1978年10月15日，愚昧、專橫的福特二世為排除異己，解除了福特汽車公司總經理艾柯卡的職務。艾柯卡的離開，猶如一根導火索，一大批有經驗和一技之長的福特公司職員因不滿意亨利二世的獨裁和霸道，也紛紛離開福特公司。福特公司元氣大傷，產品在美國汽車市場所占的比重一年小于一年，僅僅3年時間（1980—1982），福特公司就虧損了30億美元。亨利福特二世不得不辭去了福特公司董事局主席的職務，統治美國汽車業77年的福特王朝終于宣告結束。
福特公司因人員流失嚴重虧損，福特二世因人員流失而退居幕后，“福特王朝”因人員流失而垮臺……
社會在不斷地前進著，轉眼到了21世紀，飛速發展的市場經濟在給我們帶來高科技信息和電子技術的同時，殘酷的競爭使企業依然承受著來自各方面的危機，包括人員“調動”引發的企業危機。
2000年11月，“創維跳槽風波”在社會上激起了不小的波瀾，原本已經風風雨雨是家電企業又多了幾分震蕩。創維原中國區域銷售總部經理陸強華攜創維150多號人馬集體跳槽到了高路華，一封公開信見諸世人。其后，又以一紙訴狀將創維老板黃宏生告上了法庭，理由是拖欠工資，私自解除聘用合同……
一
企業發展的關鍵在于人。如今有許多企業的員工不按經營者的管理方法和思路隨意“調動”，使企業經營者在管理內部人力資源時不能得心應手，頗為頭痛。
1.待遇是人員穩定的重要環節
待遇的種類有很多：工資、福利、住房、交通、保險等都屬于它的范疇。不不公平的待遇對人員的影響很大，是人員流失的重要原因。
①認為自己付出的與得到的不成比例某化工公司業務員小陳很能吃苦耐勞，由于他的勤奮努力，銷售業績一直不錯。與他相反，同事小李好吃懶做，沒有太大的業績不說，還譏諷小陳：“笨！真不會做人。”“你怎么這么積極？老板到底給了你什么好處？你這么死心踏地的賣命！”在他的冷嘲熱諷中，日子一天天過去。月底發工資的時間到了，小陳一看小李的工資居然和他的一樣，他沒有去找老板，靜悄悄地帶著自己的行囊離開了公司。
②某些不公平現象引起一些人員心理上的不平衡，促使其退出供職企業這種不公平現象有很多：分房不公，報銷交通費用、電話費用不公，由于學歷不同、地位不同遭受不同禮遇等等。
一年前，我曾接到過一位友人的電話，電話中他講述了他忍受不了單位在費用報銷問題上不一視同仁的態度準備辭職不干的想法。言談中，我明顯感覺到了他的忿忿不平。作為朋友，我勸他再忍耐一下，并說現在社會上這種事情很多，見多了就不怪了。過了一段時間，我本想他會呆下去，卻沒想到他已于八個月前離開了單位，問其原因，他說：“很簡單，不合理現象太多了。反正要走，早走總比晚走好！”
③企業規模、效益的大小、好壞，與待遇的高低有密切聯系規模小、效益不好的企業給員工的待遇與員工所期望得到的有相當的差距。就拿分房來說，效益不好的單位給員工所分的房不是面積小就是位置不好，再要么這個單位根本就沒有給員工分房這個打算或先例，期盼得到房子有一個固定的溫暖的家的員工在這種欲望得不到滿足的情況下，他不可能在這個單位再呆下去，即便是呆下去，時間也不會太長，當他遇到一個較好的單位就會走人，而且在工作期間，它還會給員工的心理、工作積極性及其他方面造成一些負面影響。
④某些老板對員工邊用邊疑，稍不合心意，就停薪、調職、辭退
2.企業環境的好壞是導致人員“調動”的又一原因
①對自己的某些看法、建議不被企業重視，內心失衡而離開某些領導以為自己位高權重，說一不二，自認為是犯了錯誤也不承認，對員工提出的建議或意見持漠視態度，甚至嗤之以鼻，導致員工內心失衡，因此而離開工作環境毫不稀奇。
②企業領導妒才忌能，擔心自己的統治地位受到威脅而解雇員工美國福特汽車公司人人皆知。亨利福特二世剛接任瀕臨破產的福特公司時，為重振旗鼓，招賢納士，先后聘用了布里奇、艾柯卡等人。經過幾年的奮斗，福特公司恢復了往日的繁榮，坐上了美國汽車制造業的第二把交椅。問題隨之而出，他重蹈亨利福特一世的覆轍，以主人自居，為了不讓外族能人動搖自己的統治地位，辭去了布里奇、艾柯卡等人，福特公司的業務經營每況愈下，地位一跌再跌。
③人際關系不和諧人際關系是一個永恒的話題。企業里，人與人之間的交往既簡單又復雜，其關系有的和諧，有的不和諧。和諧的人際關系可以創造一個良好的工作環境，而不和諧的人際關系對工作環境的優劣、好壞有極大的影響，因人際關系處理不到位，覺得工作氛圍不好而離開的人員比比皆是。
顧偉是一家星級酒店的廚師，廚藝精湛，有許多食客都是沖著他的手藝去的。有一天晚上，他們又去這家酒店吃飯，飯菜剛上，就覺得顏色不對勁，夾起一嘗，味道更不對，便問領班，領班告訴他們：你們喜歡吃他做的菜的那個廚師的人際關系不是太融洽，昨天上午他和另外一個廚師因為一件小事大動肝火，下午就收拾東西離開了。食客們覺得很可惜：唉！在這兒吃不到以前好吃的飯菜了……
④企業領導的作風有問題領導作為企業的經營者，一舉一動、一言一行都應起到一種表率作用。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，領導作為核心人物，他的作風影響著屬下的一切行為。如果一些企業領導不重視倫理道德，欺騙消費者，采取這種手段的后果是沉重的：要么這個公司成為騙子公司，要么一些有良心、有公德的員工不愿同流合污而離開。
⑤企業領導沒有親和力有的企業領導自以為自己是領導，就擺領導的架子，獨斷專行，沒有親和力，致使自己的員工怕自己，和自己無法溝通，企業被營造成了“沉默的太平洋”。員工在這種“冷酷”人物的影響下，極容易變得郁郁寡歡，創造力得不到正常發揮，對工作失去興趣。
⑥企業運作機制的不健全、不合理也是導致人員“調動”的原因之一。
3.每個人都想出人頭地，尤其是在企業呆久的“老員工”，當他看不到自己在企業里有什么發展機會的時候，就會選擇離開。主要有四種表現：
①對企業的發展前景產生憂慮，感覺沒有安全感企業有無發展前景與其效益、信譽等問題有密切關系，效益不好，信譽差勁的企業會讓員工感覺這個企業沒有發展前途，“企業效益這么不好，連工資都快發不出了，說不定哪一天就會‘關門大吉’，我得為自己留條后路。”這種思想一旦在員工腦子里萌生，也就表明，他要“遠走高飛”了。
②在供職的企業看不到晉升發展的機會晉升是對員工工作能力及工作表現的肯定，每個人員都希望自己的工作能得到領導的認可，自己能得到單位領導的重視，而晉升就是最好的表現方法之一。在企業人員“調動”的大軍中，有許多都是因為看不到晉升發展的機會而離開企業的。
某電器公司H省市場經理馬某思維敏捷且很有管理才能，連續幾年他所管轄的市場的銷售額在21個辦事處中排名第一，捷報頻傳，每次在總公司組織的工作會議上，總裁都會對馬某的工作給予很高的評價。獎金一次比一次多，薪金也一次比一次厚，“市場經理”的位置卻沒得到絲毫改變，“穩若泰山”，令喜歡“攀比”的馬某極為失望，眼見自己短時期內晉升無望，便連夜趕了份辭呈，在總裁詫異、不解的眼神下，悵然離開了公司大樓。
③才能得不到發揮，覺得不能體現自身價值每個人都想自己的才能得到淋漓盡致的發揮，挖掘展現內在潛能，體現自身價值。一旦才能得不到發揮，他們就會做出其他的選擇，包括離開單位。這個問題的出現主要是由于企業本身能力的限制。中小企業的人員“調動”大多是出于這一原因。
④員工不知“天外有天”，總覺得自己“屈才”而離開有的員工好高騖遠，“吃著碗里還看著鍋里”，不知“天外有天，人外有人”，在一個企業呆的時間長了，舒服了，就“這山望著那山高”，認為自己在這兒工作太“屈才”，為了不“屈才”而離開自己辛苦營造的環境。
小李以前是二七公司的員工，能力較強，很受領導器重。隨著社會的發展，“亂花漸欲迷人眼”，他有些蠢蠢欲動，“每天都重復一樣的工作，太煩了，自己能力也可以，我就不信找不到更合適的”。于是，他幾經尋覓跳槽到另一家公司，日子過得和以前卻沒有什么區別。
4.競爭對手“挖墻腳”
人有五種需要，即“生理需要、安全需要、社會需要、自我需要、自我實現需要”，這是一個遞進的過程，只要有一種需要沒得到滿足，競爭對手見有機可乘，便會發生“挖墻腳”的行為，因而也就導致了人員的“調動”。
企業人員隨意“調動”給企業帶來的危機是多種多樣的，或輕或重，只是一個程度上的差異：輕者，如同撓癢，不會對企業構成大的威脅，最多也就是傷到筋骨，而重者，則直入企業心臟命脈，導致企業破產。
1、戰略危機——不利于企業長期發展
據人力資源部門統計，由于企業人員“調動”的關系，新員工在接受培訓期間的低效率，以及替換新員工的成本已高達“調動”人員的150%.新員工從繼任到正常工作，需要有一定的適應期、磨合期，在這期間新員工不但工作效率低，企業還須支付與之業績不相稱的報酬。相對企業來說，發展比較緩慢，如果人員流失比較嚴重的話，企業停滯不前不說，還可能會導致企業破產。
2、技術危機——容易使企業的機密技術或與企業競爭至關重要的資料和信息丟失
前些年，南陽某大型國營企業的一名技術骨干離開供職單位，同時帶走了一些圖紙資料，又以盈利為目的私自轉讓了本屬于原單位的核心技術，使原單位蒙受了巨大的損失；艾柯卡被解除在福特汽車公司的職務時，帶走了在福特公司用過的記事本，這與福特王朝的衰敗有緊密的聯系。
3、形象危機——過于頻繁的人員“調動”，會讓客戶認為企業信譽不好
一例、兩例的人員“調動”現象不足為奇，多了就有問題了，警告語：“只有再一再二，沒有再三再四”，說的就是這個道理。企業內部經常性的人員“調動”會給客戶一種錯覺：“這企業莫不是有什么問題？人員老是變動，一拔一拔地換。不會真有什么問題吧？！”時間長了，流的人多了，客戶對企業的信任度也就會降低，嚴重時，會砸了企業的信譽。
鄭州金水區某條路上大約有9家打字復印店，除了一家名曰“晶晶”的復印店生意比較紅火外，其余8家生意蕭條，門可羅雀，是什么原因造成了這種現象呢？究其原因，原來是它們的員工流動性非常大，客戶每次來總是懷疑自己是不是走錯地方了，而“晶晶”的員工則相反，一年也就換一、兩個人，客戶每次來總有一雙熟悉的眼睛招待他，不管是對“晶晶”還是對客戶，都不無裨益。
4、銷售危機——有的人員在離開時帶走企業的客戶，使企業的客戶群減少，影響企業開展業務
小鄭是某化工公司業務經理，由于其“人緣”好，客戶都很買他的帳，同質產品，他們寧愿要小鄭提供的高價貨，也不愿用別人的。由于種種方面的原因，小鄭離開了這個公司跳到另一家化工公司，先前經他手的客戶讓帶走的“八九不離十”，致使原單位元氣大傷，有貨賣不出去，積劇堆壓，不得不重金聘用新的營銷人員。
5、“經濟”危機——人員在離開時帶走現金或財物，給原單位造成損失
這通常是那種沒道德、沒修養的人的“偷竊”行為。小陳是某公司出納，一直很受領導器重。他有一個毛病，就是小氣、自私。有一次他因工作失誤，被老板叫到了辦公室，老板曉之以理、動之以情，希望他能在今后的工作中改正錯誤，盡可能降低公司的損失。本是好言相勸，但在他眼里，老板是在數落他、批評他。他一時想不開，在扛起背包離開公司的時候，為“賭氣”教訓一下老板，把保險柜里的現金提走了大半。
6、管理危機——不履行正常的交接手續，使原單位管理產生混亂
有的員工在離開時，不按正常手續交接，產生如賬目不清、客戶檔案不全等現象，使原單位的管理產生混亂。
7、人才危機——人才在自己離開時又帶一些人才同時跳槽，給原單位造成人力資源嚴重不足及不可彌補的損失
福特公司前總經理艾柯卡被解雇后，出任了克萊斯勒汽車公司總裁，他先后挖走了福特公司某國分公司總經理和會計，一大批有經驗的技術型人員及高層管理人員相繼到克萊斯勒就職，致使福特公司人力資源緊缺，一些重大決定及方案不能及時得到實施，福特公司的經營每況日下，嚴重虧損。
由人員“調動”引發的企業危機多種多樣，損失或輕或重、或小或大，其中不乏留給我們一些思考，包括發一通“大江東去”的感嘆。
人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內涵；知識是企業無形的財富，人是企業無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德斯隆曾說過：“把我的資產拿去吧——但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復得。”由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明，對人員“調動”引發的企業危機的管理，其實就是對人的管理。
（一）要重視給員工的待遇1、公平（1）按勞分配有許多人員都是因為企業所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業再合適不過。
在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、圣誕節獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。
（2）企業利益（利潤）要合理分割世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數股東的利潤。我國的國企到現在才開始對廠長、經理們進行股票期權激勵，因為太晚的緣故，許多規模化的民營企業接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。
聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給了1984年以后較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業未來的發展，更重要的是，留住了“聯想”的高水平人員。
人是企業發展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。
（3）唯才是用創建日本技研工業公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸事業”。自感需要讓賢，于是他在創業25年后，把事業交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發現了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理后，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變為積極進攻的狀態。1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。
2、建立激勵機制（1）支付高薪，激發員工的工作熱情一個良好的公司，員工的工資較高。給企業員工支付高工資是經營者的職責，也就是說，讓員工們生活得更幸福， 是穩定員工的基礎。成功的公司付的酬金，在其所在的產業部門中往往屬于最高水平，這并非由于經營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。
英國的穆勒家具公司集團（MFI）在這方面做的是較成功的。該集團老板德里克＆#8226；亨特早就認識到，很多人不是能用更多的錢所能驅使的，他們認為個人自我價值的實現比物質報酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計劃，每個星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業額達3億英鎊之多。
（2）細分晉升等級、晉升架構企業薪資制度的不合理是造成員工“調動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾＆#8226；沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。”
有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的，于是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老板及同事的好評。在他內心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。
（3）給予員工的利益，應遞增而不能遞減不管出于任何理由降低員工已經達到的利益水平，都會使企業領導者威信失盡，造成其他惡果。
美國瑪麗＆#8226；凱公司總裁瑪麗＆#8226；凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近50位銷售經理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，并強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個區到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。
（二）為員工提供優良的工作環境一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。
漢高公司是一個化工企業，為了提高員工的工作環境質量，專門為員工提供經過空調的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，專門部門負責，如醫務部、工廠警衛等，公司還經常檢查各種安全設施，日夜測量環境污染、水質問題、噪聲等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩定發展起到了側面推動作用。
（三）為員工提供充分的發展空間和表現機會1、為員工提供充分的發展空間不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
2、不能越俎代庖有不少企業領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作。企業領導要部下擔當一定的職責，就要授予他相應的權力，敢不敢放權，是衡量一個領導用人藝術高低的重要標志。如果領導者事必躬親，不放權或放權之后又常常橫加干預，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。
皮爾＆#8226；卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了兩名全權代表，這兩名代表各具特點，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規定，凡事經兩人同時簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，這兩個配合默契，成績出色。
（四）建立嚴格的管理制度，樹立現代營銷觀念，是保證企業員工穩定的根本1、經營者要有“全員經營”理念記得三株總裁吳炳新在其15大失誤總結中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”。一方面說明員工素質低，另一方面恐怕就是：“企業是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標要治本。三株的基層員工為什么會有這種想法？企業在這里又充當什么角色？
“世界500強”普遍奉行“全員經營理念”，他們認為公司的所有員工都是經營者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當”的企業里上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎么跳槽。
2、專人管理人力資源企業發展在于人，對人力資源的管理是企業各管理環節中最重要的一環，大凡成功的公司或大的公司都會在內部設立人力資源部，并派專人管理、對人力資源進行專門監控，為企業發展提供人的動力。
3、要有一位得力的“老板”
“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現良好的員工離開的誘因。
太陽投資公司人力資源部主管瑪麗＆#8226；斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發展、如何輔導新進來的員工，并調動他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現良好的雇員離開公司的原因之一。”為此，太陽公司正在逐漸地把他們調入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現表露無遺，而且他們只能得到與之相應的“補償”。
企業一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應有一些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發企業危機的重要因素之一。
4、發現員工準備跳槽并有可能帶走公司機密時，應有一套好的對策，以免公司遭受嚴重損失
美國國際管理顧問公司老板麥科馬克，有一次發現一個高級職員準備跳槽，并且計劃帶走一些客戶、檔案以及由他經手的機密情報。麥科馬克花了兩個星期左右的時間保護自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統統換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。
5、采取措施，防止競爭對手挖“墻角”
前面說過，人有五種需要。企業只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發危機的隱患。
6、約束離職人員的某些行為在國外，員工離職后的行為經常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規，如經理人跳槽后，一定年限內不能經營同一行業等，同時，原單位還會對經理人在這段時間內的損失做一些補償。這種做法很值得我們借鑒。
（五）企業要切實推行“人本”管理企業是由人組成的，不論是經營還是管理都要以人為本。美籍華裔科學家、企業家王安在美國波士頓創辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經過40多年的艱苦奮斗，現在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴大為30多億美元，并使他擁有了榮譽、地位，還有16億美元的巨額資產。在管理人力資源方面，他認為公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，關系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對一個有創造性的技術人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是相互對立，王安都會和他們搞好關系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻。這種做法調動了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優異的成績。
1、要充分信賴下屬信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業發展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業務，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求，在神谷的悉心培養下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。
2、熱愛員工熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。
土光敏夫使東芝企業獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”，他在70多歲高齡時，走遍了東芝在全國的各公司、企業，有時甚至乘夜間火車親臨企業現場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉轉，與保衛人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因為從中我可能聽到許多創造性的語言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵他們，并反復地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當他要乘車離去時，激動的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。
3、善于傾聽員工的意見或建議瑪麗＆#8226；凱的工作作風，給我們提供了一個很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗。凱手下得力的人員。
日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協作關系和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，并且經常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業，但事實上像我這樣的低級雇員只能服務于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望。”一席話猶如警鐘在森田耳邊敲響，他意識到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是，他在公司內辦了一張周報，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個他認為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發揮。
但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。
4、理解員工理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。
前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協議有很大的沖突，王安聽后當即表示，如果因為對數計算器打亂了他個人的計劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。
5、關心員工人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。
（1）關心員工的家庭瑪麗＆#8226；凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神。瑪麗＆#8226；凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。”
（2）關心員工本身阿瑟＆#8226；利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進了實驗室，整整干了一星期，在工作最緊張的時候，比爾一連40多個小時沒有離開過實驗室，連吃東西都是請人送進去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當他醒來時，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動地說：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節制，你的心意我領了，就是研究不成功，我也不會怪你的。”僅此一番話，使比爾的心理發生了極大的變化，他不再只為工資，為個人吃飯而工作了，而是把研制新產品當成了他和利維的共同事業。不到半年的時間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進一步發展開辟了廣闊的前景。
美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟＆#8226；利維創業初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發現人羅森博士。羅森博士非常賞識利維，認為他有遠見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關懷學者的作風更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經歷。羅森雖為堂堂物理學家，卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直發抖的羅森在床上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。從發生這件事起，在利維需要他的時候，不管條件有多艱苦，羅林都會主動跑去為他效力。
由此可見，激發員工的干勁，建立好的人緣關系并不需要特意花費很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優厚待遇，真誠的關懷可以使員工真誠地服從你的領導，心甘情愿為你拼命工作。“士為知己者死”說的就是這個道理。
6、要注意對待犯錯誤員工的態度日本電機公司對待犯錯誤員工的方法是“引而不發”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業領導做出錯誤決策，使企業蒙受了重大的經濟損失。總經理想：情報科長可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，如果把他撤掉會毀掉一個人員，于是就找來情報科長并告訴他，要對這次錯誤作處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業業的工作，為企業決策做了很多重要的貢獻。總經理覺得，情報科長對自己的職務是很稱職的，上次出現的錯誤，只是個意外。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。情報科長及其他員工對總經理的處理方法都感到很滿意。
對待犯錯誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業造成不應有的損失。
7、不要輕易否定員工的才干不要因為員工年齡及學歷上的不同，而造成態度及價值上的差異，應該根據員工的處事態度、行動力、知識、技能等，以及適應性如何來做升遷的標準。也不要因為員工的適應性較差，而在短時間內對他的工作能力加以否定。
人員“調動”引發的危機有很多，由于企業經營手段、經營策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。但有一點是相同的，那就是：企業在抑制人員“調動”及管理由其引發的危機時，要尊重員工，以人為本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。
來源：互聯網周刊
公安備案號：34080202000488