雖然很多組織問(wèn)題暴露在基層，但是低效能問(wèn)題的根源在高層。
可能是受中國(guó)特定文化背景的影響，在機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題上，中國(guó)的企業(yè)，更多地傾向于華麗。簡(jiǎn)言之，就是將華麗擺在實(shí)用的前面。有一個(gè)人人都知道的比喻，那就是穿鞋子。在買(mǎi)鞋子的時(shí)候，可能大家會(huì)偏重于鞋子的式樣，哪怕這雙鞋子穿在腳上有點(diǎn)不舒服，只要是款式好看，人們也會(huì)將這雙鞋子買(mǎi)下來(lái)。寧愿忍受痛苦，也要保全面子，這就是“打腫臉充胖子”。
說(shuō)起來(lái)，機(jī)構(gòu)設(shè)置和下棋有著許多相似的東西。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)置機(jī)構(gòu)時(shí)在布局上往往追求華麗的形式，而將實(shí)用性擱在一邊。這種片面的做法，實(shí)際上違背了下棋的基本原理。
李昌鎬說(shuō)：“棋局如人生。下棋時(shí)布局越華麗，就越容易遭到對(duì)手的攻擊。生活中少犯錯(cuò)誤的人，要比華而不實(shí)的人更容易成功。”
其實(shí)，今天的下棋高手，是懂得這么一種道理的：樸實(shí)無(wú)華的對(duì)手才是最難對(duì)付的。
企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置越華麗，就越不實(shí)用，往往流于形式。明明知道這是華而不實(shí)的，可領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)槭裁雌€要這樣做呢？
說(shuō)到底就是三個(gè)字：講派頭。
領(lǐng)導(dǎo)們?cè)跒槠髽I(yè)設(shè)置機(jī)構(gòu)時(shí)，有些部門(mén)和職位明明是不需要的，可是他們也堅(jiān)持要把這些部門(mén)成立起來(lái)，為的是給外人一個(gè)機(jī)構(gòu)健全的龐大的印象。其實(shí)這不是在騙外人，恰恰是騙了自己。
搭班子在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，是第一重要的環(huán)節(jié)。班子搭建得科學(xué)與否，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展起著決定性的作用。
“麻雀雖小，五臟俱全”的機(jī)構(gòu)設(shè)置，讓中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者深受其害。
機(jī)構(gòu)“殘缺”中的健全美
機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)以尊重企業(yè)的客觀需要為原則。對(duì)于不需要的部門(mén)，就不能成立；對(duì)于暫時(shí)不需要但日后需要的部門(mén)，就等需要時(shí)再設(shè)立，不能提前透支“部門(mén)”。對(duì)于企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)說(shuō)，合理的殘缺就是健全。而不根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要的盲目健全，則是真正的殘缺。因?yàn)椴恍枰臋C(jī)構(gòu)，就等于是多出來(lái)的機(jī)構(gòu)。在生物界，違背生物自然規(guī)律的“多”或者“少”，都是不正常的，被視為異常現(xiàn)象。這就好像一個(gè)人，本來(lái)有五臟六腑已經(jīng)夠了，可你卻人為地為其再加上一個(gè)肝臟，豈不成了異常！那些“六指”人，就是明顯的違背生物客觀規(guī)律的“非常”現(xiàn)象的產(chǎn)物。
通常情況下，一個(gè)小企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，有三五個(gè)部門(mén)就已經(jīng)足夠了，可老板們?yōu)榱藬[排場(chǎng)，偏要按照大企業(yè)的模式設(shè)置機(jī)構(gòu)，弄出十多個(gè)部門(mén)來(lái)。這就是企業(yè)界的“六指”現(xiàn)象，不但不會(huì)帶來(lái)美觀，反而損害形象。
既然“麻雀”還小，就不需要“五臟俱全”。如果一定要“五臟俱全”，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效率下降。時(shí)下企業(yè)中普遍存在的一些諸如官比兵多、人浮于事、推卸責(zé)任、空崗空職、部門(mén)職能重疊、部門(mén)虛設(shè)之類(lèi)的怪現(xiàn)象，大部分的企業(yè)都患有程度不同的“肥胖癥”、“臃腫癥”。
有這樣的企業(yè)，給人的最初印象是公司似乎很大，也就是通常所說(shuō)的所謂的“組織健全”。形形色色的部門(mén)，該有的他們都有了，什么總經(jīng)理室、公關(guān)部、行政部、人事部、財(cái)務(wù)部、開(kāi)發(fā)部、企劃部、戰(zhàn)略研究部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部等等，五花八門(mén)。可是有一天到了他們公司才發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)只有幾十人的小企業(yè)，是一個(gè)典型的官比民多的企業(yè)。有的管理人員，同時(shí)身兼幾職，頭上戴了好幾個(gè)烏紗帽，一經(jīng)打聽(tīng)，該企業(yè)已經(jīng)辦了6年了，結(jié)果仍不見(jiàn)長(zhǎng)大，一直在原地踏步。職員一個(gè)個(gè)懶洋洋的，沒(méi)有一點(diǎn)生氣。企業(yè)“抽脂”是當(dāng)務(wù)之急。要想提高企業(yè)的凝聚力，就要從精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)入手進(jìn)行整頓。
有一位老總在任棉花(13890,35,0.25%)加工公司總經(jīng)理前，該公司總共170個(gè)人，后來(lái)員工感覺(jué)到生存不下去走了很多，最后還有50多個(gè)人，其中有47個(gè)中層干部，所以復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化最好的辦法就是精兵簡(jiǎn)政，復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化最核心的問(wèn)題就是要重新洗牌。他上任之日起，宣布47個(gè)中層管理人員全部免職，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)他們，重新劃分班組，并根據(jù)工作情況，動(dòng)態(tài)提拔。中層干部從心理上感覺(jué)還有被提拔的希望，開(kāi)始努力工作。棉花加工公司機(jī)構(gòu)改革成功，一舉扭虧為盈。
所有杰出的領(lǐng)導(dǎo)，有一種共同的特征：總是盡量使管理簡(jiǎn)便易行。而機(jī)構(gòu)過(guò)于繁雜，就不利于企業(yè)輕裝上陣，人為地增加了沉重的負(fù)擔(dān)，將簡(jiǎn)單的問(wèn)題給復(fù)雜化了。這是與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論背道而馳的。現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)越簡(jiǎn)便越好。因?yàn)樵胶?jiǎn)便就越容易操作，在管理上也容易控制，而機(jī)構(gòu)繁雜，中間環(huán)節(jié)自然就多了。
從管理寬度和深度上來(lái)說(shuō)，無(wú)疑增加了管理上的難度。比如甲企業(yè)的管理深度是10個(gè)梯級(jí)，而乙企業(yè)的管理深度是5個(gè)梯級(jí)，那么當(dāng)老板傳達(dá)指令時(shí)，我們?cè)賮?lái)比較一下，看看哪一家老板的指令最快到達(dá)一線？這個(gè)道理非常淺顯，不言自明。那么，乙企業(yè)的快速反應(yīng)能力、凝聚力、向心力和工作效率，就是甲企業(yè)所望塵莫及的。從這里，我們也能清楚地看出機(jī)構(gòu)繁雜與機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)便的優(yōu)劣來(lái)。
企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)以實(shí)用性為原則，做到量體裁衣，合身為宜。記住：適宜為佳，合理的機(jī)構(gòu)殘缺就是機(jī)構(gòu)的健全。
聞名于世的德國(guó)大眾汽車(chē)公司由于前任總經(jīng)理缺乏現(xiàn)代大生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理能力，1974年發(fā)生高額虧損，1975年虧損勢(shì)頭加劇，走向崩潰的邊緣。經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家米克爾受命于危難之時(shí)，應(yīng)聘接替了總經(jīng)理職位。他上任后采取的第一項(xiàng)措施，就是精簡(jiǎn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和人員，撤消了一些枝枝節(jié)節(jié)的管理部門(mén)，“清除了那些因循守舊、爭(zhēng)權(quán)奪利、不干實(shí)事、提不出建議的領(lǐng)導(dǎo)和人員”，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層大為減少，全公司職員從11.2萬(wàn)人減少到9.3萬(wàn)人。由于中間環(huán)節(jié)減少，政令暢通，工作效率大為提高。公司的其他改革措施得以順利實(shí)施，1975年底公司扭虧為盈，1976年盈利10億馬克。
80%問(wèn)題由于組織缺陷而導(dǎo)致
在當(dāng)今國(guó)際企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，最流行的戰(zhàn)略規(guī)劃是走大企業(yè)聯(lián)合兼并之路。就以1997年上半年為例，有麥道公司與波音公司的兼并；奔馳公司與克萊斯勒公司的合并；還有大眾汽車(chē)公司兼并英國(guó)老牌汽車(chē)公司勞斯萊斯公司，等等。應(yīng)該說(shuō)，大企業(yè)的兼并，實(shí)現(xiàn)資源重組、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)確有益處。但大也有大的難處，因?yàn)榇笮推髽I(yè)追求組織的規(guī)模，其結(jié)果只能是組織機(jī)構(gòu)無(wú)原則地?cái)U(kuò)大膨脹，此時(shí)企業(yè)的組織構(gòu)成必將是不協(xié)調(diào)的，并且導(dǎo)致有勢(shì)而低效的“大企業(yè)病”將使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)步履艱難，陷入困境。
李•艾柯卡擔(dān)任著名的克萊斯勒汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，正值該公司危難之際。他神奇般地使公司起死回生，踏上中興之路，因而美國(guó)人尊稱(chēng)李•艾柯卡為“回天有術(shù)”的人物，備受美國(guó)民眾的推崇。那么艾柯卡的“回天有術(shù)”究竟是什么呢？這要?dú)w功于他整頓組織的魄力。
1978年，全世界發(fā)生石油危機(jī)，這使美國(guó)經(jīng)濟(jì)飽受沖擊。克萊斯勒公司在這場(chǎng)危機(jī)中陷入了破產(chǎn)的邊緣。1978—1981年3年共虧損36億美元，創(chuàng)美國(guó)歷史上企業(yè)虧損的最高紀(jì)錄，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)處于一種“百足之蟲(chóng)，死而不僵”的狀態(tài)中。經(jīng)濟(jì)界人士當(dāng)時(shí)認(rèn)定，這家全美第三大汽車(chē)公司的倒閉指日可待。正當(dāng)此時(shí)，艾柯卡受命于危難之際，挑起了改組的重任。于是，艾柯卡決定從組織機(jī)構(gòu)整頓入手，開(kāi)始進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)的大手術(shù)。他首先關(guān)閉了全公司63個(gè)工廠中的20個(gè)工廠，裁員7.4萬(wàn)名人，3年內(nèi)解聘了35名副總裁中的33人，高層管理層減薪10%，然后重新物色下屬。一陣大刀闊斧的砍削，使克萊斯勒公司的組織構(gòu)成煥然一新，步入振興軌道。
艾柯卡的成功在于他抓住了公司組織機(jī)構(gòu)這個(gè)病根，明確地以組建精干、高效機(jī)構(gòu)為拯救公司的突破口。他敏銳地解決了組織管理中機(jī)構(gòu)設(shè)置與組織人員配備的矛盾，重新確立了公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，把領(lǐng)導(dǎo)效能的產(chǎn)生于組織效率之上。
所有這些措施均來(lái)源于艾柯卡對(duì)公司的觀察。艾柯卡上任伊始，就發(fā)現(xiàn)在公司龐大的機(jī)構(gòu)里，秘書(shū)們無(wú)所事事，閑極無(wú)聊，不斷地打電話與人聊天以消磨時(shí)間；公司各部門(mén)之間分工過(guò)細(xì)，35名副總裁中每人都有自己的一伙人，不顧大局，只維護(hù)本部門(mén)少數(shù)人的利益；公司各個(gè)部門(mén)處在一種相互隔離的封閉狀態(tài)里，尤其讓他驚訝的是，公司工程部的負(fù)責(zé)人，竟不知道制造部的人在干什么。這一切惡果，正是來(lái)源于臃腫、低效、內(nèi)部充滿(mǎn)惡性的組織機(jī)構(gòu)。因此，艾柯卡就從組織機(jī)構(gòu)開(kāi)刀，實(shí)現(xiàn)了拯救公司的第一個(gè)目標(biāo)。
克萊斯勒公司的實(shí)例恰好證明了杰克·韋爾奇的話：“人們向管理學(xué)家提出的問(wèn)題中，有75%-80%是由于組織機(jī)構(gòu)方面的缺陷而產(chǎn)生的。”這表明，企業(yè)資源以及企業(yè)人員在精神和能力上的最大浪費(fèi)，是由于管理不良而產(chǎn)生的。
為解決大型組織的低效能問(wèn)題，世界各國(guó)的企業(yè)界興起一股分解大型企業(yè)組織的改革熱潮。1984年，美國(guó)的大公司出售了約900個(gè)子公司并對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精兵簡(jiǎn)政，如埃默森電器公司擁有5.4萬(wàn)名職工，其總部人員只有50人。這些優(yōu)秀公司的組織機(jī)構(gòu)的最優(yōu)原則是“百人法則”。
“百人法則”有以下三種基本含義：
1.把一般公司認(rèn)為屬于公司總部的職能，如戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)和人事工作，分散到各個(gè)部門(mén)進(jìn)行，公司一級(jí)不作特別保留。
2.打破適度控制的概念，即所謂一個(gè)人最多只能管住5-7人的概念，裁減中間管理層次，中層人員越少，深入基層的管理方法就越有效。
3.公司總部的管理人員，嚴(yán)格遵循輪換制，領(lǐng)導(dǎo)工作最好由第一線的工作人員來(lái)負(fù)責(zé)，3年后重返基層第一線，3年一換。“百人法則”所追求的效率原則是：“用最少的人辦最多的事，多一個(gè)人就多一個(gè)故障的因素”，即追求“人半功倍”的管理效率。
“百人法則”對(duì)保持公司機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)、提高管理效能來(lái)講，的確是一個(gè)科學(xué)的管理原則。
組織問(wèn)題的癥結(jié)在高層
雖然很多組織問(wèn)題暴露在基層，但是低效能問(wèn)題的根源在高層。
一個(gè)企業(yè)，本可以設(shè)一個(gè)經(jīng)理就夠，偏偏還設(shè)了3個(gè)副經(jīng)理在那兒拿薪水亂管事，這種多余的管理層，不正是累贅嗎？
發(fā)動(dòng)變革、裁撤冗員、業(yè)務(wù)重組這些策略使得通用電氣的面貌大為改觀，杰克·韋爾奇認(rèn)為這些還不夠。他覺(jué)得有必要減少現(xiàn)有的管理層次，以促使高級(jí)管理人員最大限度地發(fā)揮其潛能。他稱(chēng)這項(xiàng)策略行動(dòng)為“減少層次”，旨在創(chuàng)立一種不拘泥于形式的、開(kāi)放的組織機(jī)構(gòu)。在通用電氣公司，過(guò)多的管理層引發(fā)了許多不必要的麻煩，阻礙著管理者培育開(kāi)放思維。
在過(guò)度官僚的氣氛中太容易忘記公司經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)——精干、靈活，贏得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)多的控制了公司領(lǐng)導(dǎo)，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化步伐。
通用電氣的管理結(jié)構(gòu)顯得異常臃腫，似乎公司的每一個(gè)人都或多或少有個(gè)頭銜：大約2.5萬(wàn)位經(jīng)理；500位高級(jí)經(jīng)理；130位副總裁以上職位的人員。這些經(jīng)理們的主要工作就是監(jiān)督其下一級(jí)經(jīng)理的工作行為，備忘錄、文件在他們之間層層上報(bào)層層下達(dá)。韋爾奇認(rèn)為這些無(wú)謂的工作只能大大降低決策效率。經(jīng)理們會(huì)因?yàn)檫^(guò)度忙于閱讀這些文件，不能在問(wèn)題出現(xiàn)的第一時(shí)間有所覺(jué)察。“減少層次”這一策略計(jì)劃實(shí)施的最基本功效是：塑造韋爾奇極力倡導(dǎo)的雷厲風(fēng)行的企業(yè)實(shí)干精神。20世紀(jì)80年代，通用電氣公司的事業(yè)部主管必須向資深副總裁匯報(bào)工作；資深副總裁按規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報(bào)；而所有這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責(zé)范圍。韋爾奇廢除了這些繁文縟節(jié)，要求業(yè)務(wù)主管們直接對(duì)CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長(zhǎng)匯報(bào)工作。
通過(guò)廢除橫亙于CEO和各事業(yè)部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業(yè)務(wù)主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級(jí)從原有的9-11個(gè)層次降至4-6個(gè)層次。
當(dāng)時(shí)，繁多的管理層次被視為珍品。按照等級(jí)管理層次之間層層監(jiān)督的配制，曾被管理一家企業(yè)的經(jīng)典方法。在這種背景下，難怪批評(píng)家們會(huì)指責(zé)削減管理層將直接削弱通用電氣的命令傳達(dá)和控制體系。對(duì)此，韋爾奇反駁道，他所做的一切是為了消除管理體系中的控制部分，并同時(shí)保留命令部分。
通過(guò)通用電氣減少的管理層次，韋爾奇決定將落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)策略的職能從高級(jí)經(jīng)理轉(zhuǎn)移到事業(yè)部主管身上，從而使整個(gè)程序變得精簡(jiǎn)而迅捷。
組織機(jī)構(gòu)有效的三個(gè)原則
有效的組織機(jī)構(gòu)即公司各部門(mén)有效合理的配置和編制。有效的組織機(jī)構(gòu)不僅可以做到降低成本，而且還能提高效率和生產(chǎn)率。在組織機(jī)構(gòu)中，你不能忽視每一個(gè)你要支付工資的人員――從最高執(zhí)行經(jīng)理到經(jīng)理、每個(gè)部門(mén)、直到銷(xiāo)售部門(mén)中地位最低的人員。最初看起來(lái)好像不能這么考慮，但你要知道，你是管理中小型公司不是大公司，即使是大公司，這一原則也同樣適用。
美國(guó)一家有名的金屬加工廠后來(lái)因管理不善而淪入破產(chǎn)邊緣。后來(lái)，公司董事會(huì)決定聘任哈特出任公司總裁。
哈特到任后，首先要來(lái)公司的組織機(jī)構(gòu)表。他一看，就知道問(wèn)題出在哪兒，公司原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)龐大臃腫，相互扯皮，造成資產(chǎn)大量流失。他估算了一下，每年光白白浪費(fèi)的人事費(fèi)用及工資就達(dá)10.6萬(wàn)美元。
于是，哈特的第一步行動(dòng)是精簡(jiǎn)人員，完善組織機(jī)構(gòu)。
他首先精簡(jiǎn)掉一名年薪為4萬(wàn)美元的生產(chǎn)經(jīng)理，使各部門(mén)經(jīng)理直接面對(duì)總裁；同時(shí)他還精簡(jiǎn)了兩個(gè)工長(zhǎng)、一個(gè)裝配廠長(zhǎng)，只保留了工廠經(jīng)理和總監(jiān)。這樣，就將官僚主義層次取消了。經(jīng)哈特改組后，總裁與生產(chǎn)部門(mén)之間只有兩個(gè)層次，即總裁可以直接與各部門(mén)經(jīng)理對(duì)話，如果特定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境需要的話，總裁還可以多管理3到4個(gè)部門(mén)。這樣，最高負(fù)責(zé)人就直接控制所有關(guān)鍵性的部門(mén)。
這樣的改組不僅降低了成本，而且也減少了監(jiān)督管理層次，從而加強(qiáng)了聯(lián)絡(luò)，提高了生產(chǎn)力，進(jìn)而提高了效益。
要做到組織機(jī)構(gòu)有效，你必須記住三個(gè)重要原則：
1.控制范圍
一個(gè)經(jīng)理主管人員數(shù)不超過(guò)10人，但不少于7人。
在行政管理中，部門(mén)經(jīng)理的控制范圍必須4-10人之間。少于7人，部門(mén)經(jīng)理未能充分利用自己的時(shí)間和能力；多于10人，部門(mén)經(jīng)理因精力分散、抓面過(guò)寬而掛一漏萬(wàn)，反而增加成本。
2.適合的匯報(bào)層次
最影響利潤(rùn)的部門(mén)經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)。
確保部門(mén)經(jīng)理最佳的監(jiān)督管理人數(shù)是重要的，但這些部門(mén)經(jīng)理自己向合適的人匯報(bào)也同樣重要。按照第一個(gè)原則，一般不超過(guò)7-10個(gè)部門(mén)經(jīng)理。應(yīng)該向公司直接匯報(bào)，而在這7-10個(gè)部門(mén)經(jīng)理中，通常應(yīng)包括銷(xiāo)售經(jīng)理、制造部門(mén)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、審計(jì)主任、勞資關(guān)系部門(mén)經(jīng)理和工程部門(mén)經(jīng)理，可根據(jù)企業(yè)具體情況而定。對(duì)你的匯報(bào)人名單中，你不應(yīng)該漏掉一個(gè)人是實(shí)際上經(jīng)常向你匯報(bào)的采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理。采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理控制著銷(xiāo)售金額50%之多，因而對(duì)公司的盈虧狀況有很大的影響。降低采購(gòu)成本10%，意味著利潤(rùn)增加5%；而勞務(wù)成本降低10%，只能使利潤(rùn)增加不到1%。
3.簡(jiǎn)化管理層次
公司負(fù)責(zé)人與基層管理部門(mén)之間的管理層次數(shù)應(yīng)該保持最小程度。
使公司總裁直接面對(duì)主要部門(mén)經(jīng)理；總裁可視具體情況進(jìn)行一下層次管理；各部門(mén)經(jīng)理直接面對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人；精簡(jiǎn)或合并相關(guān)部門(mén)。
如果你認(rèn)為你的經(jīng)營(yíng)管理是具有代表性的，能夠經(jīng)受大幅度的組織機(jī)構(gòu)緊縮，那么，你就可以在一個(gè)周末，坐在舒適的座椅上，采用組織機(jī)構(gòu)分析完成機(jī)構(gòu)緊縮。這是一個(gè)非常有效的增加效益措施。
治療“大企業(yè)病”的三級(jí)管理體系
大型組織，往往是職能導(dǎo)向型而不是效率導(dǎo)向型。
通用電氣公司早在其成立之初，采取的就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代股份制企業(yè)形態(tài)。然而，這種兩權(quán)分離的制度基礎(chǔ)只是提供一種基點(diǎn)，并不意味著管理制度上可以一勞永逸。
在早期，少數(shù)派大股東作為最高決策機(jī)構(gòu)的股東大會(huì)里，實(shí)際上是多數(shù)派，只要他們保證在代表股東利益并實(shí)際上決定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)方針的董事會(huì)中享有支配性的發(fā)言權(quán)，那就可以說(shuō)，企業(yè)行動(dòng)基本上是在投資者的實(shí)際支配下進(jìn)行的。
后來(lái)，公司的巨大發(fā)展已經(jīng)突破了少數(shù)派股東支配的階段，進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)者支配的階段。
在這種階段中，以講究功能、工具、理性為核心的管理組織體系化、官僚化。官僚制的管理目標(biāo)在于使整個(gè)組織系統(tǒng)維持協(xié)調(diào)運(yùn)行。它具有這樣一些純技術(shù)性的優(yōu)越特征：組織的完善化，職務(wù)呈等級(jí)序列，上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，由此確定的規(guī)章規(guī)定各自的權(quán)限和職責(zé)，確立了對(duì)公務(wù)分級(jí)審理的程序；職務(wù)活動(dòng)的制度化，依據(jù)文件處理事務(wù)，遵照各項(xiàng)制度的要求進(jìn)行職務(wù)活動(dòng)，使履行職務(wù)規(guī)范化。這樣，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，阻止了個(gè)人武斷地處理公務(wù)的可能性，嚴(yán)格分離高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的公務(wù)與私務(wù)，從制度上保障了這種管理形式按照工具理性的發(fā)展。
但是，這種管理制度本身包含著一些非理性成分。例如，分級(jí)審理原則的貫徹，必然會(huì)帶來(lái)陡然增多的文件數(shù)量，可能會(huì)使文牘主義的蔓延；強(qiáng)調(diào)履行職務(wù)活動(dòng)必須在文件形式上齊全的過(guò)分求全態(tài)度，會(huì)使處理公務(wù)的效率降低；法規(guī)明確規(guī)定了官員的權(quán)限和職責(zé)，又可能產(chǎn)生對(duì)管轄以外的事情漠不關(guān)心、相互推諉，本位主義和宗派主義的消極現(xiàn)象，處理公務(wù)嚴(yán)格按照規(guī)章制度，意味著人際關(guān)系為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，這可能帶來(lái)官僚式的冷漠態(tài)度，等等。在這個(gè)意義上，“官僚制”與“官僚主義”密不可分，它們之間的界限難以劃分，官僚制是孕育產(chǎn)生官僚主義的溫床。
通用電氣公司的幾任董事長(zhǎng)都能清醒地看到這種職能管理制的負(fù)面性功能，積極進(jìn)行改進(jìn)。為適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和公司規(guī)模擴(kuò)大的形勢(shì)，通用電氣的組織機(jī)構(gòu)幾經(jīng)改革：20世紀(jì)50年代初，它采取了一些措施，使低級(jí)的管理環(huán)節(jié)(即生產(chǎn)部門(mén))的權(quán)限所擴(kuò)大，但也造成過(guò)于分散的弊端，使機(jī)構(gòu)重疊、復(fù)雜；60年代，又重新集中了某些職能，加強(qiáng)了“參謀部”機(jī)構(gòu)的作用，取消了一些中間環(huán)節(jié)，特別強(qiáng)調(diào)大力發(fā)展“戰(zhàn)略計(jì)劃”制度；70年代初的改組，其主要任務(wù)是加強(qiáng)長(zhǎng)期計(jì)劃的作用，在生產(chǎn)集團(tuán)、部門(mén)一級(jí)建立了43個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃中心專(zhuān)門(mén)從事硬實(shí)新產(chǎn)品、擴(kuò)大投資、吞并其他公司以及消除某些產(chǎn)品虧損問(wèn)題。
毫無(wú)疑問(wèn)，從60年代的分權(quán)管理發(fā)展到70年代的戰(zhàn)略性計(jì)劃的制定，這種管理制度的演變適應(yīng)了該公司不斷擴(kuò)大的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)多樣的發(fā)展，因而給該公司帶來(lái)了極大的利益。然而，所有這一切努力并沒(méi)有從根本上防止通用電氣公司也染上了不少“大企業(yè)病”。
就公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)說(shuō)，1980年，通用電氣公司由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下最起碼設(shè)有5個(gè)管理層次，即公司→區(qū)域部→事業(yè)部→事業(yè)分部→工廠。
如果再細(xì)細(xì)的考察各個(gè)管理內(nèi)部的組織系統(tǒng)，管理層次更多。公司的力量很難凝聚，決策和貫徹過(guò)程復(fù)雜、歷時(shí)長(zhǎng)，難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
在韋爾奇接任CEO時(shí)，機(jī)構(gòu)龐大、層次多。由于需要“管理”，各級(jí)主管每天便忙著檢查下屬的工作情況，而各級(jí)管理人員大部分時(shí)間用在撰寫(xiě)例行報(bào)告和對(duì)他的上司提出各種計(jì)劃。
此外，在這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，還存在著不適當(dāng)?shù)臉O度分權(quán)現(xiàn)象，使公司的競(jìng)爭(zhēng)力量被分散。以發(fā)電機(jī)領(lǐng)域?yàn)槔．?dāng)時(shí)，通用電氣公司有天然氣渦輪機(jī)、蒸汽渦輪機(jī)及組合渦輪機(jī)等3種渦輪機(jī)，每種又分為小型、中型、大型3種機(jī)型，因而相互組合后便有9個(gè)渦輪機(jī)單位，但針對(duì)的都是同一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。它們向汽車(chē)工業(yè)每年銷(xiāo)售金額數(shù)以?xún)|計(jì)的塑料材料，銷(xiāo)售數(shù)十億個(gè)燈泡及幾百個(gè)電動(dòng)馬達(dá)。但是各事業(yè)部銷(xiāo)售人員進(jìn)入客戶(hù)單位時(shí)，好像代表不同的公司一樣，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)精神。
對(duì)通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)的這些弊端，公司內(nèi)部有些人早就有所察覺(jué)，但并沒(méi)有采取實(shí)際手段。據(jù)說(shuō)，在董事會(huì)討論瓊斯的接班人時(shí)，有的董事指出：“世界的變遷實(shí)在太快，超乎我們的想象。我們過(guò)去20年干得不錯(cuò)，但這并不意味著我們未來(lái)還能按照原先的步調(diào)。我們要做苦干改變，才能適應(yīng)新的環(huán)境。”
韋爾奇不負(fù)眾望，決心要壓縮管理層次，削除事業(yè)單位與高級(jí)管理階層之間的溝通障礙。他看到，臃腫的辦事機(jī)構(gòu)是妨礙公司效率的重要原因之一。他按照產(chǎn)品的性質(zhì)或地區(qū)分布，重新劃分過(guò)去設(shè)置于“事業(yè)群”之中的64個(gè)事業(yè)部，于1984年組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，并于1987年進(jìn)而合并成為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位被稱(chēng)為SUB。
與此同時(shí)，韋爾奇抓住各種機(jī)會(huì)，趁機(jī)廢除“事業(yè)群”這個(gè)管理層，讓事業(yè)部門(mén)(即后來(lái)的“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”)直接進(jìn)行指揮和控制“事業(yè)單位”的任務(wù)。1984年末，柏林甘退休，而由當(dāng)時(shí)的執(zhí)行副總裁兼服務(wù)及材料事業(yè)群的主管賴(lài)?yán)钛a(bǔ)他的位置。韋爾奇利用這一機(jī)會(huì)，宣布賴(lài)?yán)舫龅姆?wù)及材料事業(yè)部門(mén)的空位不再填補(bǔ)，從而也就廢除了這個(gè)“事業(yè)群”。到1985年末，其他幾個(gè)事業(yè)群的行政主管也相繼退休后，韋爾奇把整個(gè)“事業(yè)群”的管理層都廢除了。
原來(lái)“事業(yè)群”之下的各事業(yè)單位中，除了醫(yī)療系統(tǒng)和主要器具外，其余都直接向胡德及賴(lài)?yán)麍?bào)告。1986年6月，通用電氣公司完成并購(gòu)美國(guó)無(wú)線電公司的行動(dòng)后，又多了兩個(gè)韋爾奇直接報(bào)告的單位：國(guó)家廣播公司及消費(fèi)性電子事業(yè)。
經(jīng)過(guò)這一系列的改組，通用電氣公司的主要決策層就由過(guò)去的5個(gè)層次減少到3個(gè)層次，形成了“公司→產(chǎn)業(yè)集團(tuán)→工廠”這樣的3級(jí)管理體系，工作效率大為提高。
看到組織背后的人
在建立組織架構(gòu)時(shí)，必須調(diào)查清楚影響到組織架構(gòu)的最根本因素在哪里，必須要打破舊的組織架構(gòu)，把舊有的思想消除掉。如果不打破舊的構(gòu)架，再好的組織架構(gòu)也不會(huì)起作用。因?yàn)樗軌驅(qū)⒁粋€(gè)好的東西由方變圓，或由圓變方，其實(shí)這都涉及到組織里的人的因素。組織是管理的工具，它不是最根本的。
組織扁平化也不是目的，而是如何讓組織更有效率，讓企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。記住：組織結(jié)構(gòu)并不重要，重要的是組織中的人。
一定要記住公司運(yùn)營(yíng)的真理：是組織的人，而不是組織本身完成工作。（賈品榮）
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