中國新興建設(shè)開發(fā)總公司（原中國人民解放軍總后勤部工程總隊）創(chuàng)建于1953年，現(xiàn)為房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，同時擁有公路工程和機電安裝工程施工兩項總承包一級資質(zhì)，擁有地基與基礎(chǔ)、建筑裝修裝飾、建筑幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、起重設(shè)備安裝工程等5項專業(yè)承包一級資質(zhì)。總公司下轄五個土建公司和裝飾裝潢、鋼結(jié)構(gòu)、道橋基礎(chǔ)、房地產(chǎn)開發(fā)、租賃等門類齊全的專業(yè)公司，設(shè)有科研、設(shè)計、試驗、計量等專門機構(gòu)，在上海、天津、重慶、廣州、西安等地設(shè)有分公司。現(xiàn)有各類工程技術(shù)人員2000余名，國家建設(shè)部認(rèn)定資質(zhì)的項目經(jīng)理600余人，總資產(chǎn)24億元，年施工能力500萬平方米。
為了建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部收入分配制度，進(jìn)一步深化工資制度改革，充分發(fā)揮工資分配的激勵機制和杠桿作用，使工資管理更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)，2006年，公司從改革的實際出發(fā)，在實行工程項目目標(biāo)管理的基層單位中，探索和試行了以崗位工資為主的工資制度，充分調(diào)動了員工的積極性，促進(jìn)了企業(yè)的健康發(fā)展。
實行崗位工資制度的基本原則
總公司2002年初實行的新的《經(jīng)營核算管理暫行辦法》確定對工程項目實行目標(biāo)管理，對人員實行動態(tài)管理，這種經(jīng)營管理理念呼喚與之相配套的員工收入分配制度；由于公司現(xiàn)行的檔案工資加獎金的分配制度不利于調(diào)動員工的積極性，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，甚至在某種程度上阻礙和制約了企業(yè)的發(fā)展，因此分配制度改革勢在必行。“早改早受益，晚改晚受益，晚改不如早改。”我們必須打破舊的工資分配制度，實行新的崗位工資制度。
在崗位工資制度改革中，我們遵循以下幾個基本原則：
1.定崗定員原則 實行崗位工資制度時，項目部需界定崗位職責(zé)，明確工作內(nèi)容，科學(xué)合理地設(shè)置崗位，然后根據(jù)工程規(guī)模、項目復(fù)雜程度等具體情況，參照總公司《工程項目管理暫行辦法》規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)確定人員編制。
2.適度傾斜原則 崗位工資制度加大分配差距，工資向“技術(shù)含量高、責(zé)任重”的關(guān)鍵、重要崗位傾斜，有利于調(diào)動各層次管理、技術(shù)人員的積極性。
3.動態(tài)管理原則 崗位工資制度實行后崗位工資是員工的全部收入，不存在二次分配問題，這樣就有利于員工積極競崗，有利于人才在公司范圍內(nèi)的流動，實現(xiàn)真正意義上的動態(tài)管理。
4.按勞分配原則 在建立有關(guān)考核制度的基礎(chǔ)上，員工的工資收入同勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件緊密聯(lián)系在一起，充分體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的按勞分配原則。
5.簡便易行原則 崗位工資制度使工資結(jié)構(gòu)簡單化，計算方便，利于操作。員工可按崗“對號入座”，了解自己的工資收入，有利于工資日常管理。
崗位工資改革的基本做法
2006年，我們制定下發(fā)了三公司《項目部崗位工資實施辦法》，在項目部工長以下人員中實行崗位工資制度，收到較好的效果，具體做法是：
1.確定工資結(jié)構(gòu)
考慮到在當(dāng)時的情況下，一些員工思想觀念還沒有完全轉(zhuǎn)變過來，這項工作在兩級機關(guān)崗位工資改革之前，在總公司范圍內(nèi)是探索性的，并且原有的檔案工資加獎金的結(jié)構(gòu)也有其科學(xué)合理的方面，假如一步到位改革的難度會很大。我們既要通過改革拉開工資差距，又要考慮部分老同志的切身利益。反復(fù)權(quán)衡后決定在設(shè)置崗位工資結(jié)構(gòu)的時候保留部分檔案工資，確定工資結(jié)構(gòu)如下：崗位工資=基本工資×50%+各類補貼+等級工資，而這里的等級工資則是需要經(jīng)過嚴(yán)格的崗位評價程序確定的。這樣就實現(xiàn)了現(xiàn)有崗位工資制度與原工資制度的有效銜接，使得項目部的崗位工資改革能夠較為順利地實行，同時真正體現(xiàn)以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等為評價依據(jù)，按崗定酬、易崗易薪。我們認(rèn)為這一工資結(jié)構(gòu)比較符合公司的實際情況。但是，隨著改革的不斷深入和員工思想觀念的逐步轉(zhuǎn)變，我們將逐漸減少保留的部分檔案工資所占的比例，直至取消，最終建立真正意義上的崗位工資制度。
2.明確等級工資
崗位等級工資標(biāo)準(zhǔn)的確定是一項復(fù)雜而繁瑣的工作，工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組成員為了拿出一個科學(xué)合理的員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，首先認(rèn)真分析了各項目部近三年以來相關(guān)崗位員工的實際收入情況，全面了解總公司范圍內(nèi)兄弟單位有關(guān)崗位人員的收入狀況，走訪地方建筑企業(yè)了解各類崗位人員的收入水平，參照北京市當(dāng)時勞動力市場工資指導(dǎo)價位，從中我們獲得了大量保貴的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，為確定等級工資標(biāo)準(zhǔn)提供了參考依據(jù)。經(jīng)綜合比較外部和內(nèi)部工資收入情況、反復(fù)計算、多次修改，最終比較合理地確定了等級工資標(biāo)準(zhǔn)和差距。崗位等級工資共分為四級，每級五檔，共20個檔次，每級的最高檔與上一級的最低檔工資數(shù)額相同。實踐證明我們所確定的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與總公司制定的兩級機關(guān)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)銜接得較好，工資數(shù)額定得較為合理。
3.開展崗位評價
崗位評價是整個工資改革中很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，在實行崗位工資過程中我們要求各項目部按照“要素分級記點法”所要求的一套完整的方法步驟進(jìn)行崗位評價。崗位評價之前由項目部確定崗位名稱、編制崗位說明書、制定崗位清單，然后我們把此次崗位評價的要素歸納為勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任和其他因素共四大要素，設(shè)置 “勞動時間”、“工時利用率”、“人心流向”、“質(zhì)量責(zé)任”、“原材料消耗責(zé)任”、“經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任”、“安全責(zé)任”等16個子因素，采用“對比類推法”，組織有關(guān)人員進(jìn)行崗位評價，排出崗位序列，劃定崗位等級。
4.建立考核制度
實行崗位工資必須引入考核機制，激勵員工履行崗位職責(zé)，提高勞動效率。我們對實行崗位工資的人員建立了月度考核和季度考核制度。月度考核的目的是評價員工當(dāng)月的工作業(yè)績和勞動效率，確定實得工資。季度考核的目的是評價員工能否勝任本崗位工作，以此來決定員工工資檔次的升降及是否退回人力市場。項目部可以根據(jù)員工工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、工作作風(fēng)、綜合管理能力等因素對員工進(jìn)行季度考核。考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三個檔次。員工連續(xù)2次或累計3次被評為優(yōu)秀，工資晉升一檔；一次評為不合格降一個工資檔次，連續(xù)2次或累計3次考核為不合格，則退回公司人力市場。月度、季度考核由項目部組織實施。
5.設(shè)立獎勵基金
為充分調(diào)動員工的工作積極性，激勵員工的工作熱情，提高經(jīng)濟(jì)效益，在實行崗位工資的基礎(chǔ)上，我們設(shè)立了項目經(jīng)理獎勵基金，對實行崗位工資的員工進(jìn)行獎勵。項目經(jīng)理獎勵基金總額控制在本單位崗位工資總額的10%以內(nèi)，獎勵基金的發(fā)放由項目部根據(jù)員工的個人業(yè)績、工作態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等集體研究確定，報公司審批后造表發(fā)放。
6.先定價后競崗
2006年，我們根據(jù)總公司的《人力市場管理暫行辦法》制定了《三公司人力市場管理實施細(xì)則》，建立了人力市場。新開工程項目所需要的各類人員全部實行公開選拔，競爭上崗。崗位工資實施后，項目部提出各個崗位等級工資標(biāo)準(zhǔn)的具體意見，報公司審核同意后，在發(fā)布崗位需求招聘信息時，所有崗位的等級工資標(biāo)準(zhǔn)明碼標(biāo)價，公布于眾，采取先定價后競崗的辦法。這樣能夠避免員工產(chǎn)生相互攀比的心理，有利于員工專心工作和鉆研業(yè)務(wù)。
崗位工資改革的初步成效
在項目部崗位工資改革的實踐中，我們從實際出發(fā)，積極探索改革發(fā)展的新路子，形成了一套具有三公司特色的項目部崗位工資制度，為公司的發(fā)展注入了活力，為進(jìn)一步深化改革奠定了基礎(chǔ)。
1.促進(jìn)了員工思想觀念的轉(zhuǎn)變
崗位工資制度的改革促使員工的思想觀念發(fā)生了深刻的變化，逐步轉(zhuǎn)變過去的小富即安、鐵飯碗、等靠要的陳舊觀念，樹立起崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的新觀念。過去大家不愿干的工作如清潔工、炊事員、試驗員等崗位現(xiàn)在是有人爭著干，搶著干。另外在項目部崗位工資改革過程中，大部分機關(guān)工作人員了解了改革的有關(guān)精神，開始逐步接受這一改革的新事物，這也為下一步的機關(guān)崗位工資改革做了前期宣傳和思想教育工作。
2.促進(jìn)了員工素質(zhì)的不斷提高
崗位工資制度打破了原來的等級工資分配模式，員工工資按崗位的責(zé)任大小、技術(shù)難易、勞動強度、環(huán)境優(yōu)劣來確定，突出了崗位的重要性，從而使員工充分認(rèn)識到學(xué)習(xí)知識與技術(shù)的重要性，改變了過去學(xué)與不學(xué)一個樣，有無技術(shù)一個樣的現(xiàn)象，促進(jìn)了員工自覺學(xué)習(xí)知識與技術(shù)的熱情，提高了勞動者的素質(zhì)。
3.促進(jìn)了人才的合理流動
新的崗位工資制度實行后，崗位工資是員工的全部實際收入，不存在二次分配問題。這樣項目部可以根據(jù)工程進(jìn)行到結(jié)構(gòu)施工或裝修施工等不同階段，適時調(diào)整所需要的各類人員，不需要的富余人員就可以進(jìn)入人力市場或調(diào)整到其它項目部，而不必再考慮他們的獎金等二次分配問題，這樣有利于人才在公司范圍內(nèi)合理流動，實現(xiàn)人員的動態(tài)管理。
4.促進(jìn)了管理水平的提高
由于歷史的原因，項目部管理粗放是我們的一個顯著特點。通過此次項目部崗位工資改革，我們引入了一套較為先進(jìn)的管理辦法和技術(shù)，如崗位評價技術(shù)、績效考核辦法，同時工資結(jié)構(gòu)簡單，操作方法簡便，因此提高了公司業(yè)務(wù)部門和基層單位的工資管理水平。在改革過程中項目部管理層自身管理意識不斷增強，管理水平也逐步提高。
5.促進(jìn)了勞動生產(chǎn)率的提高
崗位工資制度堅持按需設(shè)崗，以崗定薪，易崗易薪的原則，根據(jù)不同的崗位職責(zé)、技能差別、工作繁簡、貢獻(xiàn)大小確定等級工資，拉開了分配差距。隨著員工素質(zhì)和企業(yè)管理水平的不斷提高，工資分配的杠桿作用已經(jīng)發(fā)揮出來，極大地調(diào)動了廣大員工的工作積極性，提高了勞動生產(chǎn)率，促進(jìn)了公司經(jīng)濟(jì)效益的提高。
崗位工資改革中應(yīng)注意的幾個問題
在將近一年的項目部崗位工資改革實踐中，我們體會到要做好此項工作，必須采取積極穩(wěn)妥的措施，有計劃、有步驟地推動改革的深入進(jìn)行，同時應(yīng)該注意以下幾個問題：
一是公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一認(rèn)識，堅定信心是順利實行崗位工資的前提和保證。公司分配制度改革方案的順利出臺，需要公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識，這是做好這項工作的基礎(chǔ)和前提。只有班子成員堅定信心，團(tuán)結(jié)一致，形成合力，積極宣傳改革的意義，推動改革的進(jìn)程，才能保證崗位工資制度改革的順利進(jìn)行。
二是要加強宣傳教育，使崗位工資改革能順利進(jìn)行。崗位工資改革是一項綜合性系統(tǒng)工程，能否順利進(jìn)行，關(guān)鍵在于能否使大家理解改革的目的和意義進(jìn)而支持和擁護(hù)改革。這就要求相關(guān)部門要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，通力合作，齊抓共管，通過各種渠道、多種方式廣泛宣傳分配制度改革的重大意義，使員工樹立起崗位靠競爭、收入靠貢獻(xiàn)的新觀念。
三是要深入基層調(diào)查研究，充分反映員工意見。項目部崗位工資改革是針對基層單位的，因此在制定、修改、完善崗位工資改革方案的過程中我們必須深入基層單位開展全方位的調(diào)研，廣泛聽取一線員工的意見，要充分考慮廣大員工的承受能力，要代表大多數(shù)人的利益，這樣工資制度改革才能得到廣大員工的大力支持。
四是要重視待崗人員的培訓(xùn)與管理，為崗位工資改革創(chuàng)造良好條件。由于待崗人員只拿生活費，與拿崗位工資的在崗人員收入有較大差距，尤其是那些因為工程進(jìn)展到不同階段而適時調(diào)整下來的人員，工資突然降低，短期內(nèi)可能接受不了，因此我們應(yīng)該給予這部分人特別的關(guān)注，一方面通過人力市場這一載體做好他們的思想穩(wěn)定工作，另一方面加強對待崗員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和日常管理，使得他們在待崗期間提高業(yè)務(wù)知識和工作技能，爭取早日競崗成功，這樣就為崗位工資改革創(chuàng)造了良好條件。
五是要統(tǒng)而不死，活而不亂，充分發(fā)揮基層單位自主權(quán)。由于各工程項目面積、效益、人員構(gòu)成等情況千差萬別，在實行崗位工資制度時基層單位只要不超越《項目部崗位工資實施辦法》規(guī)定的基本框架范圍，在具體問題的處理上我們給予很大的自主權(quán)。如在制定考核制度時公司只給指導(dǎo)性意見，項目部可以根據(jù)工程的實際情況制定實施辦法并組織實施，只有這樣才能更好地調(diào)動基層單位參與改革的積極性和主動性，崗位工資改革工作在基層單位才能得到順利地貫徹落實。
來源：人力資源管理
公安備案號：34080202000488