2018年，經濟的寒冬來臨，讓企業膽戰心驚。企業要突圍，更多是通過組織管理的動作來調整姿勢。老板需要HR們做的，已經不再是循規蹈矩的選用育留，而是立竿見影地推動經營。
2018年，無疑是讓真正市場化的企業膽戰心驚的一年，
內需乏力、中美貿易戰、去杠桿、人口紅利持續消失……
無一不讓企業感覺到寒意。
經濟系統猶如一個生命體，始終有起起伏伏的規律，寒冬的來臨是必然的。
但真正長盛不衰的企業卻總有自己的一套來應對危機，
寒冬之下，他們能夠屏息呼吸，甚至能夠回馬一槍，開創新的格局。
事實上，除了在戰略層面的快刀斬亂麻，
優秀的企業在面對危機時，更多是通過組織管理的動作來調整姿勢。
所以，人力資源管理者們（以下簡稱“HR”）會發現，
老板們突然對自己的工作提出了近乎“變態”的要求。
他們能夠感覺到——老板著急了。
老板需要HR們做的，已經不再是循規蹈矩的選用育留，而是立竿見影地推動經營。
HR們的工作方式需要改變，而以下5點，可能是突圍而出的機會。
1、精簡組織構架
這是從組織框架本身進行打磨。
一是縱向的管理層級。
過多的管理層級會阻礙業務溫度的傳遞，還會形成官僚，必須要減少。
這樣在客觀上會增加每個管理人員的管理幅寬，但這卻是有必要的。
正因為如此，美股市場上一旦出現CEO下臺后，
繼任者通常都會通過減少層級、推行扁平化的調整來取悅“華爾街（泛指資本市場）”。
一方面，這可以減少大量的人工成本和周邊成本，
另一方面，這也可以讓企業更加敏捷，更能感知到市場的溫度。
二是橫向的專業分工。
一個發展到一定階段的組織，必然存在分工過細的現象，相信我，
這些地方（分工之間）都是部門墻、團隊墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。
所以，企業需要在某些領域進行的專業“合工”，由一個任職者一站到底。
“合工”主要存在兩個空間：
其一是業務量不夠飽和的分工領域；
其二是時間窗口很小的戰略性領域，短期內需要用這種方式打穿部門墻（短期是有效的）。
三是簡化流程。
但這個方向可能需要特別謹慎，
一來，流程再造需要和組織結構調整配合，這是個系統工程。
否則流程變了組織沒變，相當于“大人穿小衣服”。
二來，流程再造必然會重組業務流，初期，效率會有下降，
而后緩慢爬坡，直到穿越了拐點，才會有井噴式的快速提升。
這不是任何企業都能夠承受的，尤其是在寒冬時期。
有人也許會問，不是所有的企業都存在精簡組織結構的空間吧？
遺憾的是，在我的觀察視野內，絕大多數的企業在組織構架上都有冗余。
為什么呢？這是企業發展的必然規律：
一定規模的企業都會把組織結構調整到業務動作和業務規模的前面，
道理很簡單，沒有機構沒有人員就沒法做事。
但是，業務動作和業務規模卻一定不會隨著組織結構的調整如約而至。
常見的現象是，組織結構調整了，大量員工的業務動作還是照舊，
而市場瞬息萬變，業務規模也很難精準預測。
更有意思的是，當這一切發生之后，企業卻有一種誤區，將這種狀態視為“磨合期”。
結果，一“磨合”就浪費了若干年的時間。
實際上，這更是一種組織設計上的惰性。
寒冬可不等人，老板們可能要更堅決，
“規定時間，規定資源，使用我提出的“最小可行團隊（Minimum Viable Team，MVT）”，
用結果說話，可能是驗證組織結構設計的有效標準。
從長遠來看，企業還是要形成平臺型組織。
這是最精簡的構架，組織內的各個功能模塊通過協同機制實現連接，
每個功能模塊都是“共用件”，大量復用。
所以，平臺型組織的人效一定是最高的，每個人都釋放了潛能，發揮了最大的價值。
但需要說明的，這就不僅僅是組織構架調整的問題，
還涉及到激勵機制的設計，甚至涉及到員工勝任力的重構。
這就會讓問題變得更加復雜，同樣不是寒冬里的企業都能承受的。
2、死守人效紅線
這是從組織框架的運行效果來打磨。
以前，盡管我一再大聲疾呼“人力資源效能”的重要性，
但在不少盈利性較好的土豪眼里，他們才不看重人工成本和相關周邊的小小支出。
有人甚至振振有詞，不花大價錢重倉人才，怎么可能有大回報？
“先有人再有業務，先有規模再有利潤”似乎也是應有之義。
表面看來，這種邏輯無比正確，實際上，這種邏輯卻是被濫用了。
秉持這種言論的老板，實際上是在用重倉人才的情懷掩飾自己在管理上的淺薄思考。
寒冬之下，必須守死效能紅線。
首先，應該形成效能地圖，將效能分級分類進行盤點，
下沉核算到每個組織單元。
所謂分級是按管理層級來分解；
所謂分類是指利潤中心、成本中心、費用中心，
甚至按照不同的部門條線來分解。
這種顆粒度的盤點可以形成一個類似“熱區圖”的呈現，
確保迅速找到“效能洼地”。
人力資源管理者應該確保高效能的業務單元占絕大多數，
并迅速清理“效能洼地”。
清理的方式是用效能標準進行編制和人工成本的重新核定，
未能達到效能標準的超編部分和超額人工成本部分，
應該直接扣減，即縮編和縮減預算包。
當然，對于“效能洼地”應該分類看待：
某些業務單元是常年低人效，應該堅決清理；
而另一些業務單元則是處于試錯階段，是戰略級的嘗試，應該在一定時間內容忍一定程度上低人效。
但后一類試錯型項目的范疇應該嚴格限制，非“戰略級”的嘗試要果斷放棄。
其實，這些業務在過去就該放棄，只不過經濟形勢會幫老板下這個決心而已。
對于低人效的業務單元的負責人，他們一定會反復強調自己的業務單元是“戰略級”的。
事實上，在他們的眼中，規模永遠大于效率，
因為規模代表他們的地盤、預算包、編制包……
他們甚至會反復主張效率即將出現爬升。
前兩年，在萬科實施跟投制度后，
一個省級公司的高管曾經向我埋怨這種制度嚴格控制了效率，
導致他們不敢拿“大地塊”，
而當我將這個觀點向萬科高級副總裁譚華杰進行驗證時，
他卻回答：
“這就是我們公司導向的呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進快出”。
說白了，業務單元的負責人始終擔心自己的地盤小了，追求規模而忽視效率，是他們的執念。
只有用人效這把利刀，才能切割掉這種執念，
讓他們對人員進行重新配置，將精兵放到高投產比上 。
寒冬之下，企業需要的規模是“有效規模”，需要的姿勢是“精實增長”。
3、執行人員汰換
一旦我們發現了“人效洼地”并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。
根據一個團隊的結構，
高中低績效的員工分布比例總是會呈現一定的規律性，
所以才有杰克韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。
要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業務的筋骨。
當然可以預判到的是，這類做法一定會招致業務單元負責人的強烈反對，
但這并不代表這類做法是錯誤的。
如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業務單元的負責人始終有“惰性”，
寧愿用一個不那么優秀的人，也不愿意去折騰“汰換”。
從結果上看，需要執行縮編或縮減人工成本的業務單元都是人效較差的（業績自然也差），
而人效優異的業務單元則相應獲得了豁免權，于情于理上都是站得住腳的。
畢竟，不能讓優秀的團隊強行淘汰嘛。
這里的陷阱有兩個：
一是在何種范圍內對員工進行評級。
員工處于不同工種、不同層級，如何拉通進行統一的評級呢？
最好的方式是按照崗位序列（如技術序列、運營序列）和一定的職級范疇（如將兩、三個職級以內放入一個范疇），
確定一個人員評估的池子，而后再進行人員分級。
區分工種的意義在于，
讓同一賽道的員工進行PK，具有可比性，
淘汰之后的缺編崗位也可以進行內部調劑。
區分職級的意義在于，
一般企業的評價體系中，由于評價權在團隊一把手，
其當然更傾向于對身邊的人給出高評價。
所以，這種評價體系天然對于管理者就具有保護的傾向，
如果不加任何規則干預，最后的評價結果一定是管理者相對于基層員工獲得更好的評價。
言下之意，這個團隊的領導是沒有問題的，
問題都在執行層面，這顯然是有違常理的。
二是運用何種指標來對員工進行評價。
績效顯然是最主要的考慮因素，“以結果論英雄”還是有公信力的。
但除此之外，
還應該考慮員工的能力（能力評估）和崗位匹配度（崗位評估），
如果能力不錯，崗位履職也兢兢業業，
那么一段時間的績效沒有輸出，有可能是客觀原因。
此時，就不應該“錯殺”。
當然，這里會反向拷問企業的績效、崗位、能力三大評估系統，
如果這三大系統缺位，就根本說不清楚“誰該留，誰該走”的問題。
事實上，直到這個時候，老板們才會發現人力資源基礎建設是多么的重要。
另需要提醒的是，
對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間是在中層。
查爾斯·漢迪說，中層是“被烤熟的鴨”，其最容易成為隔熱層。
而流程再造的開創者哈默爾和錢皮則認為，
如果實施流程再造，會發現中層中有不少是不能產生任何價值的“外圍員工“。
說穿了，高層各管一個領域，高頻處理復雜工作，基層員工都被分到了業務上，
兩類人“行不行”都很明顯，但中層則是最容易產生“南郭先生”的地方。
在人才隊伍里，不僅要淘汰，還需要做置換。
在防守時（緊縮隊伍）還有進攻，回馬一槍，才是高手的姿勢。
其實，對于優秀的企業沒有寒冬不寒冬一說。
寒冬時，其他企業的編制縮緊，人才市場上自由流動的“大魚”更多了，
正是調整人才結構，低位建倉的大好機會。
4、調整薪酬模式
某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔更大的工作量，
此時，一定要對薪酬模式有所調整，這樣才能體現公平性。
但這種調整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災難。
除此之外，企業也應該清醒地認識到，
在寒冬時期，也需要輕裝前行，保護好自己。
所以，調整薪酬模式，建立“安全線”，就成為必要的選擇。
這種調整分為兩個方面：
一是要調整固浮比，讓更多的浮動部分和市場業績聯動。
企業應該收縮固定支出部分，這里自然包括人工成本的固定部分。
請注意，這不是主張要為員工降薪，
而是主張消解固定薪酬的部分，而將浮動薪酬的部分做大。
這樣就能讓那些真正創造出市場業績的人獲得更大的好處，
這也應該是企業的導向（即使不在經濟寒冬的形式下）。
當企業想要往這個方向走時，就會再次發現自己的績效評估系統如此脆弱，員工的貢獻根本無法衡量。
相較起來，對于利潤中心尚且可以用這類方式調整薪酬，
對于成本中心和費用中心，這種方式就始終無法落地。
對于成本中心，核算其運作資源的效能，基于效能發放浮動薪酬。
舉例來說，采購應該核算“性價比”，
研發應該核算通過節點（gate）的時間和效果，生產應該核算“出成率”……
千萬要防止病急亂投醫，盲目引入阿米巴式的內部上下游核算，
這只會形成另一種內部博弈，因為上下游之間永遠不可能把帳算清楚。
對于費用中心（即后臺職能部門），分為兩類部門：
一類是基礎保障部門，這類部門只要控制其規模就可以減少支出，
或者也可以鎖死一個薪酬包，他們會自動減少人員編制；
另一類是人力、財務等掌控大資源的部門，
一定要將其浮動薪酬與大效能相聯動。
當然，這必然會為這類部門帶來壓力，
但問問現在的企業里，有幾個想明白的企業不讓人力資源部門對人效負責？
二是要建立更有決心的超利分享機制，讓員工成為自己的CEO。
老板都愿意分增量，而不愿意分存量。
道理很簡單，存量的部分已經用工資覆蓋住了，憑什么要多拿出來分？
但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多出讓一些比例給員工，
最終的結果還是自己的蛋糕變大了。
所以，我建議老板們嘗試類似平臺型組織的激勵機制，
讓關鍵價值創造的角色“并聯劣后”，用對賭投入獲得超利分享的資格。
超利的起點線可以適當高一點，但給員工的分享比例也要高一點，
讓人家真正能夠得到當“合伙人”的感覺。
“固浮比”和“超利分享起點”就是企業的兩條安全線，
實際上，是在收縮固定人工成本基礎上做出更有激勵性的機制。
還是那句話，這種防守姿勢上的進攻，才是高手作為。
5、搭建立體人才倉
人才有不同的倉，我把一個企業的“人才倉”分為三個：
第一類是“領軍人才”，這類人才是各個戰略領域的大牛，
他們擁有卓越的能力和強大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。
有他們在，就是能找到解決問題的方向，把事情做得不一樣。
某種程度上看，他們是績效的根本驅動因素。
這種人是可遇不可求的，培訓對于這類人的作用是“長波”范圍內實現的。
第二類是“中堅人才”，這類人才是各個業務領域的中堅力量，
他們擁有業務領域的專業能力，在價值觀上也充分融入了企業，
他們回答“做了還是沒做”的問題。
這類人才是支持企業業務運作的關鍵，
他們將戰略層面的構想在業務領域進行了落地執行。
培訓對于這類人的作用是在“中波”范圍內實現的。
針對領軍人才和中堅人才，都是難以通過短期的培訓來改變的。
因為，他們長期以來的職場歷練形成了特有的思維模型，
不是誰都能隨便改變。
如果要有改變，
從培訓的導入到他們的行為模式的改變，就應該是一個漫長的過程。
而且，越是高端的人才，越有此類特點，
他們的思維模型越“堅固”，沒有太大的塑造空間，
他們能用就能用，不能用就不能用。
所以，我不建議在寒冬期時，再大量進行此類人才的培訓。
但在寒冬之下，倒是有更大的機會招入高端人才，
所以，企業應該用“打獵”的心態伺機建倉。
極端點說，針對領軍人才，如果企業做好了準備，真的需要這類人才（好多企業連自己需要什么都沒有想清楚），
應該用“瘋狂的姿勢”搶奪人才，見一個，搶一個。
而對于中堅人才，則可以穩健一點，應該“掐尖”招入。
第三類是“工兵人才”，這類人才是企業內最微觀的細胞，
他們不承擔管理職責，而是從事具體的業務，他們回答“做得好不好”的問題。
這類人才可替代性強，但由于規模巨大且覆蓋了基層，其整體水平卻關系企業的運作效率。
他們身上的知識和技能并不復雜，可以進行快速萃取、編碼（Coding）、復制。
培訓對這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內的。
寒冬時期，強化此類培訓可能一個提升人效的有效手段。
從另一個視角來看，寒冬也倒逼我們的人才培養方式轉型。
我一直提到的觀點是，傳統教學式的培訓已經越來越無效，
企業的“培訓功能”應該轉型為“知識管理功能”。
具體來說，培訓管理者們（TD、LD崗位）應該成為“知識捕手”，
用框架方法快速萃取企業最佳實踐，將其編碼成為可傳播的知識，
方便組織內的員工隨需調用。
其實，這不僅僅是培訓領域的轉型，
面對高價從外部引入的領軍人才和中堅人才，
通過這種形式將其身上的知識萃取出來，沉淀為組織財富，
不僅是驗證其能力的方法，也是保護企業“人才投資”的手段。
這種方式我已經呼吁了太久，但做得到的企業只是鳳毛麟角。
過去，土豪企業們大可大手大腳，現在好了，寒冬會幫他們下決心。
最需要提醒的是，
對于人才培養，千萬不要有“全面提升人才隊伍”的奢望。
這是導致培訓工作隔靴搔癢，浪費成本的根本原因。
其實，時間有限、培訓資源有限，現在再加上了預算有限，企業能做的事情就那么多。
所以，一定要鎖定人才短板，給出有針對性的措施，要急功近利，要能夠立竿見影。
人有悲歡離合，月有陰晴圓缺。
順風順水的生意誰都會做，但只有寒冬才能檢驗企業的成色。
對于好的企業來說，是沒有寒冬一說的，
他們總能穿越周期，甚至能夠利用寒冬實現在產業內的整合、清場；
但對于帶病發展的企業來說，寒冬就會成為一道坎，他們會轟然倒下。
至于那些處于進退之間的企業，他們首先需要在管理上做出改變。
其實，寒冬并不是壞事，寒冬可以孕育希望，守望春天，
寒冬可以逼出那種真正有潛力的好企業，逼他們進化、蝶變。
公安備案號：34080202000488