讓績效管理成為核心

　績效管理對企業和人力資源管理的意義是什么？是核心。北京宏景世紀軟件有限公司董事長王玉霞認為，在人力資源管理的選、用、育、留等環節，績效管理都發揮著核心的作用，它既是標準也是手段。但盡管如此，績效管理在實際運行中卻問題多多。根據一項統計，全球500強企業中只有30％的企業在績效管理方面較為理想。為什么推行績效管理在一些企業會如此困難？績效管理手段在實際運用中都遭遇了哪些挫折？

　　Q 在一些企業，績效管理之所以最后流于形式是什么原因？

　　A 首先，推行績效管理需要“一把手”重視，這是真正的“一把手工程”。績效考核的導入和推廣不光是人力資源部門的事，因為它需要很強的領導的管理理念的傳達和落地手段，所以，一家公司的領導對考核的認識，決定了這件事能否推行成功。此外，很多企業缺少具有戰略意識的人力資源領導，因此很難制定出一個非常正確的符合企業戰略的考核指標，這也是導致績效管理難做甚至失敗的原因。最后，一些企業管理基礎薄弱，信息化應用缺乏，導致績效管理成本巨大，因此，管理者不得不選取一些簡單的、低頻率的考核方式，致使考核的公平公正性很難保證，嚴重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導致考核失敗。

　　Q 在績效管理上，企業普遍存在什么問題？

　　A 第一是績效指標和公司戰略脫節，他們覺得績效考核就是打分、扣獎金，員工比較抵觸，最后成了例行公事，單純地為了考核而考核。績效考核如果真正發揮作用，應該是幫助員工認識到自己的優勢和不足，牽引員工朝著正確的方向發展，這是績效考核的初衷和目標。

　　第二，一套完整的績效管理往往包括組織績效、部門績效和員工績效，很多企業沒有把三者結合起來，所以導致有些部門員工績效優秀，但是整個部門的績效很差。解決辦法就是把三者結合起來，同時做這3個方面的績效考核，不能只做其中的一方面。

　　第三是評價標準問題，尤其是對于處于初級階段的考核來說，在讓大家評優良中差時存在“手松手緊”的情況，所以打出來的分數千差萬別，部門與部門之間的考核結果也沒辦法進行比對衡量。而對于評價標準比較清晰的企業來說，可能又存在標準設置過低的問題，使得指標缺乏挑戰性，達不到激勵的效果。

　　Q 好的績效管理應該是什么樣的？

　　A 在信息化基礎和管理基礎都不夠好的情況下，如果采用量化考核對企業來說成本較大，而且難度很高，所以應該有個分水嶺。對于信息化手段和管理基礎薄弱的企業，可以做多維度的考核，比如有很多企業會在年底做一下評估，當然這可能會導致近視效應，因為是一年績效考核一次，所以到了年底員工可能會突擊表現，會導致考核成績失真。對于信息化手段和管理基礎比較好的企業來說，適合采用平衡記分卡的績效管理方式，以量化考核和目標管理為主，這時圍繞領導力測評會有一些360度評估。所以，企業應該根據自己企業的管理基礎、發展階段和人員素質等實際因素，采取適合本企業的績效管理方式。