在銷售雄師中，絕大部門人都感覺自己已經非常努力地工作，但結果卻不盡如人意，甚至是很糟糕，
那么到底題目出在哪里？
我們都知道，治理實際上是人、物、事三者的辯證關系，不同的組合就會得到不同的結果，而治理
，就是確保人與物結合后能夠做出最有效的事來。所以我們有時會慨嘆人和人的不一樣，實在治理的奧
妙正在于此，同樣的人，同樣的資源，交由不同的治理者來運作，結果會相差很遠。所以，假如想晉升
治理績效，就需要對于人、物、事三者之間的關系有一個明確的熟悉。
治理的理解
領導常會說“把人給我管住”，由于從日常的經驗來說，治理通常被人們定義為“管人理事”。這
個定義被良多人不斷地強化，結果，治理的主要工作就變成了對于人的工作，治理最大的難題也就變成
了琢磨人的難題。更多的人還會確信，假如把人管好了，治理就做好了。但是，事實真的就如斯嗎？中
國企業中的人，假如從投入工作的時間來說，良多人會超過10個小時。但是從產出的結果來看，這10個
小時并沒有我們想象得好。有人告訴我說是員工的基本素質不夠高，又有人告訴我說是由于中國的企業
需要用30年的時間走完別人300年的歷程，這兩個原因或許我可以接受，但是也并不完全同意。我發現，
真正的原因是我們的治理出了題目。
第一，治理就是讓下屬明白什么是最重要的
在咨詢行業流行這樣一個故事：一個咨詢參謀到一家公司去，老板非常興奮地說：“你來得正好，
匡助我培訓員工，由于他們笨得像豬一樣，我說什么他們也聽不懂。”接下來這個參謀去培訓員工，但
是員工們卻對參謀講：“你快去培訓我們老板吧，他講得全是鳥語，我們根本聽不懂。”這里講的幾乎
是很多企業的真實狀況，老板和員工根本無法對話。治理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示
自己卓爾不群且富有深度，但是治理是要做決定并讓所有人執行這個決定的。
治理所要求的合格決議計劃，就是讓下屬明白什么是最重要的。我們經?？吹狡髽I的治理者逐日忙于決
定他們以為重要的題目，但是對于下屬應該做什么，對于每一個崗位應該做什么卻從來不作分析，不作
鋪排，結果每一個員工都是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業的熱情和責任在工作，出
現的工作結果就很難符合尺度。
對于評價下屬有三個很糟糕的詞：第一個是“悟性”。良多治理者喜歡悟性高的下屬，他們會很自
豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我不反對下屬成熟度高，治理的效果會好，但是下屬的悟
性是一個非常不確定的特征，假如工作內容調整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？第二個是
“領會”。經常聽到人們談論要學會“領會領導意圖”，沒有足夠的時間磨合，下屬想弄清晰領導的意
圖長短常難題的。第三個是“揣摩”。良多人喜歡揣摩上司的想法主意，更多的人會根據揣摩出來的意思去
做工作行為的選擇，可是揣摩的行為會導致更大的風險，所以經常可以聽到治理者大聲地訓斥，問為什
么做錯事情！只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判定企業的決議計劃是否合格，好比，人力資源總監和
人力資源經理，你從人力資源總監這個地方確定他對于人力資源經理崗位重要事情的界定，之后你去問
人力資源經理對于自己崗位重要事情的界定，假如兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的治理處
在良性；假如兩者界定的重要事情不一致，那么就是人力資源總監失職。實在治理就是每一層治理者確
定下一層級治理者所要明確做的事情。
第二，治理不談對錯，只是面臨事實，解決題目
所有的治理書籍都會告訴我們，治理是一門科學，也是一門藝術。我想治理之所以是藝術是由于管
理需要面臨的是布滿個性的人，而治理是一門科學，就意味著治理是有規律可循的，治理者所要做的就
是要符合治理的規律。好比如何看待人在治理中的位置，如何確定績效，治理效率如何產生，等等，對
于治理規律的總結，良多人做過努力，我以為治理自身規律中最有普遍意義的是治理不談對錯，只是面
對事實，解決題目。我把這一條作為治理的基本規律，是由于我們在治理中經常出錯誤，就是健忘了管
理這一條基本的規律。大部門人都會評價治理，評價上司，更多的治理者會堅持，必需對上司做出評價
，由于他們擔心一旦上司出錯誤，結果就很可怕。我也同意上司錯誤就會導致壞的結果，但是我們可以
先把這個想法主意放一放，由于能夠成為上司的人我們仍是可以確信他們的能力。題目是為什么我們會這樣
輕易地質疑上司，質疑公司的劃定，由于我們喜歡用對錯來評價治理。但是治理上的對錯并沒有什么意
義，由于治理是要解決題目，假如所有的證實你是對的，但是治理結果不好，這樣的證實是沒有任何價
值的。即便是我們證實自己準確、上司錯誤，也于事無補。
日常治理中有一個情況會比較普遍：在工作的現場，發生了題目，治理者應該做什么。良多治理者
回答說：需要分析題目產生的原因，尋找到責任人，解決題目。我問大家，為什么要分析題目產生的原
因和分清責任呢？他們告訴我是為了這個題目將來再泛起的時候有辦法解決，是為了將來這個題目不再
犯。表面上看似乎回答準確，但是假如我們用治理的這條規律來看，就有題目了，準確的謎底是：面臨
事實，解決題目。由于這個題目可能經歷了這一次不會再犯，但是治理需要不斷地面臨新題目，假如我
們一開始就是練習解決題目，而不是尋找原因和責任，那么大家無論碰到什么題目都知道要馬上去解決
，這就是治理的思維方式。杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生，而HP則堅持新的CEO要空降兵
，我們能夠說選拔接班人的方法，是GE的對仍是HP的對嗎？績效的結果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領
下依然保持世界領先的地位。到弘遠空調，我們看到近乎苛刻的治理軌制，到美的看到的是授權獨立的
文化，你也無法說他們誰對誰錯，由于兩家公司在各自的領域都是佼佼者。
公安備案號：34080202000488