“遵義會議”召開，毛澤東重上領(lǐng)導(dǎo)崗位
經(jīng)過反復(fù)激烈的爭論，紅軍終于同意毛主席的意見，西進(jìn)貴州。并于1935年1月7日拿下黔北重鎮(zhèn)遵義城。
1月15日，舉世聞名的“遵義會議”召開。
會議結(jié)果是：
毛澤東同志增選為政治局常委；
取消“三人團(tuán)”，仍由最高軍事首長朱德、周恩來為軍事指揮者，而周恩來是黨內(nèi)委托的在指揮軍事上下最后決心的負(fù)責(zé)者……毛澤東同志是他的主要助手；
遵義會議并對中國共產(chǎn)黨軍事經(jīng)驗教訓(xùn)做了總結(jié)。
……
“遵義會議”的勝利召開，是中國共產(chǎn)黨歷史上極其重要的一次會議。它使黨和紅軍的“軍事
領(lǐng)導(dǎo)走上正確的道路”，在革命的危急時刻挽救了紅軍挽救了黨。更重要的是，她使毛澤東從此開始了他領(lǐng)導(dǎo)中國革命的偉大歷程。
1、“遵義會議”讓毛澤東重新領(lǐng)導(dǎo)紅軍
“遵義會議”解除了博古的中央總負(fù)責(zé)人和李德的軍事顧問職務(wù)，會議明確了毛澤東的地位：“以毛澤東同志為恩來同志的軍事指揮上的幫助者”，盡管當(dāng)時毛主席還處在“恩來同志的軍事指揮上的幫助者”的位置，但他在黨內(nèi)軍內(nèi)的崇高威望、實際的軍事謀略和指揮才能，已使他實際上處于核心地位。
毛主席獲得了決定全黨全軍最重大行動的權(quán)力，中國共產(chǎn)黨逐漸形成由實際上和爾后到形式上的以毛澤東為核心的第一代領(lǐng)導(dǎo)集體。
中國工農(nóng)紅軍自此有了一個堅強(qiáng)而正確的軍事領(lǐng)導(dǎo)集體，這對于紅軍順利地跳出敵人包圍圈、取得長征的最后勝利是至關(guān)重要的。
2、“遵義會議”，解決了軍事路線的撥亂反正問題
“遵義會議”對紅軍五次反“圍剿”的軍事路線問題進(jìn)行了對比。高度贊揚了前四次反“圍剿”的“進(jìn)攻防御路線”，否定了第五次反“圍剿”的“單純防御路線。”
前四次反“圍剿”的策略是：我們的戰(zhàn)略路線應(yīng)該是決戰(zhàn)防御或攻勢防御——集中優(yōu)勢兵力，選擇敵人的弱點，在運動戰(zhàn)中，有把握地去消滅敵人的一部或大部，以各個擊破敵人，以徹底粉碎敵人的“圍剿”。
第五次反“圍剿”，李德和博古采取了與毛澤東相反的作戰(zhàn)方針。在“保衛(wèi)紅都大門廣昌”的口號下，依靠“紅色堡壘”，進(jìn)行“短促突擊”，一場又一場地進(jìn)行陣地防御戰(zhàn)，每場戰(zhàn)斗中，紅軍都要損失2000-3000人。最終導(dǎo)致失敗。
3、“遵義會議”，形成了中國共產(chǎn)黨第一代領(lǐng)導(dǎo)集體
“遵義會議”促成了毛澤東和周恩來的政治伙伴關(guān)系，雖然不久之后兩個人的地位便發(fā)生了顛倒，但是，這一對中國和世界當(dāng)代歷史都產(chǎn)生了巨大影響的關(guān)系一旦確立便驚人地穩(wěn)固——從一九三五年初一直延續(xù)到一九七六年兩個人先后走到生命的終點。
“遵義會議”的另一個重要成果是形成了以毛澤東為核心的中央領(lǐng)導(dǎo)集體，這就決定和影響了此后的整個中國革命的命運。
中國經(jīng)濟(jì)的特色之一：能人經(jīng)濟(jì)
中國市場有一條規(guī)律，如果說個人創(chuàng)業(yè)的第一個階段是從0到100萬元，在完成100萬元的積累之后，從100萬到1000萬只是一個量的積累，這個時期只要依靠老板個人的能力就可以完成；從1000萬元到10個億是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，這個時期如果不能完成從個人創(chuàng)業(yè)到企業(yè)群體創(chuàng)業(yè)的過渡，企業(yè)就很難跨越這個門檻。
因此，對于中小企業(yè)來說，在做大之前，企業(yè)老板是最關(guān)鍵的。
企業(yè)老板一定要是能人
海爾為什么能成為世界級品牌，因為它有張瑞敏；娃哈哈為什么能成功，因為它有宗慶后；聯(lián)想為什么能成功，因為它有柳傳志；萬科為什么能成為中國地產(chǎn)第一品牌，因為它有王石。。。。。
中國絕大部分的成功企業(yè)，其成功的核心因素都是擁有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)發(fā)展歷史的關(guān)鍵時刻，“英雄”的力量是巨大的，這就是中國經(jīng)濟(jì)的特色之一：“能人經(jīng)濟(jì)”。
西方人崇尚分權(quán)，崇尚精確，所以西方的管理制度講究規(guī)范、明確，層級分明。哪個職位該干什么，一目了然。而且企業(yè)講民主，CEO很少專制的。
但在中國不一樣。中國的企業(yè)，如果沒有一個權(quán)威的強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)或創(chuàng)始人，這樣的企業(yè)多半走不長遠(yuǎn)。權(quán)威管理在中國反而行得通，不集權(quán)還不行。為什么？因為中國人的文化積淀里有“權(quán)威崇尚、權(quán)威取向”。
在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的核心競爭力其實就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格力。這個階段主要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格力來發(fā)展，以家族作坊為主要形式，管理松散，機(jī)制單一，一人管理、決策并執(zhí)行，企業(yè)員工沒有過分的要求，在企業(yè)主個人魅力的影響下基本保持同心、同利狀態(tài)。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，忌分權(quán)，重集權(quán)；忌民主，重集中；忌一山容二虎，重一山一虎；忌領(lǐng)導(dǎo)者無能，重領(lǐng)導(dǎo)者英明……
中國經(jīng)濟(jì)呼喚能人，企業(yè)老板也必須是能人，否則企業(yè)就危險。
審機(jī)獨斷，集權(quán)管理
“審機(jī)獨斷”，在戰(zhàn)爭指導(dǎo)上往往如此。戰(zhàn)爭決策要求集思廣益，也要求機(jī)斷專行。許多時候，戰(zhàn)局的迅速變化決定了決策不能也不應(yīng)該完全按部就班、民主討論。戰(zhàn)爭決策講究時效性，它需要迅速決斷，講究逼近真理的速度。
1935年2月，紅軍二占遵義后，蔣介石迅速調(diào)集大軍向遵義一帶合圍，企圖聚殲中央紅軍于遵義西南地區(qū)。3月10日，中共中央召開政治局?jǐn)U大會議，討論進(jìn)攻打鼓新場的黔軍，打開西進(jìn)的通道。
這次會議采取了舉手表決、少數(shù)服從多數(shù)的方式，通過了該決定。當(dāng)時敵軍有1個師在打鼓新場，大家開會都說要硬攻那個堡壘，只有毛主席一個人說不能打，打又是啃硬骨頭。但大家一致通過要打，所以毛主席也只能服從。晚上，毛主席仍然覺得不對，就去找周恩來，讓他把命令晚一點發(fā)，一早又開會，把大家說服了。
第二天，偵察發(fā)現(xiàn)滇軍3個旅已馳援打鼓新場，這次總算避免了一場將要發(fā)生的重大損失。
通過這件事，毛主席更加意識到，作戰(zhàn)不能再象過去那么多人來集體討論，還是把權(quán)力集中到少數(shù)人手中為好。
可以說，沒有這種指揮上少數(shù)人甚至是一個人的“審機(jī)獨斷”，就不會有“四渡赤水”的勝利，就不會有后來佯攻貴陽，出云南，巧渡金沙江的“得意之筆”。
從這個事例可以看出，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在做一些重大決策時，既要集思廣益，同時又要注意自己能夠“審機(jī)獨斷”，進(jìn)行集權(quán)管理，往往能取得更大的成果。正是由于指揮權(quán)集中了，小企業(yè)行動才更加靈活自如。
1994年，娃哈哈公司準(zhǔn)備在涪陵設(shè)立分公司。前期，娃哈哈組織了分管質(zhì)量、采購、能源等方面工作的22名中層干部前去考察。得出的結(jié)論是：交通條件差、氣候條件差、原材料價格高、質(zhì)量不好、配套廠家管理落后等，集體表決時，21票反對1票棄權(quán)。但是，宗慶后沒有采納“集體意見”，而是“獨斷專行”，強(qiáng)行設(shè)立了該公司。
3個月后，分公司開始贏利，而且聚集了全國媒體關(guān)注的目光，娃哈哈又免費做了一大筆廣告，娃哈哈從此跨出了西進(jìn)北上的低成本擴(kuò)張之路，為以后打敗樂百氏，奠定了不可磨滅的功績。
老板要掌握企業(yè)競爭主動權(quán)
毛主席在建國后總結(jié)自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思想時說：“打仗并沒有什么神秘，打得贏就打，打不贏就走，你打你的，我打我的。”“打得贏就打，打不贏就走”，說的就是靈活機(jī)動；“你打你的，我打我的”，說的是積極主動。
指導(dǎo)戰(zhàn)爭的一條重要原則，就是力避被動，力爭主動，這是軍隊獲得行動自由，爭取戰(zhàn)爭勝利的根本條件。
小企業(yè)的營銷，由于對手強(qiáng)大，自己力量薄弱，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，小企業(yè)都會處于戰(zhàn)略被動地位。如何從被動中爭取主動，變被動為主動，這是一個關(guān)鍵問題。
毛主席在闡述紅軍是如何變被動為主動的時候，說道：“敵人認(rèn)為我在哪里，要到哪里打，這由敵人決定；但是，我要打敵人哪里，那就由我決定。我們是不打則已，要打，就要看準(zhǔn)，用五個指頭吃它的一個指頭”。
再次，要善于調(diào)動敵人，而不為敵人所調(diào)動。“我打我的”，一個重要原則就是要善于調(diào)動敵人，牽著敵人的鼻子，變“你的”主動為被動。你打你的陣地戰(zhàn)，我打我的運動戰(zhàn)；你打你的持久戰(zhàn)，我打我的速決戰(zhàn)；你打你的分進(jìn)合擊，我打我的誘敵深入。
在營銷中，強(qiáng)大對手與弱小對手雙方都沒有絕對的主動權(quán)，雙方的優(yōu)勢與劣勢都是相對的，往往是一方強(qiáng)中有弱，一方是弱中有強(qiáng)，因而爭奪主動權(quán)的爭斗便更加激烈。強(qiáng)大對手欲通過速決戰(zhàn)速決，取得絕對的主動權(quán)；弱小對手則一般通過持久作戰(zhàn)，以爭取局部主動，并由局部主動的積累轉(zhuǎn)弱為強(qiáng)，贏得絕對主動權(quán)。
在有強(qiáng)大對手存在的情況下，小企業(yè)并不是無能為力和無所作為的。尺有所短，寸有所長。大企業(yè)強(qiáng)中有弱，優(yōu)中有劣；小企業(yè)弱中有強(qiáng)，劣中有優(yōu)。只要善于發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的劣勢，發(fā)揮小企業(yè)的強(qiáng)勢，發(fā)揮主觀能動作用，同樣可以獲得主動地位。
比如：小企業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新的速度，領(lǐng)先于大企業(yè)，就是取得主動權(quán)；
很多國內(nèi)企業(yè)從外資大企業(yè)無法覆蓋的二三線市場入手，也是取得主動權(quán)；
小企業(yè)集中攻打某一個小區(qū)域，也是取得小區(qū)域主動權(quán)；
……
總之，方法千變?nèi)f化，關(guān)鍵是要化被動為主動，掌握競爭主動權(quán)。
沈志勇簡介
上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān)。
12年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，“新經(jīng)濟(jì)第一代策劃人”，業(yè)內(nèi)稱“機(jī)會獵手”，長于在無“市”的市場，創(chuàng)造“市”；長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。
曾為中華香煙、五糧液、古川純糧液、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運動鞋、沃特運動鞋、夢娜襪業(yè)、紅了網(wǎng)絡(luò)飯飯、雅客集團(tuán)、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行過整合營銷策劃和品牌打造。營銷專著《謀勢》即將出版。
來源：《牛津管理評論》
公安備案號：34080202000488