年終績(jī)效考核，不少企業(yè)是一獎(jiǎng)了之和一罰了之。傳統(tǒng)企業(yè)管理是，年初布置工作任務(wù)把計(jì)劃指標(biāo)分下去，年底考核算總賬獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，完成了任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)有方，沒有完成任務(wù)是員工執(zhí)行不力，以獎(jiǎng)懲代替管理成為個(gè)別管理者逃避責(zé)任的護(hù)身符。
年終考核，幾人歡樂幾人愁。
績(jī)效考核如何讓員工從恨它變?yōu)閻鬯瑥谋粍?dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)參與，從沖突變?yōu)楹椭C，就要把績(jī)效考核從績(jī)效管理中挽救出來，還績(jī)效管理一個(gè)真面目，讓績(jī)效考核在公司治理中煥發(fā)新的青春。
考考考管理者的法寶
俗話說“有數(shù)據(jù)的東西才能進(jìn)行考核，能夠考核衡量的東西才能進(jìn)行管理”。績(jī)效考核遵循的就是將工作“量化—考核—獎(jiǎng)懲”的經(jīng)營(yíng)管理模式。世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和定位是：“企業(yè)管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績(jī)效管理”。由此可見企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注程度。
考、考、考，老師的法寶，也是管理者的法寶。難怪人們說，利潤(rùn)目標(biāo)是“考”出來的，員工積極性是“考”出來的，企業(yè)發(fā)展是“考”出來的。沒有考核就沒有管理，嚴(yán)格的管理來源于嚴(yán)格的考核。學(xué)生怕考試這是普遍的規(guī)律，盡管企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核有恐懼、有抵觸、有不滿，但管理者不會(huì)因?yàn)檫@些而放棄績(jī)效考核，績(jī)效考核不是企業(yè)的罪。
績(jī)效考核，實(shí)際上是一種數(shù)字化管理，它把傳統(tǒng)的定性管理和模糊管理變成了定量管理和精確管理。特別是到了IT時(shí)代，一切都信息化、網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，考核就可延伸到任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何內(nèi)容，分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分部門核算、分機(jī)構(gòu)核算就由理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。
種瓜得瓜，種豆得豆，管理者考核什么就收獲什么，考核目標(biāo)對(duì)員工行為起著引導(dǎo)和導(dǎo)向作用、規(guī)范和約束作用，決定了企業(yè)走什么“路”，舉什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一個(gè)企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和追求，可以說，考核是管理者調(diào)節(jié)和管理企業(yè)的“一只看不見的手”。
“一股就靈”，銀行股改上市后，企業(yè)的股東、客戶、員工和投資者，都希望看到一個(gè)嶄新銀行的誕生，因此，銀行股改上市僅僅做一些“美容”是不夠的，還得進(jìn)行“DNA改造”。從微觀來說，改變應(yīng)從績(jī)效考核開始。
—由行政性考核轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)性考核上來；
—由對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)崗位的考核上來；
—由懲罰性的考核轉(zhuǎn)變到激勵(lì)性考核上來。
做得好不一定考得好
歲末年初時(shí)，許多企業(yè)都要進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)員工一年來的業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧和評(píng)價(jià)。但是從許多企業(yè)以往績(jī)效考核的結(jié)果來看，結(jié)果卻并不盡如人意。
做得好不一定考得好。績(jī)效考核就成為管理者懲罰人、控制人的手段。
許多管理者考核時(shí)缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅憑印象打分；員工之間打分不是考業(yè)績(jī)，而是考關(guān)系。許多主管習(xí)慣于傳統(tǒng)的報(bào)表和冰冷的“紙上”考核，不清楚還要面對(duì)面與員工探討績(jī)效問題，績(jī)效考核缺乏溝通。
在績(jī)效面談時(shí)，一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評(píng)下屬的不足，績(jī)效面談往往演變成了批斗會(huì)、審判會(huì)。繃著面孔考核，缺乏人文關(guān)懷；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰的考核疏遠(yuǎn)了人際關(guān)系。績(jī)效考核成為了員工一年一度的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)威，敢怒不敢言，口服心不服。
由于績(jī)效考核主要是上級(jí)考評(píng)下級(jí)在績(jī)效上的缺陷，而績(jī)效面談結(jié)果又與隨后的等級(jí)評(píng)定、獎(jiǎng)金、晉升有聯(lián)系，一旦要面對(duì)面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，有些主管為了避免沖突，回避矛盾，不談問題，溝通達(dá)不到效果，有的甚至給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！
久而久之，績(jī)效考核流于形式，員工變得麻木不仁了，不關(guān)心、不過問、不害怕，績(jī)效考核到了非改不可的境地。
概括起來，企業(yè)年終考核存在十多十少的問題：
1、定性的多定量的少；
2、紙上的多溝通的少；
3、對(duì)人的多對(duì)崗的少；
4、報(bào)喜的多報(bào)憂的少；
5、責(zé)備的多鼓勵(lì)的少；
6、命令的多幫助的少；
7、考關(guān)系的多考做事的少；
8、考結(jié)果的多考過程的少；
9、考分工的多考協(xié)作的少；
10、考現(xiàn)在的多考未來的少。
科學(xué)的業(yè)績(jī)管理體系主要包括幾個(gè)方面：一是要有明確的職位說明書，每個(gè)人崗位職責(zé)清晰；二是針對(duì)職責(zé)每人都有明確的目標(biāo)，考核依據(jù)目標(biāo)來定；三是目標(biāo)達(dá)成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣；四是針對(duì)員工考核弱項(xiàng)要有相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)，而不是撒手不管；五是考核投訴要暢通，員工受到不公正的評(píng)價(jià)有冤可訴。
其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一部分。績(jī)效管理作為一種有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲手段，通過績(jī)效管理，員工知道上級(jí)希望他做什么，自己可以做什么，工作應(yīng)干到什么地步，何時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，干好了會(huì)怎么樣，干不好又會(huì)怎么樣，今后怎么辦。績(jī)效考核的過程是管理者幫助和促進(jìn)員工改進(jìn)績(jī)效過程，從開始到結(jié)束，整個(gè)績(jī)效管理過程都是一個(gè)溝通過程。
根據(jù)WastonWyatt2006年對(duì)美國(guó)和加拿大的調(diào)查研究表明，有效的員工溝通可獲得更多的財(cái)務(wù)績(jī)效，他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機(jī)制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91%的投資回報(bào)。美國(guó)普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析也發(fā)現(xiàn)，“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只是成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。
“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來”。美國(guó)績(jī)效管理專家羅卜特?巴克沃給績(jī)效管理下的定義最能體現(xiàn)溝通的價(jià)值。
溝通讓考核煥發(fā)生機(jī)
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通。
1、績(jī)效目標(biāo)的溝通
行政方式的績(jī)效管理，績(jī)效目標(biāo)的制定是采取行政命令，通過行政手段，按人頭平均分下去的，它是單向的、命令式的、從上至下的。市場(chǎng)方式的績(jī)效管理，績(jī)效目標(biāo)制定、計(jì)劃、分配是上級(jí)與下級(jí)雙向溝通中形成的。
目標(biāo)制定的溝通。直線經(jīng)理必須向員工講清楚：企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖是什么？要實(shí)現(xiàn)這個(gè)藍(lán)圖企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是什么；為了完成企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，各個(gè)部門的發(fā)展目標(biāo)是什么；為了完成部門的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)對(duì)員工的期望是什么；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的期望，崗位要完成多少目標(biāo)任務(wù)、工作要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)；完成了工作目標(biāo)會(huì)怎樣，沒有完成工作目標(biāo)又會(huì)怎樣？千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，讓員工知道，我們干的不是一個(gè)簡(jiǎn)單工作，而是從事一份偉大的事業(yè)，明確自己工作崗位的責(zé)任、使命和愿景。
目標(biāo)實(shí)施的溝通。管理者在分配績(jī)效指標(biāo)任務(wù)時(shí)，還必須和員工就完成目標(biāo)采取什么措施和手段、需要什么資源和條件進(jìn)行溝通。例如，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工作重點(diǎn)是什么，會(huì)遇到什么矛盾和問題，應(yīng)對(duì)的辦法是什么等等，要和員工進(jìn)行溝通。又如，完成目標(biāo)需要什么支持條件、需要什么資源，需要企業(yè)提供什么幫助，這也需要在目標(biāo)溝通中確定，以便管理者提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備。
2、績(jī)效輔導(dǎo)的溝通
管理者布置完任務(wù)后，并不是撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去了，還要向部屬的績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。以往績(jī)效管理，年終考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題，事后“諸葛亮”，打“馬后炮”。
而績(jī)效輔導(dǎo)溝通不是把問題解決在事后，而是解決在執(zhí)行過程中。因此，管理者要通過報(bào)表、文件、檢查、匯報(bào)等方式，對(duì)員工工作績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行了解，跟蹤計(jì)劃進(jìn)度，當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難和挫折時(shí)，主管應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，提供支援幫助。
績(jī)效輔導(dǎo)溝通，要求員工不僅要有好的績(jī)效也要有好的過程，對(duì)員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工以犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)不擇手段。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行，對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中執(zhí)行的制度、流程、機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。
3、績(jī)效反饋溝通
搞完獎(jiǎng)罰后，不是績(jī)效考核就結(jié)束了，而是要把績(jī)效考核的結(jié)果反饋給員工。讓員工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓(xùn)。
對(duì)未完成目標(biāo)的員工，要分析是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化、天災(zāi)人禍造成的，還是企業(yè)內(nèi)部制度、流程、機(jī)制不合理造成的。如果是內(nèi)因，是員工的知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠造成的，還是員工思想、態(tài)度欠缺造成的，要分清責(zé)任，找準(zhǔn)病根，考核結(jié)果要讓員工心服口服。
對(duì)完成目標(biāo)的員工，也要分析是如何完成目標(biāo)的，是個(gè)人努力的結(jié)果還是外部環(huán)境有利。如果是個(gè)人努力的結(jié)果，要找到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，不能滿足現(xiàn)狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標(biāo)。如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)、政策、區(qū)域優(yōu)勢(shì)，就要分析這種優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的還是長(zhǎng)久的，我們是否需要修改應(yīng)對(duì)措施。
績(jī)效考核，既不能員工得病領(lǐng)導(dǎo)吃藥，也不能領(lǐng)導(dǎo)得病員工吃藥。
4、績(jī)效改進(jìn)溝通
績(jī)效考核，既是一個(gè)過程的終點(diǎn)，又是下一個(gè)過程的起點(diǎn)，績(jī)效面談不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績(jī)效改進(jìn)溝通。
提出績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)。學(xué)習(xí)要有榜樣，追趕要有目標(biāo)。一年一小步，三年一大步，不讓每一個(gè)員工掉隊(duì)。
制定績(jī)效改進(jìn)方案。完不成目標(biāo)計(jì)劃，如果是員工知識(shí)能力不足的，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不足的，就需要安排鍛煉機(jī)會(huì)；如果是員工自身態(tài)度問題，就需要批評(píng)教育，必要時(shí)進(jìn)行懲罰和辭退；如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機(jī)制。
檢查績(jī)效改進(jìn)效果。檢查員工績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)是否明確、績(jī)效改進(jìn)措施是否落實(shí)、績(jī)效改進(jìn)效果是否明顯。
績(jī)效面談應(yīng)用心來溝通
績(jī)效面談是現(xiàn)代績(jī)效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對(duì)于績(jī)效問題的溝通和確認(rèn)。通過績(jī)效面談共同制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以彌補(bǔ)績(jī)效的缺口，提高員工績(jī)效水平。通過績(jī)效面談，將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀一起傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的持久發(fā)展。
績(jī)效面談應(yīng)用心來溝通。
1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對(duì)于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)具體、客觀，以事實(shí)為依據(jù)，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，評(píng)估與反饋才是公平的、有效的。
2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。主管應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設(shè)身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵(lì)他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬(wàn)不要急于反駁；四是先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時(shí)發(fā)問，對(duì)員工好的建議應(yīng)充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。
3、面談是對(duì)事而非對(duì)人、考崗位而非考個(gè)人、談業(yè)績(jī)而非談人品。員工績(jī)效反饋面談中涉及到的是工作績(jī)效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)，績(jī)效面談首先應(yīng)堅(jiān)持“就事論事”、“對(duì)事不對(duì)人”的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績(jī)效考核是考核員工做事、考核員工業(yè)績(jī)、考核員工崗位，因此，績(jī)效面談要對(duì)事而不對(duì)人、談業(yè)績(jī)而不談人品。部屬工作中存在問題，不能用“沒能力”、“真差勁”等語(yǔ)言進(jìn)行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的，性格特點(diǎn)不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征必須從真正關(guān)心員工發(fā)展出發(fā)，但不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。
4、面談要鼓勵(lì)而非批評(píng)、解決問題而非加深矛盾、面對(duì)未來而非現(xiàn)在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對(duì)批評(píng)，員工馬上會(huì)做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。考核者在同下屬進(jìn)行面談的時(shí)候，一方面存在對(duì)下屬的缺點(diǎn)放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優(yōu)點(diǎn)，不敢談缺點(diǎn)。另一方面則是借機(jī)教訓(xùn)不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。這兩種傾向都是錯(cuò)誤的，對(duì)下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進(jìn)的方法。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡量從績(jī)效不好的員工身上找到閃光點(diǎn)，如果員工做了一件好事則應(yīng)及時(shí)表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和回顧后，還要幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)。要通過績(jī)效面談化消極因素為積極因素，團(tuán)結(jié)一心朝前看，讓績(jī)效落后的員工也能看到未來的發(fā)展方向。
5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進(jìn)行，并最后達(dá)成共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解的面談會(huì)使雙方都會(huì)感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對(duì)面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時(shí)害怕因吐露實(shí)情而遭到上級(jí)的報(bào)復(fù)和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任。“溝通”顧名思義，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項(xiàng)傾聽的藝術(shù)。最高層次的傾聽是“同理心的傾聽”，是通過交流去了解別人的觀點(diǎn)、感受。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方；多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。績(jī)效溝通也應(yīng)遵循80／20法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問，20％的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“幫助”。德魯克還認(rèn)為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個(gè)人來溝通，包括語(yǔ)言溝通（口頭、書面等）和非語(yǔ)言溝通（身體語(yǔ)言、物體操控等）。一個(gè)微笑、一個(gè)握手、一個(gè)拍肩，也是一個(gè)很好的溝通。
在績(jī)效考核中鍛煉成長(zhǎng)
員工較好完成績(jī)效目標(biāo)任務(wù)，不僅是員工個(gè)人的事，也是管理者分內(nèi)的工作。
幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，更是一種責(zé)任。在績(jī)效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績(jī)效則通過員工的績(jī)效體現(xiàn)，所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。
——績(jī)效考核也是考管理者。管理者通過績(jī)效考核來了解員工的工作狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，為后期績(jī)效的改善提供方法性策略，考核的目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。主管應(yīng)從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椴繉俚摹皫椭摺焙汀盎锇椤薄?
——績(jī)效考核也是考企業(yè)。企業(yè)通過績(jī)效考核來了解企業(yè)的制度、流程和機(jī)制；了解企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和核心價(jià)值觀；了解企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶，考核能夠幫助企業(yè)反省不足，認(rèn)識(shí)自己，因勢(shì)而變。
有文憑沒能力等于沒文憑，有能力不干事等于沒能力，干了事沒干好等于沒干，干好了不總結(jié)經(jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)就不能變成能力，有經(jīng)驗(yàn)不大家分享個(gè)人成功不等于組織成功。因此，績(jī)效考核的過程，是將員工工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髂芰Φ倪^程，是將員工個(gè)人成功轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成功的過程。
管理者應(yīng)對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，盡量不讓每一個(gè)員工掉隊(duì)。
來源：現(xiàn)代商業(yè)銀行
公安備案號(hào)：34080202000488