績效管理是整個人力資源管理系統的重要組成部分。從微觀角度上講，績效管理關系到員工個人是否能合理分享企業的績效獎金和繼續留任所在崗位，又關系到員工個人職業生涯的有序、發展。從宏觀角度來講，績效管理的管理水平和實施效果直接關系到企業的戰略目標能否實現以及整個企業的和諧、健康發展。但是，盡管很多企業都十分重視績效管理，運用先進的技術手段，采納最前沿的績效管理理念，然而有些企業仍然要面對的一個困境是：績效管理不僅沒有有效激勵員工，沒有服務于人力資源管理其他板塊的有序發展，反而使員工對企業缺乏一種組織歸屬感，組織的凝聚力下降。其原因何在呢？怎樣才能使所實施的績效管理產生較好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入績效管理的理念不正確，績效考核選用的工具不恰當等。但就筆者認為，做好績效管理的基礎還是在于使績效管理流程清晰化、規范化。
一、當前績效管理在實施過程中存在的問題
解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績效管理的方略，其著手的第一步還是在于通過分析當前績效管理在實施中所顯現出的問題，尋求在改善績效管理過程中應規避的誤區以及優化策略。具體來講，當前有些企業實施績效管理之所以會遭遇困境，其原因主要在以下五方面：
1.強調員工個體的績效管理，忽視企業整體的績效管理。
績效管理的根本目的在于企業戰略和經營目標的達成，其主要手段就是通過員工個體目標的實現推動部門目標的實現從而帶動企業整體戰略和經營目標的實現。然而，在我國一些企業所實施的績效管理的現實中，管理者們正是由于對戰略目標的達成的過程和手段存在的片面的認識，誤認為只要嚴格對待員工個體的績效管理，戰略目標必然會自動達成。因此，他們多關注于員工個體績效的管理，過多的考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工的績效管理與企業整體的績效管理進行匹配，結果導致員工績效較為理想，而企業層面的績效卻欠佳的尷尬境地。其實，績效管理的根本目的就是實現企業的戰略目標，若只是關注員工個體的績效管理，而忽視企業整體的績效的有效管理，不僅不利于企業整體目標的實現，反而會給員工從心理對企業所實施的績效考評造成一種反感情緒，最終以一種非組織成員的心態投入到組織工作，給組織的發展帶來嚴重的危害。因此，企業應該整體出發，全盤考慮，既要強調員工個體的績效管理，更要重視企業整體的績效管理。并在管理的實踐中不斷改進企業績效管理方式，增強員工對企業的認同感和歸屬感，發揮集體的積極性和創造性來推動組織目標的實現。
2.績效管理重視過去，忽視未來。
績效管理的表象是對員工和企業過去一段時間內的工作行為和工作效果進行評價。其評價的客體是員工過去的業績、能力等各項績效指標。但績效管理的目的不是為了考核而開展考核工作，其根本目的是為了通過對員工過去工作信息的收集，整理和分析，及時發現員工績效存在的問題，幫助員工改進績效，從而推動組織戰略目標的實現。這也是績效管理真正的落腳點和歸宿點。但現實是一些企業所實施的績效管理仍只停留在表象層面，更多的是重在如何評價員工的過去，而并未從評價的過程中所收集信息來探討服務于績效改善的方略。若企業績效管理只注重于對員工過去的業績考核，而不重視相應的培訓和人才開發工作，不僅難以實現組織的目標，反而會讓企業的用人環境和留人環境發生惡化，企業的人才競爭力將會受到削弱，使得企業在激烈的市場競爭中喪失參與競爭的能力和權力。同時企業的員工也可能對這種績效管理方式產生反感情緒，使企業的凝聚力和向心力受到嚴重危害。
3.重視績效結果,輕視績效反饋。
如果將績效計劃比喻為績效管理的開始環節，那績效反饋則是績效管理的收尾環節。現在有些企業比較輕視甚至忽視績效反饋，面對員工，績效考核的結果就是一張績效考評成績表。其實這樣做會對整個績效管理的實施產生極為不利的影響，嚴重地甚至會使整個績效管理的實施效果毀于一旦。因為輕視績效反饋會使員工個體產生企業對其不信任的錯誤認識，同時面對績效考評，員工有可能對績效考評結果產生質疑，需要有申訴的機會和途徑，也需要企業中高層管理人員針對其績效考評顯現出的問題提供智力援助等。而一旦這些績效反饋工作未做好，未開展有效的績效反饋溝通，所實施的績效管理服務于績效改善的力度和可能性都將會十分有限。因此，績效管理的實施人員務必要重視績效反饋工作，持續地開展反饋溝通，積極同員工個體共同尋求改善今后績效的良策，從而使實施的績效管理發揮其應有的效果和功能。
4.將績效管理等同于績效評估。
這是很多企業在實施績效管理過程中的一大通病，因為其并未從根本上認識到績效管理與績效評估的區別所在。績效管理是指將企業的遠景、戰略目標分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導、績效評估和績效激勵四個環環相扣，有著嚴格邏輯關系的環節所構成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰略目標的實現。而績效評估是指對企業員工過去一定時期內的工作表現和工作成果給予考核和評判，其著眼點是對員工過去績效的總結。從這兩個概念上來看，二者的著眼點和概念的外延是不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環節，績效管理功能的正常發揮還需要其他幾個環節的有效“輔助”。而且績效管理的四大環節之間是有著嚴密的邏輯關系，若是將績效評估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關系，這樣既不利于發揮績效管理的功能，也不利于順利實施績效管理。
5.權力設計與工作任務不相匹配，導致績效管理流于形式。
績效管理的實施是一項較為龐大的系統工程。實施績效管理的影響面將會波及到企業的各個部門，面對如此，作為實施績效管理的關鍵部門--人力資源部，只有擁有足夠的權力才能真正運轉好這個系統工程。而現實是，一些企業的人力資源部門的權力仍停留在傳統人事管理階段時的權力體系中，充當的只是執行層面的角色。在面對人力資源管理迅速發展的態勢下，企業習慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權力沒有加大，人員配置也比較少，導致企業所實施的績效管理根本不可能正常開展下去，最后在時間和上級雙重壓力之下，績效管理只能流于形式層面的操作。同時這也造成有些企業的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低,甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。
從上述當前績效管理在實施中所顯現出的問題，我們不難看出當前有些企業所實施的績效管理方式有三個最為顯著的特征：一是績效管理還停留在績效考評階段，其注重對員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關的培訓和開發工作以改善后期的績效；二是績效管理漠視了員工主觀能動性的力量，仍將績效工作僅當成管理部門和相關職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對象，這樣一方面造成了員工主觀能動性難以發揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對抗的方式對待組織的績效管理。其三，人力資源部門權力設計的不合理導致績效管理不能有效實施，部門權力的限制一方面使績效管理難以建立威信，另一方面使部門的協調也受到了不應有的阻礙。因此，面對所顯現的問題，企業應從管理理念和管理技術入手，重新規劃整個績效管理的實施。
二、實施績效管理應堅持的幾個理念
只有在績效管理的實施過程中融入正確的理念，建立對績效管理的正確認識，才能有助于避免績效管理步入績效管理的困境或帶來不良效果。一般來講，績效管理的實施應遵循以下幾個理念：
1.績效管理是整個人力資源管理的關鍵，其實施的效果將直接影響到企業人力資源管理其他工作的開展。績效管理工作基本上可以稱之為承前啟后的一項工作。它既是對員工前階段的工作成績的一次評價，又直接為后階段員工的培訓、薪酬福利的發放、員工個人職業生涯的發展和企業文化的建設等提高客觀參考依據。績效管理如何實施，實施的效果如何也就關系到整個人力資源管理系統的有效運轉。企業管理人員要想充分人力資源管理系統的應有的強大功能，首先就要將績效管理定位于人力資源管理的關鍵，采取謹慎和重視、負責的態度操作績效管理的每一環節。
2.績效管理的目標不是績效考核，而是整個組織整體戰略目標的達成。績效管理相對于組織整體戰略目標而言，它只是一種重要的手段性的工具，而非一種管理目標。任何管理活動的開展都是為了實現組織的戰略目標,績效管理也不例外。因此，績效管理不能僅停留在對組織成員的考核和評估之上，而應發展到服務績效改善，將績效管理當作實現組織戰略目標的重要工具，運用這個工具促使組織成員改進工作績效，從而提高整個企業的運轉績效，促成企業戰略目標的實現。
3.績效管理既要注重結果，也要注重過程。所謂績效管理既要注重結果，也要注重過程是指績效管理人員一方面要重視績效考核結果的運用，另一方面也要注意對實施過程監控。因為績效管理追求的不是員工前階段的工作的業績如何，而追求的是通過實施績效管理來促進員工績效管理的改進。而影響員工績效改進的因素是很多的。其既包括客觀因素，也包括主觀因素?？冃Ч芾砭蛻撏ㄟ^績效管理實施過程中的各個環節，及時準確了解組織中存在的問題和對績效管理制度進行監控，并不斷與員工溝通和協調，力爭使績效評估反饋的結果真實、準確，可靠。
4.績效管理的導入要注重與企業文化相匹配。組織文化就是指組織內絕大多數組織成員的行為作風和認可的價值規范以及行為規范。組織文化深入到組織環境中的每一個角落。在引進先進管理理念和績效考核方式、評估指標的確定等來制定績效管理制度時，必須要考慮到本企業的組織文化，仔細斟酌和鑒別擬定的績效管理制度是否與本組織的文化相協調。若是二者不相兼容，那企業最好重新從本企業的實際出發制定績效管理制度。一味強制推行反而會導致事倍功半的效果出現。
5.績效管理的實施要堅持公開透明和全員參與的原則。正如前面所說，績效管理只是一種管理工具，不具有什么神秘性。但是當前有些企業在實施績效管理時采取非透明化的操作，人為因素干擾太大。同時將績效評估的結果與被評估對象的薪酬和職務的升降密切相關，一方面導致一些人對績效管理充滿恐懼感，因為這關系到他的個人職業生涯的發展，另一方面又導致一些人對績效管理的實施以漠然的態度來對待。他們認為績效管理的實施只是相關管理人員的事，我們充其量不過是一個被動的考核者。其實，從本質上來講，績效管理必須堅持公開原則和廣泛參與原則，績效管理的實施只有堅持了公開透明，讓全體組織成員參與到績效管理中來，才能揭除績效管理的神秘面紗，才是真正意義上的績效管理。
三、績效管理具體實施的準備條件
在導入績效管理方法，運用績效管理制度服務于企業績效提升時，企業應從實際狀態出發，仔細審視是否完善了下面三個準備條件：
1.部門權力體系設計是否合理。這里所說的部門權力設計是否合理是指部門被賦予的權力是否與其所承擔的工作任務、工作職責相匹配。因為只有真正做到權責對等，才能一方面從外顯層面上保證工作任務得到切實有效的執行，另一方面從內顯層面上使執行人樂于執行相關的制度和被賦予的工作任務。如企業對人力資源部門的定位是決策部門還是執行部門，若是企業需求的人力資源管理水平僅只是傳統人事下的工作任務和管理水平，將人力資源部門定位于執行部門是可以勝任其被賦予的工作任務的。但若企業需導入績效管理方法服務于企業的績效提升，人力資源部門只有定位于決策部門才能保證此項方法能夠真正發揮其應有的功能。原因在于績效管理是一項系統工程，人力資源部門需要運用系統思維的方法從整體上和宏觀上全盤考慮和操作，而這些行為和方法的實施都離不開部門自身所賦予的應有權力作后盾支持。因此，企業在導入績效管理方法時，首先的一步就是審視部門權力體系的設計是否能夠保障績效管理制度的順利、有效實施。
2.擬定的績效管理策略是否與企業文化相協調。企業文化作為企業在長期生產經營實踐過程中逐漸沉淀、積累而形成的，并為企業大多數成員所遵守和認可的價值規范和行規范，其所蘊含的隱性力量是任何其他企業制度都不可與之比擬的。面對績效管理實施的準備工作，企業務必要將擬定的績效管理策略與企業自身的文化相比較，審視二者是否相協調。若是二者難以相匹配，企業就需要對擬定的績效管理策略進行適當的調整和完善。因為只有與企業文化相協調的管理策略，才能得到組織成員的真正認可和有效執行。要是強制推行與企業文化相協調的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使企業多年沉淀的企業文化得到嚴重的損害。
3.必要的宣傳溝通工作是否完成。溝通一直是人力資源管理過程中的一個永恒的話題，實施績效管理更是需要各個層面的管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開持續有效的溝通。這里所說的做好宣傳溝通工作是指人力資源部門要向廣大考核對象積極傳播績效管理的目的、策略、方法以及企業相關的配套服務制度，使其一方面能夠從心理和理念層面上對績效管理有一個比較清晰的認識，另一方面從行為層面上知曉應該做什么以及怎樣作的問題。開展績效宣傳溝通工作既是對績效管理的實施安排一個預測性的檢驗，讓廣大員工來審視企業即將要執行的管理策略，又是為導入績效管理設定一個“緩沖區域”，使廣大員工能夠給予適當的時間認識和接受績效管理。
四、績效管理具體實施方法探討
就績效管理的具體實施來講，績效管理主要由制定績效計劃，編制績效評估指標，對績效評估人員開展培訓，實施績效評估，開展績效反饋面談和績效結果的應用這六個循環階段。做好績效管理既要從宏觀上把握這六個階段，也要從微觀上把握這六個階段的實施細節。
（一）制定績效計劃階段。績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。從這個定義，我們不難看出，績效計劃主要包括兩大部分，一部分是指績效管理實施的具體計劃，一部分就是指績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管理的整個流程運作從任務上，時間上，方法上，宏觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節性問題。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因為只有真正細化的，切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環節，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執行力，甚至會誤導整個績效管理的實施。
至于制定績效目標，企業需要把握兩個關鍵問題：第一，制定的績效目標要來源和支撐企業戰略目標的實現，畢竟實現企業戰略目標是整個人力資源管理的落腳點和歸宿點；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工認同的績效目標因為只有企業與員工雙方認可的績效目標才能對員工產生實質性的激勵和導向作用。同時融入于員工智慧的績效目標也有利于顧全目標的現實性和可操作性。具體來講，制定一個可行的績效目標要做好三方面的工作：其一，弄清企業未來一段時間內的戰略目標，并根據企業現有的實際情況從戰略目標中提煉出績效目標；其二，弄清部門和崗位的職責，并依據其分解企業層次的績效目標，形成各部門和各崗位自身的績效目標；第三，制定績效目標時要知曉企業和部門內外部環境，使制定的績效目標能夠與企業內外現有的環境狀況和外來預測的環境走勢相協調。
（二）編制績效評估指標階段。如果已經制定了一份完善的績效目標，那么編制績效評估指標則顯得相對比較輕松。因為大多數績效指標都是來源和服務于績效目標的實現，一旦績效目標被確定，那企業就可以依據實現目標所需的支持因素設定績效評估指標。一般來講，編制績效評估指標可采用SMART的原則進行設定，S代表具體的（Specific）,指績效考核要切中特定的指標；M代表可度量的（Measurable）,指績效指標要盡可能能夠進行量化統計和分析；A代表可實現（Attainable）；R代表現實性的（Realisitic）,指績效指標是實在、可衡量和觀察的；T代表時限（Time-bound）,是指完成績效指標有特定的時限。依據SMART原則構建企業績效指標后，我們仍需注意以下幾個問題：首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結果更加客觀、準確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取準確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。其次，評估標準要堅持適度的原則。若是評估標準過嚴，評估結果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標準太松，又不利于對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標準設計的松嚴得當，才能真正發揮績效評估的作用。其三，評估指標要針對不同的工作崗位的性質而設定。評估指標的設定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質和特點是不一樣的，例如要求業務人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特點相集合，這既有利于提高整體績效評估的科學性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評估。其四，評估指標的制定必須經過民主協商，一致認同。這里主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。
?。ㄈω撠熆冃гu估的人員進行培訓。主要是對負責績效評估人員的技能和職業道德進行培訓?？冃гu估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關培訓，使他們能夠以高尚的職業道德和較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。當然，在對負責績效評估人員展開培訓的第一步還在于績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業績效評估工作的相關組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓工作。至于培訓的內容則主要是從職業道德和工作需求技能入手進行培訓，職業道德的培訓是指通過利害關系的學習和認知來塑造評估者負責的工作態度和工作精神，使其本著對企業和員工負責的職業操守完成與之相關的考核細節工作；而對工作技能進行培訓主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標準以及如何解讀企業的有關政策。
（四）績效評估的實施階段。實施階段是整個績效管理的關鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關系到所得出的績效評估結果的公正性，進而關系到依據評估結果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內容：其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之后如何選擇合適恰當的方法獲取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題；其二是實施過程的監控問題，重在防御實施細節偏離績效計劃。一般來講，績效考核方法的選擇主要是依據待評估職位的工作內容的特性來確定，如有的職位適合于關鍵事件法進行考評，而有的職位又比較適合于目標管理法進行考評，面對這種情況，企業需要的就是有針對性的選擇考核方法。對實施過程的監控則主要是做好兩件事：其一，本著認真、負責的態度收集、分析和匯總數據信息，因為所收集的數據既有助于為績效評估結果的制定提供客觀、公正的事實依據，也有利于為后期的績效改善提供正確的診斷策略；其二，持續不斷的開展績效溝通，通過持續不斷的績效溝通一方面可以及時根據現實環境的變化變更績效目標，從而保證目標的動態性和可操作性，另一方面有利于協調績效管理在實施過程中由于人為因素干擾所產生的不利問題，積極穩妥的推進績效管理的實施。
?。ㄎ澹┛冃гu估結果的反饋溝通階段。此階段在很多企業被忽視或輕視，原因就在于沒有對績效管理進行正確定位?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃гu估，而是實現企業戰略目標。在績效匯總結果向員工反饋之前，應及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應的對策。同時開展反饋溝通實質是一個增強組織人文關懷和凝聚力與實現企業目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業生涯的發展。這也有利于促進組織目標實現。那企業如何才能做好企業的績效溝通呢﹖依據筆者來看，績效反饋溝通可以按以下步驟實施：（1）溝通對象的分類。實施反饋溝通的第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據考評表和考評結果將溝通的對象從橫向層次和縱向層次展開分類。（2）績效溝通的總目標和分目標的定位。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。（3）全面解讀績效考評結果。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通對象應該做什么；第二，溝通對象已經做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什么方向改進。（4）選擇合適的場所和時機。恰當的溝通時機一般應選擇在雙方都認可的并有空閑的時間段進行。至于合適的溝通環境，其應具備兩個特征：第一，具有正規性和權威性。一般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。（5）制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
?。┛冃гu估結果的應用階段?？冃гu估結果主要集中于兩方面的應用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調整，相關人員職位晉升或懲戒，發放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業需要通過績效評估結果所反映出的問題制定服務于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的關系來講，二者是相輔相成，互為促進和發展的兩方面。如果將評估結果的應用只停留在員工工資的調整，職務的晉升，相關人員的懲戒，而不注重評估結果所揭示的問題所在，積極采用相應的對策來解決這些問題，防止擴大化，不僅對組織發展不利，也不利于員工個體職業生涯的有序發展。但是若不采取相應的績效激勵措施，那所制定的績效改善計劃也難以得到有效的執行。因此,企業就應將這兩個方面綜合起來共同運用于企業的績效發展.
而具體講,績效激勵主要是采用正激勵與負激勵相結合的策略,堅持做到應獎勵的人員給予重點獎勵,應懲罰的人員大力的懲罰的公平原則,避免步入獎懲無效的境地.而績效計劃則主要是通過評估結果尋求績效不佳的源頭,并采取與之相應的對策來服務于后期的績效提升,如若是經營流程層面存在不合理之處則應著手于經營流程的重新規劃,若是員工技能和知識水平與完成績效目標的能力需求存在差距,則應在審視績效目標合理性的同時,對員工開展有針對性的知識技能培訓。
績效管理作為一項較為復雜的系統工程，在實施過程中面臨的諸多環節都需要我們仔細斟酌、謹慎操作，否則所實施的績效管理不僅難以對組織目標的實現起積極的推進作用，反而會對組織目標的實現起消極阻礙的作用。因此，企業在實施績效管理時，既要注意整個流程的整體規劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優化，運用適宜本企業文化的管理工具實施績效管理，從而使績效管理的實施有助于企業戰略目標的實現。
來源：HR管理世界
公安備案號：34080202000488