領導者在職業生涯中會經歷許多過渡期，每次都會帶來新的危機和挑戰——從接管一個深受重創的組織，到不得不解雇員工，再到把指揮棒交給下一代領導人。每一次的挑戰都會讓領導者痛苦不堪，甚至沉重打擊他們的信心。盡管這些困難令人發怵，但它們畢竟不是不可預測的。作為一位領導者，如果你能了解自己將面臨什么樣的挑戰，你就可能渡過這些難關，甚至讓自己變得更強大、更自信。
基于50年的學術研究和商業知識，本文作者沃倫•本尼斯借用莎士比亞在戲劇《皆大歡喜》中對人的七個年齡段的描述，把領導者的職業生涯也概括為七個階段。在每個階段，領導者所面臨的困難和壓力都不一樣。“嬰孩期的領導者”要招募一位導師來幫助自己； “滿面紅光的學童”必須學會如何在自己的一言一行受到眾人關注的情況下工作； “寫一首哀傷的情歌的戀人”要忙于解決每個組織都會出現的大量問題； “大胡子士兵”必須愿意——甚至迫切希望——聘請比他能力強的人，因為有才干的下屬可以幫助他把工作做得更出色； “滿嘴格言的將軍”必須善于讓人們說真話，而且自己也能真正地傾聽員工的聲音；“鼻子上架著眼鏡的政治家”為了組織的利益而努力把自己的經驗傳授給接班人；最后，“智者”擔當年輕經理人的導師。
作為南加利福尼亞大學領導力學院的教授，沃倫•本尼斯在這篇引人人勝的文章中對領導力進行了反思，對領導者在每個階段所面臨的挑戰都進行了剖析，并對如何跨越不同階段、在戰勝困難中成為卓越的領導人提供了真知灼見。
在本文中，本尼斯還敘述了他自己擔任領導者的一系列親身經歷：他初次走上領導崗位是在二戰時期，當時年僅19歲，是陸軍步兵團的一名少尉。在炮火紛飛的戰場上的生死體驗讓他深刻體會到，低姿態地步入新的領導崗位將有助于今后的工作；本尼斯剛剛擔任辛辛那提大學校長時，因為沒有了解自己所處的工作環境以及得到下屬的支持，使得自己實現改革學校的理想難上加難；而本尼斯在一次住院期間，被一位優秀的護士當做導師的經歷也讓他終身受益匪淺，這段經歷讓他明白，建立和鞏固同導師的關系可以讓學生和導師雙方都受益。
除了介紹自己的領導經歷，本尼斯還向我們講述了他所了解的其他領導人成功或失敗的故事。成功的領導人包括：受惠于自己祖父的年輕有為的企業家邁克爾•克萊因、克服重重困難在惠普公司實施變革的卡爾莉-菲奧里納等等。當然，我們在文章中也可以看到反面教材：《紐約時報》前任執行主編豪厄爾-雷恩斯因為傲慢和聽不進別人的意見而斷送了自己的職業生命；迪克•賈格爾因為進行“大刀闊斧的改革”，在寶潔公司只呆了不到一年半的時間。
本尼斯通過活生生的案例、鞭辟人里的分析，以及鮮明的對比，在我們面前展示了一幅領導者職業生涯七個歷程的生動畫卷。展開這幅畫卷，相信你對領導力將有更深刻的認識。
領導者的7段經歷
作者簡介：沃倫•本尼斯，洛杉磯南加利福尼亞大學企業管理學杰出教授、波士頓哈佛商學院托馬斯•墨菲(Thomas S．Murphy)杰出研究員，以及哈佛大學肯尼迪政治學院公共領導中心顧問委員會主席。本尼斯至少撰寫了25本關于領導和變革的著作。
我是在第二次世界大戰中走上管理崗位的，當時我19歲，是陸軍步兵團的一名少尉，對于指揮他人作戰，多少有些戰戰兢兢，我的任務是在比利時的前線指揮一個排。我在半夜到達部隊駐地，當時大多數士兵都已進入夢鄉。這個排在一問屋頂被炸壞的房子里安營扎寨。傳令兵把我帶到廚房，給我一條長凳，讓我在上面睡覺。但我沒睡在凳子上，而是把睡袋放在地上，緊挨著排里的其他士兵。可我根本睡不著，聽著炸彈爆炸的聲音，一整夜都沒有合眼。說實話，當時的我毫無指揮經驗，對如何下達命令幾乎一無所知。當屋子里的其他人陸續醒來時，我聽到一名軍士問另一名軍士：“他是誰?”那個人回答道：“新來的排長。”那個軍士說：“好，我們可以依靠他。”
我不知道應該如何做才好，但我在無意中走對了第一步：我低調上任，沒有因我的新職務而張揚。事實上，當時我假裝在地上睡著了。結果，在沒有引起他們注意的情況下，我掌握了我要領導的這些士兵的一些重要情況。我了解到他們需要我，或者至少了解到他們需要一個人，這個人就是他們后來教我成為的那種人。他們的確教我了。在隨后的幾個星期中，我手下那些經歷過槍林彈雨的士兵讓我在比利時的戰火中活了下來。他們還常常用實例來教我如何領導。那位歡迎我到來的軍士成了我的生命線，他教會了我許多重要技能，比如說如何通過一個戰區而不被炸死。
盡管企業領導者無須擔憂自己會被炸死，但從很多方面來說，我在比利時的經歷是任何一位初次擔任領導職務的人的典型經歷。我在比利時戰場加入的那個排不是一個剛成立的組織，排里的士兵個個士氣高昂，彼此也都建立起了良好的關系，他們對我寄予期望，而我并沒有完全意識到。我的新部下們在觀察我，看我是否能做個合格的指揮官，以及如何做到。每一位新領導都要面對下屬對他的懷疑、誤解，以及他們的個人需要和日常工作安排。如果你低估自己上任初始所采取的行動的重要性，災難便會降臨。踏上領導崗位是每一位領導者在其職業生涯中必須經歷的諸多階段之一，而每一個階段都存在讓領導者面臨個人危機的因素。你不可能在商學院學會如何應付這些危機，它們可能會讓你痛苦萬分，但也能給你很大的教益。
我每次讀莎士比亞的作品，似乎都更能感到他的學識淵博。莎士比亞在他的作品《皆大歡喜》(As You Like It)中曾經談到人經歷的七個年齡段。領導者的職業生涯也包括七個階段，并且在許多方面，這七個階段類似于莎士比亞所描述的那七個年齡段。把莎士比亞的說法稍作改變，這七個階段可以被描述為嬰孩、學童、戀人、士兵、將軍、政治家和智者。了解領導藝術的一種方法是一一研究這七個發展階段，并且思考每個階段具有代表性的問題和危機。對于如何避免這些危機，我不能提供什么建議，因為許多危機是無法避免的。我也不必勸告你要避免這些危機，因為應對每個階段的挑戰可以讓你為進入下一階段做好準備。不過，知道將要出現什么樣的挑戰可能有助于領導者克服這些困難，而且如果運氣好的話，這還可以使領導者變得更加強大和更加自信。
讓我們先來看一看領導者的第一個發展階段，它類似于莎士比亞所描寫的“在保姆懷抱中⋯ ⋯啼哭” 的嬰孩時期。
處于嬰孩期的領導者
對將要成為領導者的年輕男女來說，他們眼前的世界是神秘的，甚至是令人恐懼的。雖然他們當中很少有人會依靠啼哭來求助，但是許多人希望公司有類似于保姆的人，幫他們解決問題，幫他們緩解轉變為領導角色的痛苦。幸運的新領導會有一位導師(mentor)來指導他，“導師”這個概念來自希臘神話。當奧德修斯(Odysseus)將要出征時，女神雅典娜(Athena)化身為門特(Mentor)來照看這位英雄心愛的兒子忒勒馬科斯(Telemachus)。門特擁有男人和女人雙重特性的事實說明，門特和忒勒馬科斯之間的關系非比尋常，遠遠超出了老師和學生之間的關系。不幸的是，在現實世界中，并沒有女神出現，導師也很少自己現身。人們普遍認為導師會尋找年輕人并鼓勵和支持他們，而事實卻往往相反。最好的導師通常是招募來的，未來領導者的一個特點就是，能夠找到、懇求并說服那些能改變自己生活的導師來指導自己。
羅伯特•托馬斯(Robert Thomas)和我為了撰寫我們的著作《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)而拜訪了兩代領導人。我們會見了房地產行業和因特網行人充當了孫子的一流商學院，而后者在十幾歲時就成了百萬富翁。在獲得工作之前就尋找一位導師似乎有些怪異，但是，盡早開發自己卻是一個良好的習慣。
幾年前，我因得了冠心病而住了幾個星期的醫院。在住院期間，我就被人當做導師。在那里，我有一名出色的男護士，他似乎能夠預先想到我的每一需要。我們有很多時間呆在一起，經常聊到深夜。他告訴我他的志向是成為一名醫生，盡管在洛杉磯中南部的家中沒有一個人上過大學。他的個性和執著追求——加上他對我無微不至的照顧——打動了我。當他準備進醫學院讀書的時候，我傾力幫助他，從幫助他聯絡合適的校方人員到為他寫了熱情洋溢的推薦信。此前，他就像經理人獵頭那樣嫻熟地將我招募為他的導師，使我成為他改變自己的生活所需要的第一批導師中的一員。給“嬰孩期領導者” 的忠告是什么呢?那就是：招募一批支持你成長的人；你在第一次擔任領導工作時可能會感到孤獨，但是，你不會是完全孤立無援的。
滿面紅光的學童
最初的領導經歷是令人痛苦的學習過程。就像養育孩子，因為你或多或少地要對別人的幸福負責，而你的生活中并沒有其他東西為你做好充分的準備。更糟糕的是，你還得在大庭廣眾之下學會如何做這項工作，你的一言一行都會被忐忑不安的員工所關注。在這種情況下，除了少數真正希望引起別人注目的人外，大多數人可能都會緊張不已。不管是否喜歡，作為一位新領導，你始終都是人們關注的焦點，有關你的一切都是人們品頭論足的話題，人們會評論、批評、解釋(或曲解)。你的穿著打扮、你的配偶、你進餐時的舉止、你的措辭、你的風趣、你的朋友、你的孩子、你孩子進餐時的舉止，所有這些都被別人看在眼里，被別人分析，被別人評判。
人們對你最初的言行是最為關注的，正如第一次競選總統的候選人可能會告訴你的那樣。據說，在心理治療中，醫生和患者在頭十分鐘的接觸是最重要的。研究表明，大學生在剛入學時結成的友誼是最持久的。社會心理學家已經發現，我們對人的看法往往只基于對方的極少的一部分行為。我們在短短兩秒鐘內就可以判斷自己跟另一個人是不是合得來。
對領導者和組織來說也是這樣。你最初采取的行動可以贏得人心，也可以使別人反對你，有時候這種反對是永久性的。這些最初的行動可能會對團隊的業績產生長期的影響。因此，新手最好低調地走上領導崗位。
這可以使你有時間收集信息，并且巧妙地建立各種關系；使你有機會了解企業文化，從老員工的才智中獲益；低調地進入領導角色可以使團隊里的其他人展示他們所知道的事隋；還可以表明你歡迎別人做出貢獻；能顯示出你是一位領導者，而不是一位獨裁者。
回想起來，我認識到，我在軍官預備學校所接受的教育使我能夠在比利時那間被炸掉屋頂的房子里取得小小的勝利。盡管學校的教官們把四個月的訓練時間安排得滿滿的，讓我們學習各種生存技能，但他們仍然一再地告訴我們，聽從我們指揮的那些久經沙場的戰士將是我們真正的老師，至少在我們剛剛上任時是這樣的。在任何組織中，同樣也是這個道理。特別是在你擔任領導角色的最初階段，那些最有才能、最有經驗、最正派的下屬將是幫助你在組織中生存下來的人。
當史蒂夫-桑普爾(Steve Sample)在20世紀90年代初期成為南加利福尼亞大學校長的時候，他在悄悄走馬上任的過程中表現得很出色。他至少有兩次去校園時沒有暴露自己的身份，其中有一次他是去看一場橄欖球比賽，并且和在場的師生們交談，師生們都不知道他是誰。這些活動使他了解到學校的真實情況，而不是他的某些最自信的委托人想讓他看到的情況。在上任后的頭六個月里，他沒做出任何重大的決定，因為他明白，只有等到教職員工和學生更加認可他，并且與他建立更加穩定的關系后，他才能做不管從時機的選擇上還是從內容上來說，在上任后最初六個月里做出的重大改革，必然會被認為是武斷的、專制的和不公正的。
然而，值得一提的是，不管你在一開始采取什么樣的行動，你只能在很有限的程度內影響別人對你的看法。在你走進辦公室時，那些將在你領導下工作的人就會形成對你的看法，即使他們從來沒有跟你見過面。他們可能喜歡你，也可能憎惡你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎樣，他們可能已經有了自己的立場，這種立場可能同真實的你幾乎沒有關系。
領導者常常會成為一個屏幕，屬下會把他們自己對于權力和各種關系的幻想投射到這個屏幕上。從某種程度上說，正是追隨者的需要、希望、擔憂和渴望造就了每一位領導者。在你就任前發生的事件也會影響下屬對你的看法。在一個經歷過一場危機——比如好幾輪裁員——的組織中，人們很有可能認為你到這里來是要再一次進行內部清洗，他們可能公開對抗你，或是對你阿諛奉承，希望能保住自己的飯碗。其他人可能會由于你的前任太缺乏領導才能而把你當成他們的救世主。你遇到的第一個挑戰是，不要太在意你的新下屬對你的評價。第二個——也是更棘手的——挑戰是要接受這個事實：他們的某些評價可能是準確的，即使他們的話聽起來不舒服。
寫一首哀傷情歌的戀人
莎士比亞把處于第三年齡段的人描述為“像爐灶一樣嘆著氣”，許多領導者發現他們在同任何組織都會碰到的大量問題做斗爭時就是在做這種事情。對從基層一級級升上來的領導者來說，最難辦的事情之一就是如何同以前的同事相處，因為他們現在變成了要向你報告的下屬。
莎士比亞在《亨利四世》(Henry IV)下篇中對這個問題進行了精彩的描寫。哈爾親王(Prince Ha1)在成為亨利五世(Henry V)之前，他同老無賴福斯塔夫(Falstaf)的關系是學生和惹是生非的同伴的關系。盡管福斯塔夫有種種劣行，但他常常給哈爾出一些聰明的點子，幫助這位未來的國王看到他未來的臣民的感覺、想法和需要，而這正是傳統上給王子提供的修道院式的范圍很窄的教育所做不到的。但是，當哈爾繼承王位時，他放逐了福斯塔夫，盡管他們也曾分享過很多啤酒，共聽過“午夜的鐘聲”。亨利沒有邀請福斯塔夫參加他的加冕典禮，而且還厲聲對這位粗鄙的騎士說：“我不認識你，老頭兒。”
今天的領導者一上任就可以體會到這位年輕國王的困境。要在你與以前的密友之間設定工作界限并調整你們的工作關系是一件困難的事情。除軍隊外，大多數組織都保持著一種假象，即它們至少是半民主的，不管它們事實上是多么專制。作為現代領導者，你無法對一個你曾經與她分享過美味以及秘密的人說你不認識她。但是，當一個人在組織內部被提升時，人際關系就會不可避免地發生變化。你可能不能再像以前那樣無話不談，你的朋友在你周圍可能會覺得局促不安，或者對你有所怨恨。當你只不過是在行使你的領導者職責時，他們可能會認為你是在以勢壓人。
我認識一位年輕的經理，我們姑且叫她瑪喬麗(Marjorie)，她最近從一家制藥公司的中層管理者晉升為營銷部門的負責人。作為這一職位的三名內部候選人之一，她同另外兩名內部候選人都是關系密切的朋友。盡管瑪喬麗是三個候選人中最年輕和資歷最淺的，但她在公司中的表現出類拔萃，因此她得到提升也就不足為奇。但是，上任后的過渡期所面臨的困難比她預計的要大得多。她的好朋友妒忌她。她有時候也發現自己處境尷尬， 比如她參加了一次經理人會議，會上她的一位朋友受到批評，而散會后她還要同這位朋友一起共進午餐。這位新上任的高級經理人非常懷念以前能同朋友們無話不談的日子，懷念他們給予她的支持。其他高層經理的工作作風比她專制得多，有些人甚至勸她跟老朋友斷絕關系，但她不愿意這么做。
她的折中辦法是盡力在新同事和老同事之間合理分配自己的時間。雖然過渡期面臨的困難仍然不小，但瑪喬麗早早地采取了一個聰明的做法：她同朋友們進行了坦率的交流，詢問了他們的感受，并向他們保證他們之間的友誼對她來說是至關重要的，過去是這樣，將來仍是這樣。
盡管過渡期對瑪喬麗來說很艱難，但她自身有一項優勢， 即她了解自己所在的組織及其成員的情況。初來乍到的新人面臨的挑戰是，要知道自己應該聽誰的，應該信任誰。新到一個組織的領導者常常陷入時間和精力不夠用的困境。叫得最兇的人往往是這個團體中最難纏的人，也是你必須格外小心對付的人，這個道理是我在50多年前從著名心理學家威爾弗雷德•拜昂(Wilfred Bion)那里學來的。當時，拜昂正在進行集體心理治療方法的開拓性研究工作。他提醒他的學生：把你的注意力放在叫得最兇的下屬身上不僅會激怒和疏遠那些心理比較健康的下屬，而且還會使你不能集中精力同整個團隊一起關注真正重要的工作，完成你們共同的任務。
對于新領導來說，知道自己應當關注什么同樣重要，并且也同樣困難。在努力實施改革的過程中，來到新組織任職的領導者常常會遇到一種阻力，即組織中的成員會無意識地共同維持現狀。接二連三的問題等著你處理，其中包括大量的新問題以及前幾任領導留下的一大堆老問題。如果要解決所有這些問題，你肯定就無暇顧及自己的日常工作了。當我剛到辛辛那提大學(University of Cincinnati)擔任校長職務時，辦公桌上的一大堆問題資料讓我措手不及，開始時我每天一般要回復l50封郵件。整天處理這些小事，結果我根本沒有時間考慮那些真正重要的事情：制定學校的遠景規劃，并說服其他教師員工接受這個規劃。在剛剛上任的這一階段，如果不能有效地把工作委托其他人來辦，可能會導致災難性的結果。
不管是不是新來者，幾乎所有的領導者都會在某個時候發現自己不得不要求某些人離開這個組織——說白了就是解雇他們。這一直是一項令人痛苦的工作，因為不僅會沉重打擊被解雇者，也很難找到合適的解雇時機。在你辦公桌前的員工似乎總有特殊情況，要么剛生了三胞胎，要么剛買了一幢價錢不菲的房子。
沒有什么妙計良策可以指導領導者如何人性化地處理這種棘手問題，你只要記住：在這種情況下，你手里掌握著別人的情感生命，就像外科醫生掌握著病人的性命以及戀人掌握著心上人的命運一樣肯定無疑。
大胡子士兵
經過一段時間后，領導者逐漸對扮演自己的角色感到得心應手，于是充滿了信心；但同時這也會割斷領導者和下屬的聯系紐帶，從而可能導致下面的兩種結果：領導者可能會忘記自己言行的真正影響力，他們可能會認為他們從下屬那里聽到的就是他們必須聽到的。
雖然領導者上任之初的言行最受關注，但人們的審視永遠也不會結束。即使是隨口講的話，下屬也會繼續密切注意，領導者的影響力越大，他(她)說話時就得越加小心，因為下屬可能會把領導人一閃而過的想法付諸實施。忘記這個想法，你就可能會碰到亨利二世國王(King Henry II)所碰到的那種情況。亨利二世國王在說到托馬斯•貝凱(Thomas aBecket)時低聲抱怨了一句：“難道就沒有人能幫我擺脫這位愛管閑事的教士嗎?”結果他手下的四名貴族馬上出去把這位教士殺了。許多現代亨利們只是對著“我們應當研究我們的技術戰略”這樣的話陷人沉思，結果幾個月后就有人給他送來厚厚一疊用PowerPoint制作的陳述材料和一大撂咨詢賬單。
下屬不會把一切都告訴領導者。我認識一位部門經理，我姑且叫她克里斯廷(Christine)，她同她所在部門的其他人建立了很密切的工作關系。她的部門忙忙碌碌，富有成效，直到有一天她手下表現最好的員工之一約瑟夫(Joseph)出現在她辦公室的門口，顯得局促不安。他告訴克里斯廷另一家公司給他提供了一個職位，他打算接受。約瑟夫的辭職時機很不好，因為克里斯廷的部門正在忙于一項主要產品的面市工作。克里斯廷感到震驚，因為她和約瑟夫是好朋友，他從來沒有對自己的職位或公司表示過不滿。他為什么不告訴她他渴望得到一個新的機會?她本可以特意為他設立一個崗位的。她把這一切都對他說了。但遺憾的是，太晚了。事實是，不管克里斯廷同約瑟夫的關系有多密切，但她畢竟是負責人，很少有員工會在自己同獵頭聯系時把自己的想法告訴老板。由于克里斯廷和約瑟夫互相欣賞，在一起工作很愉快，所有她就想當然地認為他對現狀已經很滿足。
處于支配地位的領導者遇到的第二個挑戰是，培養可能干得同領導者本人一樣出色——甚至更出色的那些人。從許多方面來說，這是對領導者品德的真正考驗。許多人會忍不住利用自己的領導地位來挫敗競爭對手。我最近聽到一位高級經理的故事。在他晉升為部門負責人之前，一直深得上司和同事的喜歡。
在他被提升為事業部門負責人之后，他的手下便對他的管理風格滿腹牢騷，而這決不是酸葡萄心理在作怪。這位經理最近一次晉升拖的時間比較長，他可能在他的事業生涯中第一次察覺到了自己的地位不穩固。此后不久，他手下的員工開始注意到他老是搶別人的功勞，并且在背后說其中某些人的壞話。當有人對他的行為當面質疑時，他似乎真的很驚訝并再三聲明沒有做這樣的事情。也許，他是在無意識中詆毀別人以抬高自己。但是，那些在他手下干活的員工開始一個個離開他。一年后這位經理的名聲太臭了，沒有人愿意跟他一起工作，于是公司只好請他走人。
與此形成鮮明對照的是，值得信賴的領導都是寬宏大量的。他們也是人，看到有人比他干得好，有時心里也可能會不好受。但是，他們總是愿意，甚至迫切希望——聘請比他們能力強的人，部分原因是他們知道有才干的下屬能幫助他們把工作做得更加出色。
許多最偉大的領導者，其中包括參與曼哈頓計劃（Manhattan Project，美國陸軍部于l942年6月開始實施，的利用核裂變反應來研制原子彈的計劃)的小羅伯特-奧本海默(J．Robert Oppenheimer)、施樂Palo Alto研究中心(Xerox PARC)的鮑勃-泰勒(Bob Taylor)以及華特•迪士尼(Walt Disney)，他們都有寬闊的胸襟，身邊聚集了一大批有能力搶走他們工作的人。
滿嘴格言的將軍
領導者在職業生涯頂峰時期面臨的最大挑戰之一是，不但要讓人說真話，而且自己也要能夠聽得進真話，在此，莎士比亞的作品再一次證明了對我們的教育意義。 裘力斯•凱撒 (Julius Caesar)這出戲劇稱為是對失敗的管理進行了精辟的研究。在劇中，凱撒在3月l 5日到廣場去，顯然他不知道自己會死在那里。但他怎么會不知道在那個不祥的日子會發生某種可怕
的事情呢?預言者告誡他要“留心3月l5日”。任何一個迷信的羅馬人都能感覺到那些預示著災難即將降臨的跡象，其中包括貓頭鷹在白天叫，獅子在大街上奔跑。此外，凱撒的愛妻凱爾弗妮婭(Calpurnia)做了個噩夢，懇求他呆在家里不要出去。她夢見凱撒的雕像像一座有一百個噴水孔的噴泉向外噴涌著鮮血。對于一名習慣收集和評估情報的軍事天才來說，難道
這些跡象還不夠明顯嗎?如果還不夠明顯，那么考慮一下，阿特米多勒斯（Artmidorus)—— 羅馬的一名教師——實際上寫下了陰謀者的名字，并且三次試圖把警告字條塞到凱撒手里，而最后一次就在勃魯托斯(Brutus)一伙向凱撒下手前幾秒鐘。
凱撒聽不進勸告完全是由于傲慢自大造成的，而深受其害的領導者也絕不止他一個。像許多首席執行官和其他領導者一樣，電影界泰斗達里爾•扎納克(Darryl F．Zanuck)因為不愿聽取逆耳忠言而臭名遠揚。據說他曾咆哮道：“等我說完你再說‘是’!”這無疑會阻塞言路，聽不到許多不同意見。一個最近的例子是((紐約時報 剛下臺的執行主編豪厄爾•雷恩斯(Howell Raines)。他用很多方法阻止信息向上傳遞，其中之一就是搞小圈子，也就是縮小他能聽取意見的人的數量。雷恩斯臭名昭著，因為他把少數明星列入一張A級名單，而把其余的多數人列入另一張B級名單。即使雷恩斯這樣劃分員工是公平的——把現在名譽掃地的記者杰森•布萊爾(Jayson Blair)列入明星名單顯然不公平，那么他把員工分成兩個等級的做法也是不明智的，最終這一做法葬送了他的職業生涯。
雷恩斯如此疏遠新聞部的大多數工作人員，以至于他們都清楚布萊爾在搞什么名堂，但懶得警告雷恩斯會遇到麻煩。而且，當少數人向他提出了警告時，他也拒絕相信他們。雷恩斯和總編輯杰拉爾德•博伊德(Gerald Boyd)的態度是，他們是惟一正確的。當一位著名記者斗膽指出博伊德所犯的一個錯誤時，博伊德居然遞給他一枚硬幣，叫他給(洛杉磯時報 打電話另謀高就。這位記者立刻打了電話，結果辭去了((紐約時報 的工作，投奔西海岸的那家報紙了。雷恩斯在2003年夏天被迫下臺，當時他似乎真的感到意外，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過2002年肯•奧萊塔(Ken Auletta)發表在((紐約人 上的有關他的長篇報道。這篇報道指出，人們普遍認為雷恩斯是一個傲慢的人。雷恩斯本應該是一名優秀新聞從業人員，應該能夠看出手下人的贊同認可與憤怒的沉默之間的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位領導者都需要的聯盟。當布萊爾在新聞報道方面的罪行和不軌行為被曝光以后，列在雷恩斯A級名單上的少數人根本無力拯救雷恩斯的職業生命。相比之下，真正的領導者不會有中東人所說的“厭倦的耳朵”(tired ears)。他們的自我不會如此脆弱，以至于不能接受事實真相，不管事實有多殘酷，他們都能接受，這倒不是因為他們是圣人，而是因為這是最可靠的成功和生存之道。
前面我已經提到，明智的做法是避免在擔任新領導職位的頭幾個月中進行重大的改革。這一階段的挑戰是不同的，因為在自己的職業生涯中又前進一步的領導者往往負有改革的特殊使命，他們所采取的行動會對組織的長期命運直接產生影響。優柔寡斷會導致災難。然而，你必須先摸清公司員工的情緒和動機，然后再采取行動。
我真希望我在l971年到辛辛那提大學任職時就明白這個道理。當時，我的任務是把這所大學從一所地方院校改造成一所州立大學，這個目標絕不是學校教職員工或辛辛那提的市民能夠廣泛接受的。學校里一位老資格的董事曾告誡我，在我沒有更加了解這個保守的群體并且人們更加認可我之前，我必須保持低姿態。我沒有理會他的忠告，因為我認為廣泛地宣傳這所大學——進而宣傳我自己——會有助于我事業的發展。因此，我接受邀請，主持一檔每周一次的電視節目。更糟糕的是，這檔節目叫 本尼斯』 (Bennis!)。這個驚嘆號至今仍讓我有些膽戰心驚。我也許會被人們看做是一個跑到這里來充當救世主的傲慢的外來者，但 本尼斯! 節目肯定會讓人們用那樣的眼光來看我。可是正像人們的最初印象往往很深刻而無法磨滅一樣，學校員工對我的最初看法使我實現改造這所大學的理想難上加難了。
領導者由于不了解他們所處的工作環境或沒有得到下屬的支持而不能有所建樹，這樣的故事充斥整個企業界。請看迪克•賈格爾(Durk Jager)的例子，他在寶潔公司(Procter&Gamble)呆了不到一年半。對他持批評意見的人指責他試圖對公司進行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，賈格爾不能做到的是向公司的員工和其他利益相關者推銷他改造寶潔的遠景。他的得力繼任者拉弗萊(A．G．Lafley)，最初似乎放棄了賈格爾所要進行的那種“大刀闊斧的改革”。但事實上，拉弗萊改革的激進程度絲毫不遜于賈格爾談到的任何改革，其中包括到公司外面尋找新的點子，這與寶潔公司傳統的“內部發明”(invented here)哲學背道而馳。拉弗萊是如何做到這一點的?他對 商業周刊 說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔人很糟糕⋯⋯我保留了公司文化的核心，把人們引領到我想去的地方。我拉著他們一起進行改革，而我并沒有向他們提到改革。”
另一個干得很出色的模范人物是卡爾莉•菲奧里納(Carly Fiorina)。她接管惠普公司(Hewlett—Packard)時至少有三個對她不利的因素：她是一位女性，她是一個外來者，她不是工程師。而跟她作對的那個人恰好是公司創辦人的兒子沃爾特•休利特(WaIter Hewlett)，他也可以說是傳統勢力的化身。不過，菲奧里納的聰明之處是尊重惠普公司的輝煌歷史——盡管她正準備要改變它，包括同康柏公司(Compaq)的合并。
她的第一份年度報告包括一條公司的遠景宣言，該宣言以“發明”這個詞開始，在改寫“車庫法則”(rule of the garage) 的同時對創造了惠普公司的開拓精神表示了敬意。她也意識到來自沃爾特•休利特的威脅的分量，并且有計劃地爭取其他董事對她的支持。在最后攤牌的時候，董事會的多數人采取行動，把休利特開除出董事會。同康柏公司合并這一舉措到底有多成功，這要靠時間來證明，不過，想必拜昂博士會給菲奧里納打一個分數A。菲奧里納對沃爾特•休利特沒有采取過激的反應，沒有攻擊他，也沒有花太多時間去化解他的擔憂。相反，她堅定不移地按計劃行事，并且讓所有的利益相關者關注那些真正重要的事情。
鼻子上架著眼鏡的政治家
與莎士比亞所指的第六個年齡段相對應的是領導者的權力開始衰落的時期。但是，處于這個階段的領導者根本不是被莎士比亞描寫成“精瘦的趿著拖鞋的龍鐘老叟”的滑稽小丑。在這個階段，為了組織的利益，領導者常常努力工作，準備把自己的智慧傳授給接班人。年齡和閱歷的增長已經使他們變得見多識廣并具有深刻的洞察力，同時他們也沒有了領導生涯早角色。
人們在職業生涯晚期能夠扮演的令人高興的角色之一是，擔任相當于在棒球比賽的關鍵時刻上場的替補擊球手那樣的領導角色。在 紐約時報 發生布萊爾丑聞之后， 其發行人阿瑟•蘇茲貝格(ArthurSulzberger)需要某個人來穩住報社的局面時，他邀請豪厄爾•雷恩斯的前任約瑟夫•萊利維爾德(JosephLelyveld)擔任臨時的執行主編。這位德高望重的老報人是理想的人選，是一位馬上能利用其整個職業生涯的豐富經驗來平息該報危機的人，而且他從來就不是
那種貪戀權勢的人。
再來看某一政府機構負責人的例子。這位負責人已經決定從領導崗位上退休，因為他已經實現了他的所有目標，并且對和他這個職位有關的政治權術感到厭倦。當一個海外機構需要派去一位臨時領導人時，他欣然接受這個職位并推遲退休時間。他在這個崗位上甚至比一位更年輕的領導者干得更好，這不僅因為他帶去了一輩子積累起來的知識和經驗，而且還因為他不必浪費時間去玩弄政治權術以圖謀高升。
智者—— 孩提時代的再現
正如我在前面指出的那樣，對年輕的領導者來說，接受導師的指導大有好處；對導師來說，擔當這個角色也大有益處。擔當導師角色是領導者的職業生涯晚期能夠享受到的最大樂趣之一，這種職業上的快樂好似家里有孫子孫女一樣。正是在這個時候，才有了那種培養年輕一代接班的緊迫感。我在前面談到我同一位想成為醫生的年輕男護士的關系。顯然，這位年輕人從我們的關系中獲益匪淺，不過我也一樣。我懂得了擔當導師的真正含義，懂得了這樣做必然會給雙方都帶來好處，并明白了這樣的事實：建立和鞏固同導師的關系不是一種阿諛奉承的行為，而是主動發展對雙方都有益的關系的行為。我對那位男護士的敬意這些年來與日俱增。當他幾乎以班上最優異的成績從南加利福尼亞大學醫學院畢業的時候，我親自去參加了他的畢業典禮。
當你擔當導師角色時，你知道你獲得的智慧將不會失去，你正在為子孫后代留下一份職業上的遺產。如同我的護士顯然從我們的關系中受益，企業家邁克爾•克萊因也受惠于他的祖父馬克斯•克萊因。想一想，能夠把作為一名有創新精神的企業家畢生積累的智慧與孫子分享，馬克斯會感到多大的快樂。實際上，這種關系的建立給雙方帶來很大的好處，遠不止雙方之間的深厚情誼。進行指導并不只是交換信息。神經系統科學家羅伯特•薩波爾斯基(Robe~Sapolsky)曾在一群野生狒狒中間生活過，發現老狒狒和年輕狒狒之間的結盟是一種有效的生存戰略。同年輕雄狒狒建立密切關系的老雄狒狒比那些不結盟的老狒狒壽命更長、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導師關系的個體都會交換寶貴的——常常是微妙的——信息。年長者不斷探索不斷變化的世界，而當年長者設法越過那些危險的地形時，年幼者可以觀察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。
當我們為了撰寫 極客與怪杰 一書而對年長領導者和年輕領導者進行比較時，我們發現領導者的主要素質，即適應能力，使得真正的領導者做出那些能夠帶來成功的靈活決策。適應能力還使一些人戰勝那些隨著年齡增長而出現的挫折感和失敗感，不斷重新塑造自己。莎士比亞把人生的最后一個年齡段稱作“孩提時代的再現”。但是，對那些有幸保持健康的老人來說，甚至對那些不那么健康的老人來說，今天的年齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘，相反是重新發現孩提時代的最大歡樂。這個年齡就意味著，每天早晨醒來都準備好投身外面的世界，充滿著希望和期待。除了隨著歲月的流逝而逐漸失去意義的那種世俗的志向之外，其他什么都不缺。（沃倫•本尼斯）
來源：牛津管理評論
公安備案號：34080202000488