隨著社會現代化程度的提高，被領導者受教育的程度也在普遍提高，自主意識和創新精神增強，領導替代因素日漸增多。在此歷史條件下，傳統的領導觀已逐漸變得不適應。新世紀領導活動的一個突出特點，就是領導作用的發揮正在由剛性轉向柔性，由顯性轉向隱性。領導者不只是靠控制、約束、命令、管理等剛性手段要求被領導者干什么，而是主要靠激勵、溝通、協調、引導等柔性的方式來影響追隨者；不只是靠直接的、外顯的手段去指揮、監督被領導者，而是靠間接的、內隱的領導藝術去支持追隨者。剛性的、顯性的領導手段主要靠硬權力起作用；柔性的、隱性的領導則主要靠非強制性的影響力即軟權力起作用。
行為科學認為：作為一個領導者，應盡可能運用影響力，而不能光憑地位權力去推進工作。無數事實也證明，那些單憑手中的權力發號施令，以權壓人，搞命令主義的領導人，是無法獲得群眾的信賴和支持的?？坑绊懥Πl揮領導作用是我們做好領導工作的重要條件。
領導者的權力離不開其能力和影響力；離開能力和影響力的權力是空的。正因如此，法約爾把影響力也歸屬于權力，稱其為“個人影響權”。認為真正的權力應由“組織法定權”和“個人影響力”兩部分組成；它們分別為“強制性影響力”和“非強制性影響力”，缺少一部分，就不是完整的權力。他第一次明確指出：出色的領導人需要職務規定的權力，也需要個人權力，個人權力是職務權力的必要補充。美國哈佛大學商學院教授約翰·P·科特則指出，真正的權力來源于知識；是建立在相互尊敬、羨慕、了解、義務和友誼基礎之上的良好工作關系；是良好的業績和較高的威望，以及人際交往能力、各種施加影響的技能等。凡此種種，無疑都是對影響力的強調。隨著社會進步及民主化程度的提高，領導軟權力的作用越來越凸現。
我們正在構建的和諧社會的領導力更應是一種影響力即軟權力，而不是單純的權力即硬權力。有兩種不同性質的領導：強制性領導和凝聚性領導。強制性領導憑借組織體系維系，與被領導者無感情分享和行動的聯結，領導者和被領導者之間存在一道巨大的鴻溝，領導者的權威來自于群體之外且凌駕于群體之上，往往得不到下屬的響應和支持，人們接受領導者的支配，不是出于自覺，而是根源于遭受懲罰的苦痛。凝聚性領導則不然，其領導力的實施依靠的是群體成員的自發認同和對群體過程的奉獻，以群體成員的參與為基礎，領導者和被領導者是一體的互動關系，領導力建立在充分開發和運用感情資源的基礎上，領導者的權威來自于組織成員的自發接受，人們對領導的接受根源于他們對領導者自身價值的認可及其需求的滿足。凝聚性領導是一種柔性化的領導。這種柔性化的領導力正是構建和諧社會所需要的。一個社會的人際間，尤其是領導與被領導之間，只有建立在相互信任的基礎上，領導者對下級只有不僅靠硬權力，更在于靠軟權力，即領導者的人格魅力、道德素養、智力能力、業務專長和領導藝術贏得下級的信任、擁護，才能建立起一種和諧的關系。
為此，和諧社會的領導力必須依靠具備智慧、幽默、樂觀、進取、正直、公平、寬容、有愛心等個性人品魅力的領導者來施展。和諧社會的領導力要成為一種吸引、凝聚的力量，要能營造出一個活力化的充滿人情味的可信賴的氛圍，并以此來激勵下屬潛能的發揮；要用愛心和榜樣的力量去感化人，用尊重理解的心態去幫助人，用積極進取的激情去影響人，用設法提供舞臺和機遇去吸引人，那么，這樣才能成為真正促成和諧的領導力。
柔性化、隱性化領導力的實施具有兩個重要環節：一是率先垂范；二是共啟愿景。所謂率先垂范，即是身先士卒，保持領先。美國組織行為專家道格拉斯·K·史密斯（Douglas K.Smith）認為，在21世紀的組織中，如果要在領導方面取得成功，所有的領導者必須學會一種新的技能，那就是追隨——追隨我們的想象力和目標，追隨我們為邁向目標而制定的管理原則，追隨所有那些將使組織理想實現的人們。他認為，追隨，正是一種“保持領先”的方式。在傳統的組織中，領導者和追隨者是截然分開的，領導意味著制定決策和確定發展方向，而追隨意味著服從；而在一個作為和諧整體的新的組織中，每一個人都必須學會領導和追隨，“在一個有效組織中，人們必須既是思考者又是行動者，既要管理他人又要管理自己，既要在思想上做出決策又要在實際中做出具體的工作。”優秀的領導者應該懂得，組織目標的實現靠的是一個和諧的整體，而不是單個人，而無所不知的領導已經成為過去，因此，領導者應該學會追隨他人，向他人學習；追隨團隊，帶領整個團隊前進。一個和諧整體的個人之間是一種相互追隨、相互領導的關系。
所謂共啟愿景，即齊心協力，朝向一方，共同奔向目標。美國人力資源管理專家戴維鄂里奇（Dave Ulrich）指出：“有效領導的結果是很簡單的，它一定要將理想付諸于行動中。理想表現為許多形式：戰略、目標、使命、眼光、預見和計劃。不管過程如何，領導者總能激發起人們對于未來的渴望?！鳖I導者不是去想象，而是去行動，而且不是單打獨斗，而是善于將理想的意圖化為團隊的實踐。為此，要實現三個轉變：一是從高高在上轉向領導共享，包括目標共享、利益共享、困難共享、成功喜悅共享；二是從追求“個人冠軍”到旨在團隊獲勝，置身于團隊中，而不是凌駕于眾人之上；三是從居高臨下解決問題轉向敢為人先，大膽創新，勇做先鋒，與大家一起共同開創美好的前景。
通過這兩條途徑實施的隱性領導是一種“不知有之”的領導，在通過這兩條途徑實施的領導活動中占主導地位的是被領導者而不是領導者。領導者僅僅是提供服務，提供支持，提供情景，提供條件；被領導者在感覺不到被管理、被引導、被帶領、被影響的情況下，領導作用卻已施加到了自己身上。隱性領導的作用好比“磁場”的作用，無形而有吸引力、感召力。
來源：組織人事報
公安備案號：34080202000488