勞資糾紛因何而起？

　日前，在我原來服務(wù)過的一家大型民營家具公司發(fā)生了一件基建工人?？彻景最I(lǐng)管理人員的事件。起因是由于基建工人不滿被公司辭退，對公司管理人員進(jìn)行報(bào)復(fù)，造成了4名管理人員無辜砍傷。這一事件可以說是勞資糾紛的升級，對公司及公司員工帶來了很大的震撼，也造成了摸不去的陰影。在這家公司服務(wù)的一年里，幾乎每個(gè)月都會發(fā)生勞資糾紛，不少的基層員工因?yàn)檗o退問題、工資問題而幾番在公司吵鬧，甚至有些工人威脅行政人員的生命安全，揚(yáng)言只要行政人員敢踏出廠門就會有危險(xiǎn)，造成行政管理人員工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不少行政管理人員因此而選擇離開公司，甚至不愿在制造型企業(yè)工作。

　　到底是什么原因?qū)е逻@些勞資糾紛的發(fā)生呢？

　　一、企業(yè)缺乏建立員工關(guān)系處理機(jī)制

　　在我所服務(wù)過的民營企業(yè)里，很少將員工關(guān)系處理作為工作的內(nèi)容。人力資源管理作為員工與企業(yè)的溝通樞紐，人力資源管理僅僅把工作重心放在招聘、培訓(xùn)、績效管理等幾個(gè)板塊，很少定期的了解公司員工的心聲。曾經(jīng)看過一篇文章，作者將人力資源管理者定位為工會主席，應(yīng)該在員工與企業(yè)之間起到潤滑的作用，當(dāng)處于矛盾的時(shí)候能夠很好的緩解矛盾，當(dāng)處于相互合作的狀況時(shí)，能夠最大程度的激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。我們知道，企業(yè)以追求利益最大化為目標(biāo)，企業(yè)與員工的矛盾已是司空見慣，但是假若公司能夠重視員工關(guān)系的管理，建立相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行有效的運(yùn)作，就能平衡員工關(guān)系，優(yōu)化公司的人力資源環(huán)境，降低勞資糾紛。我相信不會發(fā)生以上的糾紛，員工與作為企業(yè)管理代表的管理人員不會處于這種嚴(yán)重的對立情況。在員工關(guān)系管理方面，可以參考萬科的例子：萬科物業(yè)公司有一個(gè)與眾不同的崗位：員工關(guān)系專員。你可別小瞧這個(gè)崗位，它必須經(jīng)過600多名員工投票選舉產(chǎn)生，其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)員工關(guān)系，反饋員工心聲。何艷蘋小姐在這個(gè)崗位已經(jīng)干了兩年多了。由于公司嚴(yán)格執(zhí)行國家《勞動法》等法律法規(guī)，自覺維護(hù)員工合法權(quán)益，她在這一崗位兩年多來，受理最多的是員工們就政策及規(guī)章制度方面的咨詢，投訴內(nèi)容少之又少，工資和勞動合同方面的投訴更是為零。員工們把“員工關(guān)系專員”當(dāng)成自己的知心人，何艷蘋更是把這一崗位當(dāng)作溝通協(xié)調(diào)決策層和普通員工關(guān)系的紐帶。

　　良好的員工關(guān)系處理是企業(yè)文化的一方面，也是企業(yè)形象的重要一面；和諧的員工關(guān)系是潤滑劑，它能激勵(lì)員工工作熱情，減輕工作壓力，有利于員工之間的溝通，也有利于培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際狀況，重視員工關(guān)系的處理并建立有效的運(yùn)作機(jī)制。

　　二、企業(yè)缺乏溝通機(jī)制

　　我們經(jīng)常說，如果可以多些溝通，有些事情是可以避免的，企業(yè)與員工不應(yīng)是對立的雙方而是共贏的伙伴。有關(guān)研究表明：管理中７０％的錯(cuò)誤是由于不善于溝通造成的。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個(gè)方面?，F(xiàn)代的企業(yè)決策者，決不是高高在上、不可一世的管理者，要激發(fā)工作熱情，并使管理卓有成效，離開了溝通別無它途。有個(gè)人事經(jīng)理和我說過，以前他們的員工離職率有10%，但他來了以后下降為5%，原因是他多與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)調(diào)節(jié)他們的心態(tài)，讓他們可以更安心的工作，除了離職率降低外，員工對企業(yè)產(chǎn)生了感情，增強(qiáng)了對企業(yè)的歸屬感?？梢哉f重視員工溝通是避免勞動糾紛很有效的方式。但是，我們看到絕大部分企業(yè)還是缺乏員工溝通意識或者缺乏有效的運(yùn)作機(jī)制。例如，在以前的單位里，公司為了聽取員工的心聲，設(shè)置了 “總經(jīng)理信箱”，這是企業(yè)針對員工溝通方面的一種途徑，但是絕大部分的員工（包括管理人員）都認(rèn)為這是一種形式主義，員工由信任變?yōu)椴恍湃?，一方面是員工的意見管理層根本沒有打開看過，一方面，員工的意見反饋上去，卻得罪了自己的直接上司，“總經(jīng)理信箱”形同虛設(shè)。作為企業(yè)首先要有與員工溝通的意識，其次要建立有效的機(jī)制。例如在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時(shí)，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。在摩托羅拉的迎新培訓(xùn)中，新員工會遇到這樣的一個(gè)問題：“如果公司不幸失火，你們怎么做？”答案絕不是我們從小接受教育時(shí)就學(xué)會的“保護(hù)集體財(cái)產(chǎn)”，培訓(xùn)師給新員工的正確答案是：“什么東西都不要管，只管你自己逃出去，因?yàn)槿耸亲钪匾?。”摩托羅拉的每一個(gè)高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計(jì)地保持平等。所有的員工———甚至包括總裁、副總裁———都在同一座餐廳排隊(duì)，等候同樣的燒茄子和獅子頭。更能表現(xiàn)摩托羅拉“對人保持不變尊重”個(gè)性的是它的“ｏｐｅｎｄｏｏｒ”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來，與任何級別的上司平等交流。

　　三、企業(yè)經(jīng)營者對勞動者的保障意識不強(qiáng)

　　在我知道的民營企業(yè)里，為所有的員工購買保險(xiǎn)和與員工簽訂勞動合同是很少的情況，他們大部分為管理級以上人員購買基本險(xiǎn)簽合同，而普通職員和一線員工是不購買保險(xiǎn)也不簽合同的。我們知道這兩樣?xùn)|西是社會對勞動者的基本保障，國家嚴(yán)明企業(yè)必須要執(zhí)行的，但是在這些企業(yè)里，他們覺得購買保險(xiǎn)要花去企業(yè)的一大部分資金，為了節(jié)約運(yùn)營成本，他們不顧違法，依然我行我素。其實(shí)這種情況正是經(jīng)營者缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的體現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)要做大是不可能的，一方面企業(yè)是無法留住人才，一方面企業(yè)傳遞著對員工漠視的信息，員工不會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，企業(yè)不能形成自己的好的氛圍。我們可以參考那些優(yōu)秀的企業(yè)，他們的持續(xù)發(fā)展來源于內(nèi)部員工的支撐，員工甘愿為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的一切，企業(yè)也要從“以資本為本”轉(zhuǎn)為“以人文本”。只有這樣雙面的付出，企業(yè)才能越走越遠(yuǎn)。

　　四、當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ蠙C(jī)構(gòu)監(jiān)控不到位

　　勞動保障局是為保障勞動者權(quán)利而存在的，但是他們卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。我們知道國家出臺了一系列保障勞動者的法律法規(guī)，企業(yè)經(jīng)營者為了自身的權(quán)益，不顧勞動者的權(quán)利，違反勞動法的情況普遍存在。我曾經(jīng)看到一種情況，當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ喜块T到企業(yè)檢查社保購買情況及員工上班時(shí)間、獎(jiǎng)懲情況，當(dāng)時(shí)公司在各方面操作都是違法的，被勞保部門發(fā)現(xiàn)了。一段時(shí)間過去了，勞保部門沒有任何的舉措。從人事經(jīng)理了解到的是老板把這個(gè)事情“擺平”了。因此，如果當(dāng)?shù)氐膭诒２块T嚴(yán)格執(zhí)法，加大監(jiān)控力度，我相信在這種強(qiáng)制的手段下，企業(yè)一定會重視勞動者保障。這樣在硬件方面就可以大大保障勞動者權(quán)利，避免勞資糾紛。（沈和玉）

來源：人力資源管理