有一天，你被叫去和高層管理者進(jìn)行一番長(zhǎng)談，具體的談話可能很多，但要傳達(dá)的核心信息卻通常都很簡(jiǎn)單：“你的努力工作得到了回報(bào)，從明天起你將成為一名管理者?！惫材悖∧憧赡芤呀?jīng)是非正式的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，也上過(guò)了管理課程、讀過(guò)不少如何做管理者的書(shū)籍，為這一天的到來(lái)做了很多準(zhǔn)備。但是，從現(xiàn)在開(kāi)始，在你正式成為管理者之前和之后的一段時(shí)間，你還需要做更多的準(zhǔn)備，其中最重要的不是技能的準(zhǔn)備，而是觀念上的轉(zhuǎn)變。
新任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是最可能崩潰的人。我們不?？吹叫陆?jīng)理崩潰的現(xiàn)象，因?yàn)槟切┎环Q(chēng)職的新經(jīng)理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。實(shí)際上，每個(gè)新經(jīng)理在心理上都會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)或長(zhǎng)或短的自我懷疑的時(shí)期，他們的成長(zhǎng)路徑這時(shí)也往往有一個(gè)向下的凹陷經(jīng)歷，然后，那些成功轉(zhuǎn)變的新經(jīng)理將躍上新的臺(tái)階，重新獲得原先作為最優(yōu)秀的員工時(shí)曾體會(huì)到的輕松自如狀態(tài)。
記得你作下屬的時(shí)候
對(duì)于如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，有大量的理論著作和自助（How-to）書(shū)籍，列有七個(gè)步驟、五個(gè)方面、四個(gè)迷思(myth)之類(lèi)等等供人按需選用。它們通?？偨Y(jié)得非常精彩，比如有一本經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力著作提出領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為是：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。這些領(lǐng)導(dǎo)法則的確有效，但我以為，拋開(kāi)這些精彩的言辭，新經(jīng)理首先需要牢記在心的卻可能是一句非常樸實(shí)的話：記得你作下屬的時(shí)候。
絕大部分人在成為管理者之前都曾做過(guò)下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權(quán)，只知道要求更好的結(jié)果、不知適時(shí)鼓勵(lì)，只知重視當(dāng)前的目標(biāo)、沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃，不平等對(duì)待所有團(tuán)隊(duì)成員，老是用事務(wù)打斷你的正常工作等等。但是，當(dāng)這些新經(jīng)理過(guò)一段時(shí)間回頭回顧自己最初階段的管理經(jīng)歷時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們做了很多自己是下屬的時(shí)候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經(jīng)做過(guò)被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。
對(duì)于新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們第一個(gè)心理上的準(zhǔn)備就是：在作任何和下屬有關(guān)的決定時(shí)，換位思考一下，你是下屬的時(shí)候怎么看這樣的管理行為？
一般來(lái)說(shuō)，下屬員工對(duì)如下兩個(gè)方面比較反感，但這恰恰又是新經(jīng)理們最容易犯的錯(cuò)誤。第一，管理者對(duì)員工的工作過(guò)多插手。新經(jīng)理在做下屬的時(shí)候，他們通常工作能力出色，不愿意管理者對(duì)他的工作多作干涉。但是，當(dāng)他成為經(jīng)理后，他原先的工作能力成為了一種障礙，因?yàn)橄聦賳T工一般來(lái)說(shuō)做得沒(méi)有他原來(lái)那樣好、那樣快，他會(huì)忍不住去插手干涉。第二，沒(méi)有給員工留出足夠的時(shí)間和空間。作下屬時(shí)，很多最反感的往往是管理者沒(méi)有計(jì)劃、或臨時(shí)變動(dòng)既定計(jì)劃，使得自己沒(méi)有自由安排工作節(jié)奏的時(shí)間和空間。新經(jīng)理在計(jì)劃性上通常是個(gè)弱項(xiàng)，并且如果不換位思考，他們甚至都沒(méi)有意識(shí)到自己給員工工作造成的困擾。這兩個(gè)站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經(jīng)理應(yīng)盡量避免的。
不過(guò)，這里并不是說(shuō)所有的你做下屬的時(shí)候所不喜歡的你就不做，原因有二，首先，所處的位置發(fā)生變化，判斷的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化，有的時(shí)候不授權(quán)、只要求結(jié)果、給能干的員工較大的空間是他應(yīng)該做的。并且，新的管理者通常希望盡快做出成績(jī)，并不能按照常態(tài)和理想的方式去衡量各種管理行為，這一階段他的工作重點(diǎn)理應(yīng)是以最高質(zhì)量完成短期目標(biāo)。
另一方面，新經(jīng)理尚未在內(nèi)心真正建立管理者的自我認(rèn)知，也未在團(tuán)隊(duì)成員中樹(shù)立威信，他也不能準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)團(tuán)隊(duì)成員的工作結(jié)果，多種因素使得完全放手的授權(quán)通常并不是最佳選擇。
新經(jīng)理的成長(zhǎng)通常有一個(gè)過(guò)程，他會(huì)慢慢地在心中建立自己是管理者的認(rèn)知，他和團(tuán)隊(duì)成員之間形成信任的關(guān)系，那個(gè)時(shí)候，他會(huì)逐漸學(xué)會(huì)換位思考，到下屬的視角去觀察一下問(wèn)題。簡(jiǎn)單的說(shuō)，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實(shí)就是管理者和下屬雙方都知道對(duì)方會(huì)有什么樣的行為，確知會(huì)有什么樣的行為結(jié)果，也就是對(duì)雙方的行為有了預(yù)見(jiàn)性。新經(jīng)理如過(guò)能在自信和信任建立之前就“記得自己做下屬的時(shí)候”，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過(guò)渡期。
現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者
新經(jīng)理需要不斷提醒自己的第二句話則是：“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者?！边@句話同樣簡(jiǎn)單、近乎常識(shí)，但它也常常被忘掉。
自己獨(dú)力承擔(dān)本該由團(tuán)隊(duì)完成的大部分工作，既是忘記這句話的結(jié)果，也是忘記這句話的原因。一般說(shuō)來(lái)，新提拔的管理者仍需要承擔(dān)不少具體的工作，在團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)他也需要能夠補(bǔ)位去做完工作，通常他們也正是因?yàn)楣ぷ鞒錾疟毁x予團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這種情況下，新經(jīng)理常常會(huì)不自覺(jué)地就自己做了越來(lái)越多的具體工作，而把本來(lái)是他的主要職責(zé)的管理協(xié)調(diào)任務(wù)拋在一邊。
實(shí)際上，除非在必要的時(shí)候，管理者不應(yīng)該替代員工做他們的工作，而應(yīng)該是提供“支持與服務(wù)”。彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)，他到了每一個(gè)新的崗位上都會(huì)自問(wèn)，“在新的崗位上，我現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能發(fā)揮效能？”那些曾在原來(lái)工作崗位上高效工作的人，被提拔后突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯(cuò)了。我認(rèn)為，管理者的職責(zé)，簡(jiǎn)單地說(shuō)包括，一，協(xié)調(diào)與計(jì)劃，讓每個(gè)人做他們應(yīng)該做的事，二，支持與服務(wù)，其中重要一個(gè)方面是，幫助團(tuán)隊(duì)成員屏蔽做事的干擾，讓他們安心做事，三，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，四，最后才是做自己的專(zhuān)業(yè)工作，隨著管理者層級(jí)的提升，他們承擔(dān)的專(zhuān)業(yè)工作會(huì)越來(lái)越少。
“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者?！边@句話還意味著，你必須改變自己的說(shuō)話方式。有些話你再也不能說(shuō)，有些話你必須以新的方式說(shuō)。這并不是說(shuō)，新經(jīng)理要帶上一幅面具，甚至像很多人那樣令人厭煩地打起所謂“官腔”。雖然是改變說(shuō)話方式，但你還是應(yīng)該是表達(dá)自我。不過(guò)，由于你的角色發(fā)生了變化，你的話被職位賦予了更大的影響力。比如說(shuō)，過(guò)去，對(duì)于不喜歡的事務(wù)你可以抱怨一聲，但現(xiàn)在，你隨便說(shuō)的一句話可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為這件事不應(yīng)做或可以應(yīng)付，或者影響團(tuán)隊(duì)的心態(tài)。成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你就失去了抱怨的權(quán)利。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清晰地表達(dá)自己的想法，不要讓團(tuán)隊(duì)成員猜測(cè)你的想法，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)不可能猜對(duì)。并且，有一個(gè)人，就會(huì)有一種猜測(cè)，如果在團(tuán)隊(duì)所要應(yīng)對(duì)的核心問(wèn)題上大家各自揣測(cè)，大家不可能形成一致的行動(dòng)方向。
過(guò)去，你可能善于說(shuō)，也可能善于傾聽(tīng)。在很多人看來(lái)，成為領(lǐng)導(dǎo)者往往意味著需要說(shuō)得更多，他們往往集中精力于進(jìn)一步提高自己說(shuō)的技能。實(shí)際上，成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是“聽(tīng)”。如果你不聽(tīng)，你不可能了解團(tuán)隊(duì)成員的想法。與之相關(guān)的，你還要學(xué)會(huì)“提問(wèn)”，要像杰克·韋爾奇在《贏》中所說(shuō)的那樣，不停地提問(wèn)，讓自己像是屋子里最笨的人。
容忍多樣性和“我不在場(chǎng)”測(cè)試
除了“記得你作下屬的時(shí)候”與“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”兩個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變外，對(duì)新經(jīng)理還有兩個(gè)重要的提醒。
首先是容忍多樣性。由優(yōu)秀員工提升而來(lái)的新經(jīng)理，他們?cè)诠纠锏呐笥汛蠖嗍亲顑?yōu)秀的員工，他們之間常常有很多共同點(diǎn)、很相似。進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色里后，新經(jīng)理看到的最令自己震驚的一幕通常是：自己的團(tuán)隊(duì)里面的成員千差萬(wàn)別，外表、行為和思想都不符合你的期望。通常來(lái)說(shuō)，你期望中的形象實(shí)際上是你自己。這時(shí)，你要做的一定不是進(jìn)行人員調(diào)整或試圖重新塑造這些團(tuán)隊(duì)成員，而是容忍多樣性，接受與你截然不同的人，發(fā)現(xiàn)他們的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。
第二是盡快開(kāi)始“我不在場(chǎng)”測(cè)試。你可能需要一段時(shí)間熟悉新職責(zé)、能準(zhǔn)確估計(jì)會(huì)得到什么的工作結(jié)果，你也可能認(rèn)為你有責(zé)任牢牢盯住所有的事情以確保不出任何差錯(cuò)。但是，當(dāng)你成為新經(jīng)理一段時(shí)間之后，你應(yīng)該盡快開(kāi)始“我不在場(chǎng)”測(cè)試，也就是說(shuō)，盡快試驗(yàn)一下你不在場(chǎng)的情況下團(tuán)隊(duì)是不是能正常完成任務(wù)。
在過(guò)了最初的信任建立期之后，這個(gè)測(cè)試進(jìn)行得越早越好，這是因?yàn)?，如果沒(méi)有這樣的測(cè)試，你和團(tuán)隊(duì)成員之間不會(huì)建立起完全的信任關(guān)系。并且，如果你沒(méi)有在這個(gè)階段學(xué)會(huì)放手，你覺(jué)得自己要永遠(yuǎn)在場(chǎng)的心理認(rèn)知可能持續(xù)幾年以上，這將阻礙你的成長(zhǎng)。
成為管理者，你需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，“記得你作下屬的時(shí)候”“現(xiàn)在你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”、“容忍多樣性、進(jìn)行我不在場(chǎng)測(cè)試”都是為了達(dá)成這一目標(biāo)。你還需要了解，你是生存在一個(gè)組織體系中，你不光有下屬，還有上級(jí)，當(dāng)你成為管理者之后，他們和這個(gè)組織體系對(duì)你的期待發(fā)生了變化，你也需要以全新的眼光看待他們。
（二）現(xiàn)在，你是組織人
成為新經(jīng)理，就意味著你成為了一個(gè)“組織人”。對(duì)管理稍有了解的人都知道，組織人(organizationman)是1950年代威廉·懷特提出來(lái)的，他用這個(gè)詞來(lái)描述戰(zhàn)后美國(guó)一代對(duì)公司忠心耿耿、沒(méi)有個(gè)性的管理者。在將近50年后，地點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到中國(guó)，我們面對(duì)的具體情形可能稍有變化，但實(shí)際上公司組織的本質(zhì)沒(méi)有多少變化，再?zèng)]有哪個(gè)詞比組織人能更敏銳地向新經(jīng)理展現(xiàn)你將所處的世界：你成為管理體系的一份子，你不得不壓縮自己的個(gè)性空間，而非擴(kuò)大；你本來(lái)希望伴隨著升職而來(lái)的是掌控感的增加，實(shí)際上卻變少了；這個(gè)體系希望得到穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，同時(shí)又希望你發(fā)揮創(chuàng)造力和推動(dòng)變革。
意識(shí)到自己是組織人，它最大的作用在于幫助新經(jīng)理弄清楚在管理體系中自己的確切位置。經(jīng)理人是“對(duì)別人的工作負(fù)責(zé)的人”，對(duì)上司和體系，要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)下，你實(shí)際上要為上層的指令負(fù)責(zé)。與過(guò)去只是一個(gè)優(yōu)秀的員工、為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)相比，現(xiàn)在你處在兩個(gè)方向的壓力之中，這正是為什么你的自由度實(shí)際上是減少了的主要原因。
要在這個(gè)管理體系中生存和成功，作為新經(jīng)理的你需要兩個(gè)觀念轉(zhuǎn)變：首先，你處在一個(gè)無(wú)法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維系于讓他人或者這個(gè)管理體系（它是由一系列人組成的）得到可控的感覺(jué)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓他們覺(jué)得“安心”。
無(wú)法控制的世界
“領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法控制他們的世界：拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者假裝他能夠做到這一點(diǎn)（或者說(shuō)沒(méi)有無(wú)法控制的職責(zé)），而英明的領(lǐng)導(dǎo)者則在進(jìn)退兩難中苦苦掙扎。”從莎士比亞的戲劇中尋找管理啟示的保羅·科里根這樣說(shuō)。對(duì)于工作中很多事情都處在你的控制之外，這是許多管理者不愿意承認(rèn)、更不愿意面對(duì)的事實(shí)。但是，這種無(wú)法控制的焦慮一直在影響著他們，比如說(shuō)，每天早上醒來(lái)，很多經(jīng)理人都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的處境是這樣的：他們要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，卻不可能控制所有的能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響的因素。
新經(jīng)理通常處在管理體系的末梢，這意味著傳到他那里的管理信息經(jīng)常是模糊的、混雜的，也是來(lái)自多個(gè)渠道的。這和過(guò)去他作為員工面對(duì)的情況有著很大的差別，過(guò)去他們得到的管理指令通常是明確的、具體的。為了有效地完成任務(wù)，初級(jí)管理者需要把這些信息轉(zhuǎn)換成非常具體的任務(wù)，并屏蔽很多與任務(wù)無(wú)關(guān)的信息?，F(xiàn)在，自己卻必須去做這樣的轉(zhuǎn)換工作。他們本以為來(lái)到一個(gè)自己能控制的世界，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)進(jìn)入一個(gè)實(shí)際控制權(quán)或許有所增加、但控制感卻大大減少的世界。
新經(jīng)理要讓自己面對(duì)處在無(wú)法控制的世界尤其困難，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者總是這樣想，我終于能夠擁有一定的權(quán)力和支配權(quán)了，終于不再受制于人、可以自己決定工作內(nèi)容和工作方式了。但是，作為一個(gè)新的初級(jí)管理者，他卻是暴露在更大的不確定性之下。他無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)上層會(huì)傳來(lái)什么樣的命令，對(duì)事情交給別人做能不能得到想要的結(jié)果也沒(méi)有把握。新經(jīng)理本以為成為管理者意味著得到權(quán)力，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)它是要自己去贏取的。
讓情況變得更復(fù)雜的是，在現(xiàn)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，即便是最初級(jí)的管理者也不能是重復(fù)前一任的工作和職責(zé)，組織在不停的變革，他也必須或多或少推動(dòng)一些變革。這往往就意味著更多的不確定性。
兩種典型的錯(cuò)誤
如果對(duì)權(quán)力滿懷期待新經(jīng)理沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他所處的處境——一個(gè)無(wú)法控制的世界，他可能會(huì)錯(cuò)誤地行動(dòng)。他們最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是，他們認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)能夠控制，他們認(rèn)為沒(méi)有支配權(quán)，他們就什么事都做不成。因而他們不遺余力地提出要求、尋求權(quán)力。在他們的管理生涯的最初階段，他們要這要那，但是他們卻得不到，因?yàn)樵谏纤竞凸芾眢w系那里，他還沒(méi)有展現(xiàn)足夠的管理能力和建立信用。通常來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人需要去贏取權(quán)力，通過(guò)一個(gè)個(gè)小的成功去贏取越來(lái)越大的支配權(quán)。
在不斷要求、卻無(wú)法得到的矛盾狀況下，有些新經(jīng)理會(huì)變得非常沮喪，或者極端：有的人開(kāi)始局限自己，認(rèn)為在這樣的支配權(quán)下無(wú)法做事，他們拒絕承擔(dān)自己的職責(zé)，并漸漸失去雄心；有的會(huì)變成一個(gè)總是抱怨的人，對(duì)整個(gè)管理體系充滿敵意；有的會(huì)訴諸不那么正當(dāng)?shù)姆绞街\求權(quán)力和控制感，如公司政治……當(dāng)然，只有那些愿意直面無(wú)法獲得足夠的控制權(quán)這一狀況、并在其中艱難地謀求平衡的人才能獲得最后的成功。
奇怪的是，盡管很多高層管理者也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣的階段，但當(dāng)他們希望的培養(yǎng)的新一代管理者遇到這樣的問(wèn)題時(shí)，他們卻常常袖手旁觀，他們對(duì)那些走錯(cuò)路的新經(jīng)理不管不顧，他們好像只是等待那些最后的幸存者?；蛟S他們這樣做也有道理，如果新經(jīng)理連這樣的挑戰(zhàn)都無(wú)法面對(duì)，如何面對(duì)未來(lái)管理生涯中艱難得多的處境？
新經(jīng)理常犯的第二種錯(cuò)誤是，他們徹底忘記不能控制的事實(shí)，而是像自己能夠控制一切那樣行動(dòng)。公司里從來(lái)都有很多這樣的管理者，他們極度自信到了自大的程度，他們表現(xiàn)的像是自己掌握所有的因素，擁有無(wú)限的權(quán)力。
高層管理者往往會(huì)錯(cuò)認(rèn)為這樣的人往往是最令人放心的：他們沒(méi)有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他們的自信、勇猛往往能解決一些問(wèn)題，他們?nèi)〉玫囊粋€(gè)個(gè)小成功讓人累積起對(duì)他們的信心。但是，采取這種態(tài)度的新管理者卻可能是最危險(xiǎn)的，他們“一切盡在掌控”的態(tài)度能夠抵擋住很多小的無(wú)法控制的東西，很多問(wèn)題被掩蓋住了，有的時(shí)候?qū)嶋H上可能是在以一個(gè)錯(cuò)誤掩蓋另一個(gè)錯(cuò)誤，最終在關(guān)鍵時(shí)刻，一個(gè)無(wú)法控制的重要因素會(huì)出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的往往就是難以彌補(bǔ)的大問(wèn)題了。對(duì)于管理者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他們也將經(jīng)歷突然發(fā)現(xiàn)自己過(guò)去所堅(jiān)信的東西被徹底顛覆了。在遭遇慘敗之后，這些管理者通常也就失去了在公司里繼續(xù)上升的機(jī)會(huì)，他們出局了。
那些最終成功的新經(jīng)理通常選擇了相對(duì)實(shí)際的態(tài)度：他們承認(rèn)自己不能支配一切，他們面對(duì)這種失去控制的焦慮，他們?cè)敢獬袚?dān)起自己的責(zé)任。他們不會(huì)認(rèn)為有了完全的控制權(quán)才能承擔(dān)責(zé)任，而是在控制和不能控制之間尋找一種平衡；他們不會(huì)設(shè)想自己處在一個(gè)確定的世界，他們知道會(huì)有無(wú)法預(yù)料的困難出現(xiàn)，他們了解自己必須身處這種焦慮和不安之中，他們深知自己的使命就是在這種不安之中尋求完成任務(wù)的途徑。
提供安心的感覺(jué)
盡管新經(jīng)理自己必須在無(wú)法控制所帶來(lái)的焦慮中艱難求生，但他的成功卻維系于給其他人提供可控的感覺(jué)。
我們不妨換位思考一下，高層管理者實(shí)際上也處在同樣的焦慮之中，他們不知道在提出了要求之后，會(huì)等來(lái)什么樣的結(jié)果；他們暴露由外部市場(chǎng)帶來(lái)的更大的不確定性之中；他們要管轄更多的事項(xiàng)，出現(xiàn)問(wèn)題的可能性更大。新經(jīng)理需要明白，對(duì)于他的上級(jí)管理者，他需要提供確定感。幫助減輕他們的焦慮，是你最重要的工作之一。
這時(shí)，新經(jīng)理過(guò)去做下屬的經(jīng)驗(yàn)需要被再次利用，也就是要“記得你是下屬的時(shí)候。”為了幫助減輕上級(jí)管理者的焦慮，新經(jīng)理需要做的是：首先，合理地管理上級(jí)的期待。不要讓上級(jí)管理者期待一個(gè)你和你的團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成的結(jié)果，要勇敢地說(shuō)“不”；也不要故意設(shè)定較低的期待，然后讓他們得到“驚喜”。
其次，向他們提供關(guān)鍵的進(jìn)展信息。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他們只關(guān)心的是結(jié)果，導(dǎo)致他們焦慮的是擔(dān)心無(wú)法得到想要的結(jié)果。但是，保證會(huì)提供想要的結(jié)果并不能減輕他們的焦慮，真正有效的是提供足夠多的、真實(shí)的進(jìn)展情況，讓他們確知事情沒(méi)有偏移軌道。有個(gè)例子能很好地說(shuō)明上層管理者的焦慮：一家大型跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)CEO要求一線員工每周直接給他提交報(bào)告，他說(shuō)這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)中間管理層傳遞來(lái)的信息是經(jīng)過(guò)“過(guò)濾”的，最終通常只有兩種：好消息和馬上就要爆炸的炸彈。
第三，新經(jīng)理還必須讓上級(jí)管理者能夠了解你這個(gè)人，包括個(gè)性、想法、做事方式甚至生活。我們都知道，只有我們覺(jué)得各方面都了解的人，才能給我們安心的感覺(jué)。雖然上級(jí)管理者有了解你這個(gè)人的責(zé)任，但是，對(duì)于新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，幫助他們更好地了解你的方方面面，也是你的責(zé)任。
對(duì)于下屬，新經(jīng)理同樣需要給他們提供安心的感覺(jué)：你需要塑造一個(gè)排除外界干擾的做事環(huán)境，讓他們做擅長(zhǎng)的事情；你需要能夠把復(fù)雜的信息簡(jiǎn)化成可操作的任務(wù)，并且這些任務(wù)需要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)成員能對(duì)自己所作的事情有掌控感；你需要讓他們對(duì)所作的事情有信心，同時(shí)他們又能確知，如果遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題，你能從旁協(xié)助；最后，你需要與所有團(tuán)隊(duì)成員有暢通的溝通，直接幫助他們消除工作（有時(shí)也包括生活）的焦慮。
總的來(lái)說(shuō)，成為管理體系的一員，你就發(fā)現(xiàn)自己處在兩難矛盾之中，一方面你自己處在不可控制的世界，一方面，你卻必須為他人提供可控的感覺(jué)。這是新經(jīng)理最重要的一課，只有學(xué)會(huì)了在不可控制的焦慮中的平衡藝術(shù)，你才可能成長(zhǎng)為一個(gè)老練的管理者。
現(xiàn)代的企業(yè)要?jiǎng)俪觯丝喔梢酝?，唯一的出路，就是讓組織內(nèi)的人具有快速學(xué)習(xí)的能力，并且能夠讓組織內(nèi)的每個(gè)成員，都樂(lè)意貢獻(xiàn)出自己的智慧，并透過(guò)情境遷移與真誠(chéng)對(duì)話激發(fā)團(tuán)體的智慧，使得組織內(nèi)的每個(gè)成員，以超越顧客期待為動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。(方軍)
來(lái)源：《牛津管理評(píng)論》
公安備案號(hào)：34080202000488