對于從事市場工作的人，歐洲人叫市場部，美國人叫營銷，臺灣人叫企劃，大陸也曾經叫了很久的策劃。但隨著臺灣來大陸打工的人充斥各行各業，市場部、策劃部在大部分企業漸漸地變成了企劃部。
銷售部與企劃部，在具體的工作中，看似對立卻又不可分。銷售部是將貨鋪到消費者面前，而企劃部則是將貨“鋪"進消費者心里。如果銷售是沖鋒的戰士，企劃則是運籌帷幄的軍師。銷售做今天、顧眼前、重回款，企劃為明天、做規劃、重成本……
企劃經理人終日圍繞著產品，負責其“生老病死"。與生產、研發、采購、財務、法務、設計、媒介、銷售等部門有著密切的聯系。實際上，如此的“多面手"，該如何在職場的夾縫中求“生"呢？
產品開發常犯的六宗罪
一、過分相信銷售意見，導致規劃失敗
在銷售會議上，一些沒有完成任務的區域經理總把原因歸咎為“沒有適合的產品、產品品質不夠好、促銷方式有問題"等等。接下來，企劃經理與區域經理就不得不開始了拉鋸式的“溝通"，而溝通的結果往往是：現有產品改包裝、調克重、變口味，乃至開發新產品。待到季度庫盤，就會發現倉庫的呆滯包裝材料一大堆——看似產品“變"到位了，企業反而虧了一大堆錢。
W企業一位深受老總認可、相當“得勢"的區域經理在銷售會議中提到，他管轄的區域，業績難以上升的原因，主要是缺少適銷的口味，當地人好“酸"口味，為滿足市場需求，應該開發一個酸口味的產品。老總立馬許可，企劃經理和研發部門迅速將新品出爐。產品上市一個月，僅銷售數千件，離當初上市提案中的首批要貨量“100萬元/月"嚴重不符。經過調查才發現，這個產品只在這個區域的單個縣城做到了“旺銷"。
實際上，由于銷量有限，產品根本達不到設定的毛利指標。為了開發這個產品，這個企業投入的研發和制作成本，就高達數萬元。所以，過分相信銷售人員的意見，不經過科學的調查，就盲目地“催生"產品，是企劃經理人之大忌，其結果必然是導致企業盈利能力的下降。
二、過分注重對手動作，盲從策略處處被動
沒有調研就沒有發言權。在這句名言的引導下，企劃經理人往往行事謹慎，一切按市場調研的信息來規劃產品。B企業在一次月度例行調查中發現，某主要競爭對手在某區域大量地上市一項新品，該新品的零售價為0.8元一包。由于有著價廉物美的品質，于是經銷商非常認可。經過分析，認定是對B企業一元產品長期高增長現象的重拳出擊，估計對手在本區域試銷后，將會在全部區域進行推廣。B企業為打擊對手在產品上市中的萌芽狀態（快銷品有個規律，能將對手的新品壓制三個月不暢銷，這個產品基本上就沒戲了），決定對其1元主銷產品增加3個點的經銷商返利。僅兩個月，就把對手打得很慘。但第三個月，企業想將這個主銷產品恢復價盤時，卻發現經銷商因為上兩個月“吃"入太多，消化不良，當月不愿意在少3個點的條件下進貨。之后的兩個月，B企業銷售只達成目標的50%。這個情況的后果是，很多B企業的業務人員獎金無法兌現（任務完成不超過60%，當月無獎金，而業務人員的獎金占比是工資的60%）。不少業務員失望而去，導致了部分市場出現了亂套。最終，費了很大的努力，價盤才恢復了正常。因此，對于對手的變化，重視但不要盲從，要結合自有產品的規劃特性作出判斷或調整，企劃經理的一個小決策，有可能影響企業的很多方面。
三、產品品質遠超對手，市場競爭無力應招
有點行話叫“沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的價格"，的確，只要將好產品不斷地降價，產品自然有機會暢銷。但好像只有傻子才會做這種虧本的生意。企業永遠是需要掙錢的，否則企業該如何存活？
企劃經理經常要求研發部門盡量做出最好的產品，殊不知，產品經過測試，品質明顯高于對手，但在上市時卻發現，盈利能力遠不如對手。結果，問題就來了。
C企業面對行業低檔產品，鎖定了幾大競爭產品，開發了一款口感相當不錯的產品。雖然毛利只有9%，但一經上市，就非常暢銷。企業剛剛松了一口氣，并暗嘆薄利多銷時，主要競爭對手展開了將其同檔產品一次性增加給經銷商5個點的促銷活動。C企業的新品立即受阻，旺銷不到兩月的產品，就沒有流轉了。C企業硬著頭皮跟進了一段時間的促銷，也不得不停止，因為本身只有9個點的毛利，用掉5個點做SP，就虧本了。最后，企劃經理只好與研發人員溝通，適當降低品質，以迎合產品對毛利的要求。但毛利降下后，消費者明顯發現其產品質量變差了，就不再購買。結果可想而知，一個好產品，在歷經半年之后，“轟轟烈烈"地倒下了。
四、口味測試評比第一，市場試銷不見叫好
做食品企業的企劃，尤其是小食品，隔三差五的就是和研發同事們一起測試產品、調口味。某企業的企劃人D經理，是新上任的產品負責人，在半年的任職中，D經理頭痛的是，產品調試本來很理想，但在市場中，卻有很多銷區反映口味不好，消費者難以接受。這是為什么呢？
實際上，口味測試是一個產品成型的基礎動作。但在這一動作中，企劃經理要慎防三個方面的誤區。一是“實驗室不等于車間"，要分析實驗室里的產品，在車間是否因采購原料不同或者工藝有出入而存在口味上的差異？二是“內品不代表外測"，不要因為著急上市，就忽略了外部消費者測試，僅僅內部品評就了事。尤其是孩童食品，同事品嘗了好未必就是好，還要找小朋友實地做測試。三是“口味不能通打天下"，有的銷區的消費者不喜歡，或許并不是口味的問題。畢竟，在不同的區域，消費者口感有著不同的偏差。
五、都知包裝設計重要，實操過程仍然中招
包裝對于食品的重要性勿容置疑。尤其是食品中的沖動消費品，如方便面、啤酒等，一款有“賣相"的產品尤為重要。
某企業開發一個新品，包裝檔次做得非常好，明顯超過了同檔次產品。結果使得本來是定價2元錢的產品，很多零售商都賣3元錢。表面上看，經銷商獲利更大，積極性也更高了，但產品的最終判官是消費者，消費者購買該產品后，其參考標準當然不可能再是2元錢，而是3元檔次的產品，所以，僅有一款好“外表"的新品，明顯無法達到消費者意想的品質。所以，消費者在初次嘗試以后，再沒了沖動購買它的欲望了。企業只能叫屈，本來就是依2元錢檔次設定的品質，就因為包裝過好，經銷商硬在賣三塊，消費者也不知情的情況下拒絕了，一個新品就這樣倒下了。所以，在包裝運用方面，在正確對待包裝材質的選擇，包裝質感等應該和市場同檔產品的基礎上作出適當的選擇，一味追求了好的材質來做包裝，對產品并不一事實上有好幫助。
六、產品開發顧前丟后，上市伊始倉促應戰
F企業，經過長時間運作，一款代表企業實力和形象的產品終于成型了。口感測試一流，毛利更達到行業空前的40%，具備了殺入超市和行業一線企業拼殺的要求，包裝形象也非常誘人。但企劃經理忙于產品開發，或者是一葉障目的固化在追求一個好產品的狹隘點上。結果忽略了產品上市的提前準，結果，臨近上市了，上市規劃卻做得亂七八糟：試銷城市定了，但城市經理忙著討價還價；產品在車間成型了，卻發現包裝尺寸過大、包裝松垮、賣相不好；產品量產了，卻發現KA主管的商超進場談判還沒搞定；最終進賣場了，卻發現現場促銷人員來不及培訓；培訓好了，又發現現場試吃效果卻非常差，原因是采購的話筒出了問題，發不出聲音……
人們常說，“成功"一次只來一個，但“問題"卻每次都是排著隊來。可見，作為企劃經理，須知產品開發并不是單純做好一個產品的口味（那樣豈不是請研發就夠了）。產品開發是一個系統的工程，會涉及到方方面面的環節，這些問題，都需要企劃經理未雨綢繆。
日常工作中常進的七個陷井
一、指望銷售給你節省費用
銷售和企劃之間的一個有趣現象就是：銷售整天忙著掙錢，企劃整天忙著花錢。的確，表面上看，銷售每天都為企業收回了現金，而企劃經理們，為了調研、開發產品、做廣告，整天都是“花錢如水"。但須知，其實企劃經理花錢的目的，正是為了企業更好地掙錢，而實際中，有一些銷售人員也不見得掙錢。
以H企業為例，企劃經理協助營銷副總進行市場了解后，發現這樣幾個現象：一部分銷售人員，兩個月沒有發走一車的貨，銷售業績為零，而其工資加出差補助，一個月竟然超過了5000元。而另有一些銷售區域，看似產品賣得很不錯，但從報表中看到，其促銷費用超過了10%，在平均毛利只有15%的情況下，企業賣得越多，反而虧得越大。實際上，企劃經理除了對產品施行管理外，還需要對產品毛利（盈利）能力進行管理。不要指望銷售人員給企業節省費用，不要為銷售業績的表面數字所蒙蔽。在平時，要學會通過財務和營業中心的報表中，分析出不同銷區出現的問題，從而對產品生命周期、產品損益、促銷執行等提供科學的依據。
二、電視廣告的歧途
J企業利用年底在央視重磅投入廣告，60天下來，近千萬扔去了。但業績卻不如上年同期沒有投放廣告的效果，這與J企業多年持續上升的業績是格格不入的。于是，企業內部就出現了激烈的爭論：銷售說企劃經理亂花錢。企劃經理則認為銷售沒有配合好。銷售辯解說廣告在春節期間投放，經銷商都回家過年去了，因此影響了鋪貨的速度。企劃說廣告不能看短期，而要注重品牌長期建設的效應。
其實，他們說得都沒有錯。企劃投放廣告本身是沒有錯誤的，錯在企業的投放時機和觀點認識。首先，要明白一點，電視廣告不像促銷一樣可能當天就見效，它有一個傳播引導期，當過了這個時期后，銷量才有可能明顯地快速上升。其次，如果說電視廣告是“大炮"，沒有地面配合，就有可能白“炸"了。說白了，這個失敗的案例在于，銷售和企劃，沒能明白一個道理：廣告是協同作戰才能取得效果的動作，別指望某一個單方面能發力成功。企劃經理在規劃好產品廣告的同時，應該緊密的與銷售溝通，知會銷售人員廣告的排期，并協同制訂出地面配合的要求并全時監控執行。
三、商標注冊大意失荊州
K企業的一支產品，歷經兩年的時間，從默默無聞到行業銷量的第一，還成功地開創了行業新品類。但企劃經理前期沒有意識的商標的重要性，或者知道商標的重要性但因為當時銷售不佳而忽略了。后來，當企業發現到銷售極速上升而引發行業跟風之時，在商標注冊上即因產品的名字屬于通用詞而無法注冊成功，最終，引發大量的對手開發同名產品，甚至包裝也模仿的惟妙惟肖。
Z企業是一家醫藥企業，20世紀90年代后期，在感冒藥上成功地創造了一個品牌，銷量數億元一年。但這時發現，商標讓別人搶注了。注冊方要求Z企劃停止再生產該產品，Z企業“有委屈無法理"，只好提出回購，但對方竟然拒絕了5000萬元回購價格，Z企業考慮到成本壓力，只好改名易幟。而注冊方卻成功利用這個機會，很快從零開始成為一個同樣年銷數億的企業。
法律總是無情的，所以企劃經理在開發產品伊始，就應該密切與公司法務部門溝通，盡早注冊名稱和外觀專利等。
四、版權失誤損失大筆錢
M企業是一家連鎖茶坊，在裝飾上，從網上下載了一些京劇臉譜做墻壁裝飾。當時，企劃經理認為臉譜是中國的民間傳統，所以就沒有往侵權方面去想。結果臉譜的作者發現了，告到法院。最終茶坊賠了不少錢。作為企劃經理，在這個案例中犯了典型的“自以為是"的錯誤。而另一家企業，在一款包裝上采用了咨詢公司提供的設計，產品上市后，才發現，這款讓咨詢公司說成“花"的“好包裝"，竟然是抄襲之作，結果讓人告上門來。雖然說企業的損失應該從咨詢公司方面得到賠償，但咨詢公司卻根本沒能力也不想承擔這么巨大的損失。最終，企業只能自認倒霉。
從這些案例中可以看到，隨著企業維權意識的提高，企劃經理在產品管理中，應該時時慎重應對法律事務對企業的影響。
五、促銷重方案卻輕流程
Q企業的企劃經理，針對其管理的產品制定了In pack（包裝內）刮卡中獎活動，一等獎為手機一部。本來全國市場設置了10部手機，但促銷方案出臺執行后，短短一個月內，接到了上千部手機中獎申請。后來去核實，竟然都是真的。原來，印刷的一等獎獎卡，本該只要10張，結果沒把好關，印刷廠印出了數千張一等獎，廠家只好自認霉。最終，找到 “全世界最便宜的手機廠家"進行了采購，雖然最后手機采購價真的“便宜之極"，但促銷費用比原計劃實實在在的高出了數百倍。所幸的是，這家企業實力堪稱雄厚，要是一個小企業，發生這樣的事情，估計是在破產處理了。
后來調查，錯誤是這樣發生的，設計人員將卡制版比例將一等獎比例設計過多，而草草定稿，企劃經理在印刷簽樣時也是草草地簽字，而IQC（進貨檢驗）更是草草簽字入庫，生產就更不清楚而“草草"投放……經過若干次“草草"，企業的錢也就真像“草"一樣不值了。在這個案例中，企劃經理雖然看似不用承擔全部責任，但作為產品的“老爸"，你又有什么理由將責任推給別人呢？而且，作為企業經理，一年有一次這樣的“大活動"一弄，當年的損益指標，肯定是別指望達標了。
六、事務工作過多淪為文員
T企業是湘南的一家食品企業。年初，老總看準行業發展的空間和機會，從某知名外企引進了一批職業經理人。這些職業經理人，在原企業中善用的是企劃體系以品牌經理制來施行產品的管理。來到T企業后，就全面推動品牌經理制。但企業原有企劃人員10人還不到，其中5個企劃經理變成了品牌經理，但而新人招聘不及時。問題就出現了。
配合品牌經理制，職業經理人們搞了一套所謂的“非常科學"管理系統，要大家在今后以數據說話。結果，企劃經理們每天就忙著報表、會議和報告，一個月下來，開會達到15場。用一個企劃經理的話就是，一天準備開會，一天忙著開會，一個月就這樣過了，到頭來卻發現，平時一個星期可以做出來的工作，現在一個月還在領導那沒有定奪。在本案例中，雖然表面上看好像是外來職業經理人水土不服的故事，但我們每個企業的確應該特別注意企劃經理的工作安排。企劃是系統的工作，但它同樣需要超強的創意能力。而創意絕非時不時的所謂“火花"，它是縝密的思考和邏輯分析的結晶，這就需要時間。如果在每天的工作中，這種做報表、開大會的事務性工作過多，企劃經理就倫淪落為普通文員了。
七、不善用科學工具導致提案失敗
不善用工具進行提案，在一些民企中會時常出現。
Y企業是一家有10年行業歷史的企業，隨著企業的不斷發展壯大，原企業一批在生產體系的“老人"，也漸漸地流入到企業的其他部門。S就是從工人晉升為企劃人，最后又憑借老資格晉升為企劃經理的。在工作中，對于一些新的計劃，S需要用提案向領導匯報，但S雖然熟悉市場、產品，但缺乏對一些理論性工具的應用，比如產品生命周期、波士頓矩陣等很多基礎性的提案工具都不會使用，從而導致每次開會都受到領導的批評。不至半年，S就不滿領導總是對他指手劃腳，從而一氣之下離開了這家服務近十年的企業。這個案例中可以看出，雖然S有的是經驗，但在工作中，我們要說服領導，不能只憑經驗。就象愛情名言“僅有愛是不夠的，而且要有如何獲得愛的方法"，工作也是如此，在有經驗的基礎上，必須結合一些科學的分析工具，以理服人，這樣才能成為一個真正合格的企劃經理人。
來源：《銷售與市場》
公安備案號：34080202000488