幫助員工融入公司的文化

　　馮侖先生在其《野蠻生長》中則說起了另外一群令我們有些恐怖的人，他認為，目前的軍事組織在向兩個方面變革，即正規組織特種部隊化和恐怖組織基地化。基地組織是通過價值觀、文化、情緒這一“超級意識形態”指揮自由分子，實現了“基地化”；組織里的個體是分散的，任務是垂直的，沒有層層管理，只是用價值觀和宗教來統帥；這種組織成本分散且低廉，回報卻巨大。

　　拋開恐怖組織的邪惡性質不論，單就其成員的“工作狀態”來說，似乎是我們所有的老板們最希望看到的。但是，管理現實中普遍存在的，卻是歐白恩先生所描述的狀況。我們知道，這其中的問題，除去員工自身因素之外，組織層面如何通過管理過程，強化員工對企業文化的認同、使員工隨著工作過程而逐步融入公司的文化，是至關重要的。

　　管理實踐中，我們在幫助員工融入而不是背離公司文化方面做了多少工作？答案似乎是不言自明的：很少。我們看到的大部分企業，充斥著怨聲載道的“被壓迫者”。即便是看起來很美的企業文化，也多以強行推廣、大刀闊斧式的方式迫使員工被動接受，使許多企業的員工在管理的“枷鎖”之外，又被套上了一道文化的“枷鎖”。所以，忽略了員工真實感受和主觀認同的“單行道”式的管理，是無法解決幫助員工融入公司文化問題的。要達到讓員工認同并融入公司文化的目的，員工自身對公司及其文化的主觀認同相當重要。美國人類學者默曼研究泰國泐人時說，泰國的泐人在文化、語言等與當地的泰人沒有什么差異，但他們自己卻認為不是泰人，而是泐人。因此他認為，誰是泐人呢？就是那些自己認為是泐人的人。

　　因此，要幫助員工融入公司的文化，在種種組織化的外部強制之外或之中（制度實施期間的溝通），幫助其強化主觀認同、讓他們成為“自己認為是泐人的人”是最關鍵的。從這一層面看，組織對員工在文化認同方面的幫扶工作，可以做這樣一些事情：

　　第一，從觀察與分析員工的“原文化”入手。每一個人在既往的生活或工作經歷中都會養成一些適應于“那個環境”的思維與行為模式，也就是我們所說的文化。這些“原文化”中的一部分，會成為員工融入新文化過程的一個阻礙。去年接觸一家新成立的投資公司，20多位員工來自四面八方，在公司調研中我聽到最多的詞兒就是：“在我原來那個公司”、“我本來認為”、“我覺得應該”······顯然，這些人到了一個新的環境中，但是他的“文化”卻還停留在原來的狀態。觀察與分析“原文化”并不是要徹底消除它們，而是要找到員工“原文化”中與我們的要求相契合的一面以發揚光大，同時慢慢引導其適應現公司的文化。

　　需要注意的是，所謂“原文化”，并不特指一個員工在不同公司之間的差異，即便在同一家公司也存在著“原文化”持續變革的問題，因為公司在持續成長，文化在持續變革，員工的“原文化”自然也有一個持續適應與融合的過程。

　　第二，從幫助員工建立和持續提升發展目標入手。幾年前在深圳，一位領導提出一個問題：“為什么近年來深圳市的創業與創新精神不足了？”我的想法是，城市的文化與精神與組成城市的人和人群相關。我說，老一輩來深圳的人，絕大部分是有理想、不敢沉淪的創業者；而現在來深圳的人，大部分卻是來找工作的。找工作的人的“精神”，自然無法與創業者的“精神”相比。因此，城市文化的沒落也勢在必然。

　　如歐白恩先生所言，在公司工作一段時間之后的大部分員工，可能會慢慢由“奮斗者”變成“工作者”。其中的一個原因，就是公司沒有幫助員工創建和持續保持一個適合于他自己與公司共同成長的目標。因為沒有目標或者失去了目標，員工就覺得公司的發展與自己毫不相關，自然就失去了工作的動力和“企圖心”。而幫助員工創建目標的原因，就是要提示員工，公司的發展需要大家的努力，公司的發展目標和個人的發展目標是一致的。如果有了這樣的“泐人”般的認同，文化的融合自然順暢。

　　第三，幫助員工消除“文化緊張”與疏離感。一家集團公司被下屬的上市公司反向收購，原來下屬公司的總經理變成了實際上的領導，一位管理者在談到即將發生的文化融合與整合時老在重復“我們”、“他們”這樣的字眼兒。我當時就說，不要老是強調“我們”和“你們”這樣的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我們”變成了“他們”？又有多少“他們”變成了“我們”？

　　任何企業的員工群體中，總有“我們”與“他們”之類的區隔。這些區隔，有時候由企業合并、拆分等整合活動帶來。但是即便沒有這樣的活動，員工之間的區隔在很多公司也是較為明顯的。這些區隔的存在，會強化員工由無所適從而產生的“文化緊張”和對公司文化的疏離感。而不斷觀察和判研這種狀況，為相關員工提供心理和實際的支持，是幫助其避免疏離感的關鍵。