我們一些企業(yè)家在某事上一旦取得成功，就認(rèn)為自己無所不能，無所不往，過分夸大主觀作用，這是導(dǎo)致中國企業(yè)經(jīng)營復(fù)雜化的深刻思想淵源。
中國企業(yè)的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，外界不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。
復(fù)雜化導(dǎo)致削足適履
復(fù)雜化的思維已經(jīng)在眾多的管理者心中留下了太深的烙印，而復(fù)雜化必將導(dǎo)致管理者在管理思維上產(chǎn)生一系列畫蛇添足、得不償失的后果。
我們以績效管理為例來說明這個情況。在西方經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家，績效管理已成為一門比較成熟的學(xué)科，近年來國內(nèi)也翻譯出版了較多的績效管理專著。一時間國外的理論盛行，戰(zhàn)略性的績效管理、平衡記分卡、360°考評等等方法、工具鋪天蓋地，使人摸不著頭腦。國外的理論、工具固然先進(jìn)，但是畢竟與中國的國情、企業(yè)的實際有很大的距離，不加分析和轉(zhuǎn)換直接采用，有削足適履之感。
上海一著名企業(yè)不惜重金聘請國外咨詢公司，直接采用平衡積分卡方法，為公司制定目標(biāo)與績效管理，前后花了半年時間寫了一大本幾百頁，但是由于市場的多變使得目標(biāo)與計劃多變，原來的那套東西只能擱置一邊，既浪費人力、財力，也喪失了機會和時間。其中的原因不在平衡積分卡本身，而在于盲目追求先進(jìn)理論而囫圇吞棗，直接套用。
兩位商學(xué)院教授和一位麥肯錫前顧問組織了一項叫“常青樹項目”的開拓性研究，分析了160家公司在1986－1996年的10年期間所采用的200多種管理工具，從中探尋成功企業(yè)的管理規(guī)律。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)管理工具和技巧與企業(yè)的業(yè)績沒有任何直接的因果關(guān)系，最基礎(chǔ)的經(jīng)營要素才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。
基于研究結(jié)果，研究者總結(jié)出了企業(yè)的“4＋2”成功法則，即在4個首要管理實踐──戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)上要做到個個優(yōu)秀，而在4個次要管理實踐──人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作中選取2項做好，便能長期擁有良好的業(yè)績。
關(guān)于戰(zhàn)略方面：重點突出的戰(zhàn)略比制訂何種戰(zhàn)略都更重要。要注意制訂和保持界定明確、溝通充分；關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面：精簡工作、減少官僚主義是架構(gòu)組織的關(guān)鍵；關(guān)于執(zhí)行方面：如何執(zhí)行比執(zhí)行什么更重要；關(guān)于文化方面：讓公司的每一個人都感到自己是公司的主人，努力營造一種氛圍，從而上下一心共同努力成就了成功的企業(yè)。
研究者通過對4個次要管理實踐的分析，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)對行業(yè)變革的突破性創(chuàng)新孜孜以求；成功企業(yè)不僅設(shè)法留住人才，而且創(chuàng)造環(huán)境培養(yǎng)人才；CEO是否能和員工建立良好的關(guān)系、能否及時發(fā)現(xiàn)機遇和問題所在，都和公司的命運息息相關(guān)。那些在行業(yè)中總是領(lǐng)先的公司都無一例外地貫徹了“4＋2”成功法則，只有堅守這一法則，才能確保公司的優(yōu)秀業(yè)績。
現(xiàn)在在各種管理工具充斥的商業(yè)世界里，要想找回企業(yè)經(jīng)營之根本，不妨仔細(xì)思考“4＋2”法則，明確哪些管理實踐是重中之重，哪些管理實踐是可以忽略的。
記住：理論畢竟是理論，再好的理論如果不結(jié)合實際，也只是理論而已。理論的最大價值在于結(jié)合實際解決實際問題，而不是讓實際適應(yīng)理論。
復(fù)雜化導(dǎo)致工具主義
績效管理既是一種思想，也是一種方法和工具。就工具而言，常用的有崗位分析與評價方法、目標(biāo)制定方法、能力與業(yè)績評價方法等不下上百種工具。時下書店里出售的績效管理表格、通用模本就包括了大量的工具，很多從事人力資源研究、咨詢和實際工作的人經(jīng)常會拿出一大堆讓非專業(yè)的人士看得眼花繚亂，但還是不知其為何物的模型、表格，以顯示所謂的專業(yè)和高深。
不是不要工具，而是所有的方案必須讓使用者明白理解才是好的方案。曾經(jīng)有一個企業(yè)，其考核表復(fù)雜得讓員工不知如何計算當(dāng)月自己的得分并計算出自己的收入，就連人力資源部也覺得難算。
在一次長達(dá)2小時的會議上，一家設(shè)計公司展示一個價值數(shù)百萬元的標(biāo)志設(shè)計項目方案。與往常一樣，報告人使用諸如“范式”一類的術(shù)語，并含糊其辭地提到“顏色偏好”。報告充斥了晦澀復(fù)雜的概念。CEO坦言說被報告內(nèi)容搞糊涂了，并詢問其他人的意見。同事突然笑了起來，顯出釋然的樣子。他們承認(rèn)什么也沒聽懂，但是害怕被人嗤笑而羞于啟齒。
其實，不應(yīng)有害怕在眾人面前犯傻的想法。有時候最天真的問題最深刻。人們?nèi)菀滋兆碓趶?fù)雜知識的掌握和使用上，而忽視了更簡單易行的方法。
記住：工具只是工具而已，最重要的是目標(biāo)制定得正確與否與思路的恰當(dāng)與否，否則再好的工具都將失去意義，甚至?xí)谷讼菰诠ぞ咧胁荒茏园巍?
復(fù)雜化導(dǎo)致面面俱到
一個企業(yè)在某個特定的階段，存在的問題與重點不會超過5項。管理就是圍繞著這些關(guān)鍵點的管理，引導(dǎo)全體員工朝這一方向努力。
然而，有的企業(yè)其考核表洋洋灑灑，考核的內(nèi)容總共有30多項，大到利潤小到出勤等等。其結(jié)果是員工工作沒頭緒，不知哪個是重要的，最后出現(xiàn)重要工作沒做好而諸如出勤做得較好的員工得分反而高的不正常現(xiàn)象，失去了企業(yè)以業(yè)績論貢獻(xiàn)大小的管理原則。
表面上看，我們抓住了所有方面，但面面俱到和復(fù)雜化卻使得我們偏離了公司目標(biāo)追求，最后沒起到作用。對此，喬治。梅森大學(xué)的休。赫克洛教授自有一番見解。“長遠(yuǎn)來說，在技術(shù)手段泛濫的情況下，擁有相對信息優(yōu)勢的不再是擁有大量信息的人，而是掌握有序信息的人；不再是能處理巨量信息的人，而是知曉信息價值的人。”
在哈佛商學(xué)院的教學(xué)中，經(jīng)常給學(xué)生講述一種很有效的做事方法：80／20法則。即任何工作，如果按價值順序排列，那么總價值的80%往往來源于20%的項目。簡單地說，如果你把所有必須干的工作，按重要程度分為10項的話，那么只要把其中最重要的兩項干好，其余的8項工作也就自然能比較順利地完成了。所以，要把手中的事情處理好，就要拋開那些無足輕重的80%的工作，把自己的時間、精力全部集中在那最有價值的20%的工作中去，這會給你帶來意想不到的收獲。
記住：人生就是不完美的過程，舍棄才是智慧，有所舍棄才能有所收獲。當(dāng)你能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r機舍棄某些東西時，實際上你已經(jīng)得到了你應(yīng)該有的東西。
簡單之美
簡單是美。簡單化的要求就是縮小選擇范圍，回歸到一條正確的道路上來。
許多人看微軟是一個單一、巨大的企業(yè)，事實上微軟是由許多小而獨立的單位集合在一起。在微軟，各個單位各自進(jìn)行不同的方案，只有在吃中飯的時候，來自不同單位的員工才有機會同桌交換心得。
世界500強企業(yè)之一的寶潔公司也是這么做的。“全球市場真的需要31種海飛絲洗發(fā)水嗎？真的需要52種佳潔士牙膏嗎？”寶潔公司CEO德克。賈格爾撰文說：“這些年來，我們可真難為消費者了。”賈格爾認(rèn)識到，寶潔幾十年來不斷推出改良產(chǎn)品，各種香型或特大號產(chǎn)品，品種太過繁多了。
只要找到問題所在，解決辦法就變得非常簡單。寶潔決定：規(guī)范產(chǎn)品配方，減少繁瑣交易和優(yōu)惠措施。從感覺上說，上述這些措施無疑會造成銷售額隨之下降的結(jié)果。但事實并非如此，從寶潔公司年度銷售報告中可以看出，僅護(hù)發(fā)產(chǎn)品一項，雖然品種少了一半，市場占有率卻上升了5個百分點。
這就是簡單之美。
老子說，“天下難事，必做于簡；天下大事，必做于細(xì)。”
通用電氣公司原CEO杰克。韋爾奇說得好：“有不安定感覺的經(jīng)理人制造復(fù)雜。他們對前途擔(dān)憂，神經(jīng)緊張，使用厚厚的計劃書和幻燈片，凡是童年以來知道的東西里面都有。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不需要雜亂無章的思想。他們必須自信有能力做到頭腦清晰、表意準(zhǔn)確，確認(rèn)公司中的每一個人，無論職位高低，都明白企業(yè)追求的目標(biāo)。這一點卻不容易做到。你很難相信做到簡單是多么艱難，人們又是多么懼怕簡單。他們擔(dān)心，如果他們簡單了，別人會認(rèn)為他們就是頭腦簡單。當(dāng)然，事實正好相反。頭腦清楚、講求實際的人最簡單。”
來源：山東大眾網(wǎng)
公安備案號：34080202000488