專注與集中

現代管理學大師彼得。德魯克在其著名的《卓有成效的管理者》一書中指出，一個有效的企業管理者必須要把握兩個要點：其一是善于集中精力和時間來處理問題；其二能夠清楚地按事情的輕重緩急順序，優先處理關鍵事項。也就是說，有效的管理者應當善于集中時間和精力優先處理最重要的事項。這個道理看起來簡單，但是實際上，這是管理者最經常忽略的規律，而企業經營的混亂和管理工作無效率，也往往是由于違反了這兩條原則而導致的。真所謂"知易行難"！

　　專注于目標對于大部分企業來說，在自身資源和基礎實力有限的時候，企業的發展戰略都選擇了一體化戰略，也就是專注與企業最具優勢的技術或目標市場，進行不斷的深入的精耕細作，建立起企業本身的核心競爭力，然后在穩健的基礎上進行逐步的擴張。這也就是當前所強調的"先做強，后做大"的戰略思路。事實上，市場競爭的激烈性和市場資源的稀缺性，也決定了一般企業（除非具有像通用公司那樣具有龐大實力的跨國集團）必須走專業化的道路，專注于企業目標，力求在細分市場上成為行業領導者。

　　事實上，在一般大眾所不知道的各行各業存在許多市場上的"隱形冠軍"，也正是專注和聚焦于企業目標的成果。所謂"隱形冠軍"是由德國管理學家赫爾曼。西蒙提出的管理概念，它是指"那些在細分市場當中占有強大市場地位和極高市場份額的企業；它們在行業內很有名氣，但對于公眾來說卻是默默無聞".比如，中國的圣雅倫公司專注于高品質的指甲鉗生產，雖然以產量份額來計算市場占有率的話，它連中國前10名也進不了，可是它卻是中國乃至世界指甲鉗品質最好、價格最貴的生產企業。日本的一家以生產口哨為單一產品的家族企業，近百年的企業發展中只專注于口哨制造，雖然企業的全部員工不到10人，但是該企業在口哨制作上創新了2000多個品種，年銷售額達1億美元。該企業生產的口哨價格一般都在幾百美元以上，最貴的可以賣到2000多美元，國際上幾乎所有的大型體育比賽裁判都使用該企業生產的口哨。又比如以生產筆為主業的中國貝發集團，2005年它的銷售總額高達近11億元，實現利潤6600萬元，產品總銷量達18.4億支，年產量已進入世界制筆行業前三位，并且已成為2008年北京奧運會的唯一以生產文具為主的企業贊助商。可是，盡管在行業內有如此顯赫的排名，但是經常使用該企業產品的一般大眾并不知道中國有如此一家成就輝煌的制筆企業，但這并不影響它專注于自己的目標繼續前進。

　　對于這些"行業內有名，公眾不知曉"的隱形冠軍，赫爾曼。西蒙認為，"它們不僅僅是一群對大眾來說比較陌生的、特立獨行的企業。實際上，我認為它們應該歸入這個世界上最強大的企業之列。它們強大的原因跟隱形不隱形或者出名不出名并沒有關系，真正的關鍵是專注，是聚焦。企業和人一樣，要想成為世界級的高手，唯有專注一途".集中優勢資源如果說一個有效的企業管理者要善于集中時間和精力處理重要事項，那么，對于一個要取得良好效益的企業來說，它就應當集中企業最具優勢的資源，投入到給企業帶來最大利益的業務領域方面。因此，彼得。德魯克認為，有效的企業管理要善于利用管理中的"集中原則"，即集中企業的管理財物資源和人力資源，減去一切無關或效益微薄的龐雜活動，集中優勢力量做好關鍵事情。事實上，這就是管理定律中的"80/20"原則，也就是說，"在很多情況下，一些很小數目的事件——總事件數量的10%或者20%——直接導致了結果的90%，而大部分的事件則對結果只產生很小的影響。"清楚了這一道理，也就明白了為什么要在管理中采取集中原則了。

　　中國在上世紀50-70年代國力虛弱、外部國際封鎖等困難重重的環境條件下，仍舊能夠成功研發"兩彈一星"，到本世紀初又成為世界上第三個將人送上宇宙太空的國家，也正是由于中國集中了大規模的物質資源和投入資金，更關鍵的是集中了中國最優秀的頂尖科學家們，從而能夠取得超出世界想象之外的矚目成就。中國新興的民營客車制造商中大客車，在企業靠并購創立之初，為了短期的收益，無論什么樣的車型，只要技術可行都接單制造，結果一年只銷售1000輛客車的中大卻生產了近百種車型，不僅銷售利潤微薄，更沒有形成自己的核心競爭優勢。2005年經過戰略調整后，中大結合自身技術優勢和市場資源，集中于中途客車制造，建立自己的市場競爭優勢，很快不僅在2006年企業銷售利潤翻了一番，同時也樹立了中大客車系的在客車業界的品牌。

　　實際上，對于企業來說采取集中管理的原則并不難，困難的就是在于如何認清企業本身的優勢在哪里。許多企業在快速發展過程中，對自己的優勢資源往往高估，從而盲目地采取了多元化或多樣化的道路，結果由于本身資源實力和人才資本的能力不濟，導致了企業發展敗局。因此，企業在采取集中策略的時候，首先要謹慎地分析評估自己的優勢所在，明白企業本能夠做什么，不能夠做什么，以及是否能將能做好的方面做得更深入、更好，從而形成市場獨有的競爭力量。在弄清楚了這一層次的分析后，就要果斷的集中資源力量，執著地向戰略目標方向推進。二戰時期，德國相對于英美聯軍以及蘇聯軍隊的裝備上并不具備太大的優勢，但是德國的軍事指揮官非常明白裝甲戰車在戰場的集中突破優勢，并且準確把握了裝甲戰車機動靈活、快速迂回的先進戰術，也即"閃擊"戰術。而相反，德軍的對手們卻將裝甲戰車分散配置，并且非常僵化地將裝甲車當作防御武器來使用，絲毫不能發揮其戰場上強大攻擊火力與快速機動的優勢。因此，在戰爭初期，德軍真可謂勢如破竹、無往不勝！

　　學會用減法當企業發展到一定規模之后，尤其是到達要轉型或管理變革的時候，就會發現企業內部有一些毫無必要、徒耗資源和精力的管理環節需要減去，一些不產生效益卻造成企業負擔的業務需要剝離，一些并不具備優勢的行業領域應該放棄，這就需要學會采用"減"法。為了能夠集中企業的資源優勢專注于企業目標，企業必須要及時大膽地將不相關的，對企業目標實現不產生促進力的產品或業務進行裁減剝離。但是，到這個階段企業不是沒有壯士斷臂的勇氣，就是不知道怎樣去減，該減去什么。

　　對此，彼得。德魯克在管理集中原則的要求中指出，企業要想取得效益，"企業管理者的精力應當集中于盡可能少的產品類別上，其他如生產線、服務、顧客、市場、營銷渠道、最終用途等等都適用這一原則。那么選擇這盡可能少的范圍的標準是看是否能夠帶來最多的收入。企業管理中切忌把精力放在那些消耗了企業主要成本，數量小、利潤微薄的產品上。"同樣，"企業職員的精力也應當集中于少數幾項帶來商業效益的活動，而在其他方面的投入則越少越好".因此，"企業必須從其資源配置方式出發，堅決貫徹以此成果為導向的資源配置方式，將最為寶貴的資源盡量地配置到能夠產生90%成果的10%事件中去，而盡量減少90%事件所耗費的資源，這樣慢慢使10%與90%的比例發生改變，這一改變的同時必然伴隨企業效績的大大提高".聯想公司在發展到國內第一的PC機制造商后，經歷過一段盲目出擊的多元化道路，不僅涉足了與主業相關的互聯網業，而且也參與了與主業毫無關系的通訊業、房地產業、乃至金融行業等，這些行業雖然在某個階段利潤豐厚，為集團發展貢獻了增長利益。但是由于聯想集團本身對這些行業的不熟悉，既缺乏市場基礎，也缺乏相應的人才儲備，因此一段時間后，這種沒有重心的多元化擴張就顯出了它的嚴重弊端。由于企業的資源和人才的分散配置，以及沒有市場積累基礎與清晰長遠的戰略規劃，多方面出擊的業務領域不僅不能夠給集團帶來效益，反而成為了沉重的負擔，但聯想集團的管理人員回過頭來分析，發現真正為集團產生最大的增值效益、提供支柱性利潤來源的仍舊是PC機制造的企業。于是，聯想管理層果斷決策，逐漸分離與主業不相關的業務和企業，撤出沒有優勢的行業領域，集中資源和人力開拓PC機的市場領域，走國際化發展的道路，于2005年初成功收購IBM的PC機業務，一舉成為世界第三大PC機制造商，聯想公司由此也進入世界一流跨國企業行列。

　　事實上，許多著名企業的發展成功也是因為它們在關鍵的時候采取了減法。比如索尼在上世紀80年代果斷撤離對大型計算機的研究開發，盡管在作出這個決定的時候索尼已經投入了進10億美元的研發費用，但是當索尼認識在這個領域內相對于行業的領導者IBM不具備競爭優勢時，就毅然決然地撤離了這個不屬于自己的"戰場". 有著"成本殺手"之稱的卡洛斯。格恩在復興日產汽車的時候更是大用特用減法，不僅進行大規模的內部機構合并和裁員，而且大刀闊斧地砍掉了與汽車生產的企業和業務，將合作的供應商削減了五分之四多。經過不到三年的以減法為主的企業管理整頓，到2003年日產汽車一舉擺脫長達10年的虧損狀態，當年盈利達27億美元。

　　事實上，無論是減法還是加法，其最終目的都是為了集中資源，以利取得對專注目標的實現。正如赫爾曼。西蒙所言，"任何偉大的企業都源于專注"一樣，任何企業和個人，只有善于集中其90%的資源和時間，專注于10%的關鍵目標，才取得輝煌的成就。

來源：中國人力資源開發網