華為在1998年運(yùn)用STAR工具作為人才精選的核心工具。
STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務(wù)，A指的是怎樣行動(dòng)，R值的是結(jié)果。
華為在運(yùn)用這套工具后，人才識(shí)別率從過(guò)去的30%上升到目前的76%，而一般企業(yè)的人才識(shí)別率在30%左右。
領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力是不一樣的。
領(lǐng)導(dǎo)力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計(jì)劃、組織、安排任務(wù)、設(shè)定目標(biāo)、決策、執(zhí)行等等的能力，這屬于管理能力。
除此以外，對(duì)于外部人才進(jìn)入公司，為了加速他們的融合，華為一般采取3種手段：
一、對(duì)于新進(jìn)的員工，采用思想導(dǎo)師制。
新員工到一家公司后，有一個(gè)“七天之癢”，哪怕這個(gè)新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會(huì)不適應(yīng)。因?yàn)榄h(huán)境差異太大。
而這個(gè)思想導(dǎo)師就是解決新員工的適應(yīng)問(wèn)題的。
二、對(duì)于高級(jí)管理人才，采用“金色降落傘”計(jì)劃。
空降的高級(jí)管理人才的死亡率是非常高的，因?yàn)樗麄儊?lái)自于不同文化背景的公司，光是用股權(quán)將他們聚合在一起，管理難度是很大的。
對(duì)此，華為用了兩種方法來(lái)降低了他們的死亡率：
1、給他們?nèi)齻€(gè)月的目標(biāo)崗位的錢(qián)。
2、和空降高級(jí)管理人才一起工作的相關(guān)元老溝通，讓他們?nèi)ダ斫馕幕牟町悺?
三、對(duì)于高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才，采用“因人設(shè)崗”計(jì)劃。
管理會(huì)涉及到文化的問(wèn)題，但是技術(shù)并不會(huì)。如果空降到企業(yè)的人才當(dāng)了管理層，可能會(huì)因?yàn)槲幕牟町惗x職，如果因?yàn)檫@個(gè)原因而失去這個(gè)人才，是很可惜的。
這時(shí)候，就可以讓他們從事技術(shù)類(lèi)的工作，因?yàn)榧夹g(shù)型或者專(zhuān)家型的工作不涉及文化的差異問(wèn)題。
不要讓空降的人才一開(kāi)始就當(dāng)管理者，可以先融合進(jìn)來(lái)再當(dāng)管理者，否則，這個(gè)人才很快就會(huì)離開(kāi)。
2、倍速育才
華為的人才培養(yǎng)加速器就值得企業(yè)借鑒。
如果別人需要花一年時(shí)間去培養(yǎng)人才，華為只需要半年。
華為如何快速提升人力資本的投資回報(bào)率呢？
第一，進(jìn)行試用期員工的底部管理：
將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。采取這個(gè)淘汰機(jī)制是為了做好入口管理，如果入口管理沒(méi)有做好，人力資本的投資回報(bào)率是很低的。
因?yàn)槿A為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產(chǎn)率一直保持在中國(guó)企業(yè)的較低水平。
第二，進(jìn)行入職1-3年員工的頂部管理：
中國(guó)企業(yè)平均人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正一般需要2年時(shí)間。
大一點(diǎn)的企業(yè)可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業(yè)人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的核心。
這個(gè)階段，企業(yè)最害怕的是員工離職。
當(dāng)然，這里的員工指的是優(yōu)秀的員工，而不是差勁的員工。
第三，進(jìn)行員工的退出機(jī)制管理：
目前，中國(guó)企業(yè)在人才有效管理方面，面臨了一個(gè)重要的問(wèn)題：進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。
這個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)新陳代謝的速度變慢。
如果企業(yè)不重視人力資本的流動(dòng)性，只注重現(xiàn)金流，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)變慢。
這時(shí)候，退出機(jī)制非常重要。
退出機(jī)制有四種方式：
1、副業(yè)分流
這是目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在用的方法。將相對(duì)進(jìn)步不那么快的員工分流出去。
舉個(gè)例子，中國(guó)電信通過(guò)成立中國(guó)通信服務(wù)有限公司，分流了30％的人。
2、角色轉(zhuǎn)換
角色轉(zhuǎn)換是把執(zhí)行層的人變成非執(zhí)行層。
舉個(gè)例子，在企業(yè)變革的時(shí)候，總會(huì)遇到一些絆腳石，他們可能曾經(jīng)和你一起打拼過(guò)江山，面對(duì)這些人，怎么辦？
最好把他們請(qǐng)到董事會(huì)，當(dāng)然，董事會(huì)的成員是有限的，除了轉(zhuǎn)換為董事會(huì)的成員，還可以將他們轉(zhuǎn)換為中顧委。
3、提前退休
用現(xiàn)實(shí)的利益換未來(lái)的成長(zhǎng)。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補(bǔ)償金。
第二種是不強(qiáng)行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個(gè)條件，不能從事與原單位有任何競(jìng)爭(zhēng)的工作。
4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
提供資金給內(nèi)部員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代目前最流行的一種方式，也符合國(guó)家政策的要求。
3、有效激勵(lì)
杰克.韋爾奇說(shuō)：“任何一家公司如果想要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須讓每個(gè)員工都保持敬業(yè)。”
而進(jìn)行有效激勵(lì)的目的，是為了持續(xù)提升員工的敬業(yè)度。
在此，績(jī)效管理非常重要，績(jī)效管理和能力管理是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，當(dāng)然，績(jī)效管理不僅僅是為了兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。
更重要的是，可以提升目標(biāo)能力。
華為之所以在人才運(yùn)營(yíng)上，成為跨行業(yè)的黃埔軍校，有一個(gè)很重要的原因，是擁有自己的四位一體薪酬激勵(lì)體系，分別是固定薪酬+變動(dòng)薪酬+長(zhǎng)效激勵(lì)+福利。
對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，員工的敬業(yè)度就越高，業(yè)績(jī)也越好，公司的發(fā)展也會(huì)越來(lái)越好。
華為對(duì)人才的有效管理，讓人才成長(zhǎng)速度成為中國(guó)第一。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，就是選人要準(zhǔn)，育人要快，激勵(lì)要有效，企業(yè)只要解決這三大問(wèn)題，人力資本的投資回報(bào)率在行業(yè)中更優(yōu)，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。
華為經(jīng)營(yíng)人才的模式肯定不是適合所有企業(yè)，但它對(duì)人才發(fā)展的理念和重視值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。
公安備案號(hào)：34080202000488