你希望上司怎樣幫助你

　北京光華管理研修中心培訓總監(jiān)某企業(yè)銷售部經(jīng)理與負責郵購的員工在年初商談季度目標，沒多少時間就達成了共識。

　　員工給自己定了這個季度八個方面的目標，并且對完成這些目標非常自信。經(jīng)理也對這位員工很信任。經(jīng)理說，好好干吧，我相信你能夠完成這些目標。

　　可在執(zhí)行這個季度的目標時，郵購員工發(fā)現(xiàn)了一個當初沒有想到的問題。當初定的目標之一是要把郵寄成本降低3%，她本考慮用大宗郵寄的方式，那樣可以把成本降下來。但是，這得有個先決條件是，銷售部必須提供客戶的名單和郵寄地址。按照往常的經(jīng)驗，銷售部是可以在預定的時間內(nèi)向她提供這個名單和地址的，但是這一次，銷售部卻遲遲沒有交過來。因為她怕耽誤時間，所以就只能用零寄，這樣只能追加郵費了。

　　一個季度過去了。經(jīng)理怎么也不明白為什么其他的目標都達到了，恰恰在這個大家都認為是不可能有問題的地方卻出了問題。經(jīng)理對她說，如果你在遇到問題的時候就來找我，我肯定會幫助你解決問題，我可以向銷售部提出要求，他們肯定會做到的。

　　這位很有經(jīng)驗的經(jīng)理這一次卻犯了一個簡單錯誤：在上級就下級的目標達成了共識后，經(jīng)理不應該放手不管。如果管理者認為，目標一旦制定，只須等著驗收最后結果和考核績效就可以了，那么，目標管理十有八九要失敗。這種態(tài)度和做法，實際上是放棄了領導。

　　德魯克在談到管理的任務時這樣說，卓有成效的管理者也需要使下屬的工作卓有成效，關鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙。

　　在任何一個企業(yè)或者組織機構中，誰掌握的資源最多？誰最有“權力”動用這些資源？當然是這個企業(yè)或者組織的管理者，特別是高層管理者。 管理者總是比下屬掌握更多的信息，更多的資源。因此，如果管理者不能在下屬實現(xiàn)目標的過程中給予幫助和指導，不去為下屬掃清工作中的障礙，就不能認為管理者完成了管理任務。

　　有一個總共才10個員工的單位，全部在一個屋子內(nèi)辦公。一個銷售總監(jiān)，一個銷售經(jīng)理，五個銷售人員，其他的三人盡管名義上是在銷售部，但是實際上做的工作與銷售并沒有多大關系。這個銷售部門要求每位銷售人員每星期寫份書面報告，同時把這份銷售報告抄送銷售總監(jiān)。此外，每個星期，所有的銷售人員都要在銷售總監(jiān)和銷售經(jīng)理的主持下開例會，向銷售部的全體成員報告本周各自的銷售業(yè)績。之所以要有這樣的報告制度，是因為總經(jīng)理每周都需要下屬寫出書面報告，而銷售總監(jiān)又需要銷售人員提供報告的素材。報告成了銷售人員的一個負擔。

　　表面上看，總經(jīng)理要求下屬每周報告銷售情況似乎 “無懈可擊”，但是問題恰恰出在這個環(huán)節(jié)上。既然你總經(jīng)理要求，那么銷售總監(jiān)就“理所當然”地要從銷售人員中得到寫報告的素材了。上行下效么。不管是總經(jīng)理也好，總監(jiān)也罷，他們考慮問題的出發(fā)點是下屬怎樣做才能使我的工作容易一些，而根本沒有考慮到這種規(guī)定會給下屬帶來什么樣的麻煩和不必要的負擔。在這么小的一個機構中，難道還需要這樣復雜煩瑣的報告制度嗎？如果對僅僅五個銷售員的工作進展都無法了解，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)還要讓他們每周寫書面報告，這樣的總監(jiān)和經(jīng)理的設置是否合理呢？

　　如果說，在第一個例子中，管理者沒有主動地詢問下屬在工作中有沒有障礙的話，那么在第二個例子中，管理者實實在在地是在為下屬設置障礙了。

　　有多少管理者在與下屬一起制定目標時，會這樣問：在你的工作中，你希望上司怎樣幫助你？在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？（黃建東）

來源：上海證券報