企業中有關人的管理其實經歷了三個階段，從最早的人事部到后來的人力資源部，再到現在的人力資本部，從名字上看是變了三次，其實質是背后人在企業中的作用與地位的不同造成的。
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在人事部時代，人是成本的一部分，做事是要花錢的，所以叫做人事部，這是人力資源的1.0時代；后來發現人是資源而非僅僅是成本，所以改稱為人力資源部，要把人作為資源好好開發一下，這就是人力資源2.0時代；而今，許多公司把人認為是資本，意味著人是可以帶來增值與回報的。尤其在互聯網時代，人的重要性和作用已經超過資本的力量，我們進入了人力資源3.0的時代。三者表面稱謂的改變，其背后用來指導人的管理理念和工具有沒有進化呢？
從1.0時代人事部的“選用育留”模型到2.0時代人力資源部的“三支柱”模型，在人力資本時代，什么樣的模型能夠幫助到HR的同行呢？至少有一點很明確，我們要從關注人力資源專業技能的本身到關注業務，這是任何一個有生命力的模型必須具備的，否則就是在自嗨，基于此，我們提出3.0時代的“SPACE人力資本”模型。
這個模型區別于以往的重點是完全站在企業家的角度來看待人力資源的工作，人力資源的重點應該關注什么，顯然，以下五個重點是企業家的關切：首先是如何幫助戰略落地，老板是制定戰略的，然后靠人來落地，這個是核心；除此之外有四個重點：分別是績效如何提升、人力資源合規問題、組織能力打造、以及合伙人股權激勵問題。
STRATEGY戰略人力資源管理
任何HR都要為公司的戰略服務，與公司戰略保持高度一致，理解并分解、執行戰略，保證戰略的落地不走樣，這是HR從業務伙伴到成為業務的一部分的必然之路，戰略要求HR和業務在同一水平上，理解數字及數字背后的涵義，所以理解戰略及幫助戰略落地成為人力資源管理的第一要務。
PERFORMANCE績效管理
老板關心的不是人力資源的技能與制度，關心的是這些制度和流程能否帶來最后的結果，而績效是一切領導力最后的體現，人力資源談到績效不能只是談論工具層面哪個好用，爭論是用BSC還是OKR，HR關心的是如何達成績效，工具不重要，達成最關鍵！從這個意義上說，人力資源關注點在績效上和老板是完全一致的。
AUDIT人力資源審計與合規
人力資源的許多工作其實都是為了合規而存在的，比如SSC的工作，勞動合同、五險一金、工作時間、各個流程與指導書，在金融行業，尤其如此，無論是投前的盡職調查，還是投后的管理，人力資源工作的風險管控與審計是一個重點，良好的管理可以將這部分外包出去，而外包之后的審計與風控就是重點所在。
COMPETENCY能力
打造組織的能力一直是人力資源的核心任務之一，早期的人力資源管理使用的是能力模型理論，后來又有中歐楊國安教授的楊三角理論，傳統的招聘和培訓都可以理解為幫助組織打造能力的手段。時下比較多談論的是賦能理論，如何打造靈動的敏捷型組織，快速反應，不斷迭代，自我進化，指數型增長，這些都是人力資源為組織貢獻的重點所在。
EQUITY股權激勵和合伙人制度
對于那些解決了溫飽和基本物質需要的一代，如何激勵他們才是有效的方法？傳統的薪酬激勵似乎缺了一些吸引力，而股權激勵成為一種必然，其背后的合伙人制度在業界廣為流傳，合伙人制度其實暗含了一些精英們從職業化精神到企業家精神的需要，這應該是人力資源從業者關注的激勵的本質。
從傳統的人事部關心“選用育留”的技能層面，到人力資源部關注“三支柱”如何實現對業務的支持作用，在人力資本時代，我們應該關注“SPACE人力資本”這五個部分如何來影響和參與業務的跨越發展，真正做到人力資本是業務的一部分，Space本身含義是“空間”，意味著HR就是要營造一種環境讓每一個人力資本都有發揮的空間和成長的空間，如此，才是一個成功的HR。
不同時期關注的重點是不同的那樣，以往強調技能的打造、和對業務的理解，現在要求成為業務的一部分，以上五個內容的每一部分和業務的結合都是很深的，都需要有專業深度才能幫助HR團隊建立這樣的意識和能力，也只有經歷過不同的企業和不同的階段才能夠真正從人力資源專家到業務伙伴，再成為業務的一部分，從人力資源從業者的職業發展路徑來看，似乎也在印證這樣的一條道路，CHO不是終點，職業的終點還是業務本身！如此看來，掌握SPACE人力資本模型對于這種成長至關重要。
公安備案號：34080202000488