西方是通過平等、契約和權利形成的個體主義，而東方是在仁、義和禮基礎上形成的集體主義，在日本等國家表現尤為突出，我認為中國的傳統還不是簡單的集體主義，而是在團隊中完成自我，從仁義禮的解釋來看，禮是禮俗、制度和典范，義就是“宜”，是要合理的運用禮，就是孔子說的“攝禮歸義”，那么如何合理的運用禮呢？答案就是孔子說的“納禮于仁”，那么什么是仁呢？仁從字形來看，是“人”和“二”組成，也就是說在我之外還有別人，我們做任何事情的時候都要考慮到別人，就是“己所不欲、勿施于人”，所以中國完人的標準是只求做一個四面八方和我有關系的人所希望于我的，而又是我的確能夠做到的那樣一個人，不能僅做想做的事，應做該做的事，當然也要考慮自身情況做能做的事。其實個體主義和集體主義并無好壞之分，就像西方和日本都能取得成功一樣，中國的仁義禮其實是“天人合一”和“道法自然”的產物，既是最合乎自然規律的，又是最難掌握的，就像一黑一白很清楚，但在黑白中加入一個調節而生成的灰色卻是千變萬化的，而恰恰就是多了這個調節，才使得“三生萬物”。合乎規律使得中國的傳統思想充滿希望，但難于掌握又使得傳統必須現代化。
有種觀點說中國是偽集體主義，即表面上講集體主義，實際行的利己主義，再往深層次來分析，我們會發現真正的平等是不存在的，就像真正的自由是不存在的一樣，西方解決這個問題的辦法是建立在個人基礎上而產生的明確有形的精細化分工、職業化和制度化，其代表就是科層制。其實從西方的科學這個詞就能看出，科（科目）本身就是細分的意思，西方解決差異和變化的重要辦法是精細化，盡可能把所有的前提條件給界定清楚，這樣結果就是唯一的，從而實現明確、簡單和可操作，這樣才使得大規模應用有可能得以實現，中藥和西藥的應用差異就說明了這一點。而中國處理不平等的辦法是效法自然，用倫理這種無形的東西來規范社會的運行，理想的狀況是大家都各安其位，各盡其責，但這不是人們生來就可以做到的，就像西方認為人生而有罪一樣，東方認為人生而有缺陷，要靠修身來完善，并把此作為一生的目標。但中國的禮從來都不是制約人的，而是引導人發現本性，順性而為，靠人的自覺和自律，而人之所以可以自覺和自律，是由于倫理禮儀是符合自然規律的，是順天應人的，是變化中不變的部分，就像父慈子孝，不是要求父需慈和子需孝，而是父本性就是該慈的，子本性就是該孝的，是順其自然的結果，不是強加規范的結果。但雖然是順應人共同的本性，卻由于每個人修身的差異，所以導致了很多的變化和不同的習慣，也就是孔子說的“性相近，習相遠”，而中國人處理變和不變關系的重要原則是外圓內方，即在不變的原則（法規）上可以進行適當的變通（權宜＝權力，其實如果一切都依法而行就不存在權力，所以權力就是可以決定如何權宜變化），這個思想在我們古代的錢幣上的體現就是外圓內方的銅錢，這本應該是權不離法，權以法本，但由于執行的人往往沒有很深的理解和缺乏自身的修養而導致中國的根本積弊“權大于法”，權宜變化變成了為自己謀私利。追求仁道的環境、自覺自律的制約方式加上權大于法的現實就形成了所謂偽集體主義現象，特別是近代西方強盛，中國人也就在學習西方的過程中傾向于向外尋求物質滿足，傾向于功利和傾向于無限向前的求新求變，反而傳統中國人自省修身的精神、和諧共處的原則和活在當下的幸福逐漸在失去，同時也失去了協調平衡的作用，所以中國人在得到的同時感覺更加迷茫，得到轉瞬成空虛，尤其是中國現前享福的舊人生觀和西方功利現實向外尋求物質滿足的新人生觀結合，便形成了現在社會的放縱和貪污，形成了人欲橫流的可悲現象，偽集體主義、迷茫空虛加上人欲橫流這都不是傳統文化的錯，而恰恰是缺失傳統文化的錯。
其實中國人傳統價值觀的目的不是建功立業，不是生官發財，不是揚名立萬，而只有一個目的，就是修身，修身是通過入世踐行的方式來完成，因為道本身就是道路的意思，所以工作和事業對中國人來說只是幫助我們修煉自己的方式，本身并沒有意義，所以在“修身、齊家、治國、平天下”中并沒有看到“立業”。另外中國人的思想是從自然中來，所謂“道法自然”，那么道是什么呢？“一陰一陽謂之道”就是說陰陽的變化形成了道，那么如何掌握運用這種變化呢？那就是中庸，即合理，所以中國人從來都不絕對的看待問題，沒有最好，只有合理，比如權大還是法大的問題，中國人的思維就是以法為本，但需根據實際情況予以調整以適應變化，以合理為目標。道法自然、修己安人和中庸和諧這些中國傳統文化必須要得到繼承和發揚，才能找到中國人的根，同時這些也是整個人類世界包括西方社會發展的方向，所以西方提出“21世紀是中國人的世紀”。但這些傳統也必須接受現代化的洗禮，所以我非常贊同現代化是傳統的現代化，虛的道不立則實的術就難以實施發揮效果，我們必須在深入理解和踐行中國傳統文化的基礎上努力學習西方的科學才能找到發展之路。
但由于中國的文化要靠自省和修身去理解和學習，再去影響他人，真正理解和運用必須有很長時間和實踐的磨練，所以孔子說“五十方知天命，七十才隨心所欲而不逾矩”，因此越是基層越是要學習西方，嚴謹嚴密的精細化，盡量將工作例行化減少變化，保證企業基礎穩定運作，如果說“德”是中國傳統的文化，“才”是西方的科學技能，則基層可以以才為先來適應企業快速大規模的發展；基層經過實踐和時間的磨練到了中層后主要的工作就是處理例外事件并將例外不斷例行化以完善制度，也就是在可預見的范圍內合理的處理小的變化，還有就是營造和諧的工作氛圍，到了中層就要求德才兼備；到了高層主要的工作就是脫身出來預測變化和選擇方向以及以身作則，身體力行的來創建企業文化，高層主要是以德為先，由于德是要順應人的本性才能有生命力，所以不存在哪個人的德和哪個企業的德，只有傳統的德，是存在于所有人的心中的，企業的領導人和高層只有自身先修煉好德行才能去影響他人。在實踐中企業需要注意三點：
1、中國目前由于道德教育缺失，年輕人普遍浮躁，但企業不可能花很大的成本和時間對員工先進行德育再使用，所以要加強例行化精細化制度化工作的基礎建設（使用現代的技術、工具和方法完善優化細化基礎的制度、流程和操作手冊，以確保每一件事明確、簡單和可操作），第一保證了企業的機制穩定運作，第二可以在工作實踐中磨練員工教育員工，如制訂工作計劃就是很好的鍛煉預見性、系統性和合作性的方式，第三即使員工離職也不會影響到企業的正常運作；
2、雖然企業不是學校要承擔教育工作，但對員工的思想教育至關重要，因為一個企業真正的凝聚力、戰斗力和生命力都是文化的力量，而實現的關鍵在于高層的修身自律，身體力行和以身作則，由于越是高層越是權在法上，外圓內方的權在法上本無錯，但如何把握以法為本，權不離法就要靠個人的修身和自律，其實企業外還有社會的法，社會外還有天理的法，所以權再大最終還是大不過法，所謂“天網恢恢，疏而不漏”的道理。員工的思想教育首先應從企業中取法傳統道德的企業核心價值觀的學習出發，并且首先是中高層的學習和保持一致以及以身作則，員工層面的學習主要是行為層面并且結合考核不斷強化，即使不能讓員工真正理解和接受，作為一種要求也可以讓員工“做一輩子假好人就是真好人”，從而完成企業的使命；
3、在企業中的中層是至為關鍵的核心因素，因為中層不是可有可無的而是企業的中堅力量，直接影響到企業的運行和發展，所以當高層統一核心價值觀后的重點工作就是提高對中層的要求，培養培育中層的德才，才能保證企業的有效運行、穩定發展和使得企業的事業后繼有人。
下面我們使用中國傳統文化和西方管理觀點就企業運行發展的五個重要問題進行初步探討，即企業存在的目的是什么？企業如何處理持續發展中變和不變的關系？企業的決策如何解決民主和集中的問題？企業決策的實施如何解決授權和集權的關系？企業中的個人如何在企業發展中實現自我？這五個問題實際上就是對具有分享機制、制度文化結合和不斷自我更新能力的組織進行進一步的闡述，我們分析的方法有三：
1、是孔子說的“叩其兩端而竭焉”，從一個事物的兩端去分析并找到合適合理的解釋；
2、是孔子說的“知之為知之，不知為不知”，在我們可預見的能力范圍內找尋解決方案；
3、是孔子說的“己所不欲，勿施于人”由己推人的考慮解決方案的可行性并加以調整。
企業存在的目的是什么？西方的觀點是企業的目的是為了股東利益的最大化，而中國的傳統文化認為人的根本需求是安寧，每個人追求的是心安理得，心安理得后就可以知足常樂，整個社會就會和諧長久，企業只有做強、做大和做久，才能持續穩定的給股東帶來收益，太功利了反而達不到目標，正是認識到這一點，在華為基本法中明確提出不追求股東利益最大化，要使人力資本的增值大于財務資本的增值，這其實也是以人為本的體現，如果企業人心不安定，則再好的環境、條件和措施都無法實現企業的目標，所以組織存在的目的應在安定中求發展，成就員工的同時成就企業。要想讓各方都安定，就要做到：
1、要通過參與式的溝通、思考和引導讓大家達成共識，人只會對自己認可的事情自覺執行。
2、主動關注各方的需求，解決后顧之憂，讓其安心工作，員工一般需要的是“良好的工作環境、合理的工作報酬、公平的升遷機會、適當的工作保障和表達意見的機會”。
3、由于企業資源有限，所以雖然人格平等，但機會、薪酬和成就不可能平等，所以要創建“合理的不公平”，而不是“不合理的公平”。
企業如何處理持續發展中變和不變的關系？企業明確存在的目的后，就要追求持續發展，而企業要想持續，就必須穩定不能老是變化失去積累，企業要想發展就不得不變，要順應實際情況發生變化。在西方是鼓勵求新求變的，而中國傳統文化是要變，但應是不得已才變，在保持不變中適當調整實現漸變，一般不會推倒重來，這也是符合中國人求安的心態，一般不喜歡變化，雖然中國人很擅長適應變化，因為環境總是在漸變，同時也因為總是在漸變，才不需要突變來適應變化，實際中往往正是由于缺乏漸變，積弊太深才導致改革的，所以華為提出要改善不要改革，主動漸進的小改善是避免被動突變的大改革的最好方法，變得讓員工感覺不到變化才是最高境界。企業中最具體的體現就是企業中的制度，往往要不然就是形同虛設，大家都各行一套，要不然就是僵化阻礙了企業的適應變化，大家總是在不合作的時候搬出制度說要按制度辦，其實制度就是制訂的法度，一個是法一個是度，既要遵守法，又要把握度，從這個意義上來說，制度的執行既不是法治也不是人治，因為“徒法不足以自行”，再完善的法也是靠人執行的，不可能不受人的影響，所以在制度的制訂、執行和修訂中需注意：
1、制度制訂要合理，而由員工自己制訂出來的制度最合理，要允許各部門各子公司在公司制度制訂的大原則下制訂符合自身特點的制度細則。
2、制度執行要嚴格，有制度一定要遵照執行，制度有問題也要執行但同時向上反映，新員工半年后才可以反映制度的不合理處。
3、制度不可隨意變，但也不可不變，一般一年就應回顧調整一次，這主要是各級領導的職責，根據例外事件的處理情況、制度的不合理之處和可預見的變化對制度做不得不變的調整，合理化建議活動也是員工參與完善制度的好辦法。
企業的決策如何解決民主和集中的問題？企業持續發展的關鍵是考慮如何決策不失誤，決策效率高和決策執行強的問題。一般我們認為西方的決策會更民主，但實際上中國傳統文化從前文“仁”的定義中可以知道中國人決策不會只考慮自己的意見，一定會考慮對方的感受，還會考慮到其他人的建議，均衡考慮后才會做出合理的決策。只是由于上述的“權大于法”才導致經常民主是個擺設，借民主來實施專政。而決策模式無非是要保證決策信息的收集全面、決策效率的高效和決策執行的力度，是一種大家共同遵守的游戲規則，當然根據情況的不同，可能對不同情況有不同適用的游戲規則，但一旦被大家認可后就需要堅決執行才能使決策模式發揮作用，否則出現的問題就不能說是決策模式的問題，結合中西方觀念有三種決策模式對應三種普遍的決策情況如下：
1、偏集中的方式：向多數人收集意見，和少數人討論，領導說了算。因為思考高度不同和信息不對稱的原因直理常常是掌握在少數人手中，所謂從賢不從眾，這基本上是中國從古至今適用的決策模式，既保證了決策信息，又保證了決策效率，但唯一的問題是如果決策和多數人的意見不一致或者大家意見本來就都不統一的情況下，決策執行會遭遇阻力，只能強制推行，理解要執行，不理解就在執行中理解。即使這種方式偏集中，但這種方式也比所謂的“民主”方式要好，“民主”方式一種是假民主就像以前選舉中的代表都舉手一樣走形式，另一種是真民主少數服從多數，但這樣可能會使領導的意圖反而無法落實，就像我們在工作中尊重員工的意見，但尊重員工意見的目的是便于領導決策使領導決策更全面和可執行，領導并不是員工意圖的代言人，所以如果這種民主方式被錯誤理解，員工意見和領導決策不一致的時候，不僅領導的決策無法落實，員工的積極性也受到挫傷，所以有必要明確決策模式，領導做決策時需要聽取員工的意見，但做決策的是領導因為他承擔責任，做了決策后需向員工解釋說明（但有時信息不透明也是必須的），員工理解要執行，不理解就在執行中理解。這種決策模式的應用范圍一般是公司重要決策，如戰略制定、重大人事調整以及重大緊急的例外事件處理等。
2、民主集中方式：主要由相關職能部門在明確的流程下決策，但高層有一票否決權，以保證標準的統一和牽引。這主要適用于職能部門在職能范圍內且有明確可監控的操作流程下進行的決策情況，實現有效授權。這種方式由于是部門根據自身的情況做出的決策所以決策信息充分，決策執行徹底，但必須滿足三個條件：a、決策只能在職能范圍內；b、決策流程必須明確和可監控并上報備案；c、決策結果接受高層審核，高層不一定參與決策過程，但有一票否決權，因為部門掌握標準的程度不同，通過一票否決權可以使部門逐步掌握和明確公司的標準和方向，指引和牽引部門更好更深入的理解標準，直至完全掌握標準。
3、偏民主的方式：由部門提方案，以部門意見為主，高層只提可能有風險的反面意見，部門補充意見直至高層無反面意見可提，部門意見通過。這種方式主要適用于由部門負責的項目方案決策等情況。部門提出的方案希望通過，領導不一定了解一切細節，所以要做的不是幫部門完善方案，而是提出反面意見幫部門控制風險，部門利用自己的專業知識不斷補充不斷完善直到領導無反面意見可提，部門方案順利通過，這時方案既完善又控制了風險，是最優的決策。這不僅發揮了部門的專業特長和積極性，有利于決策執行，也避免了把領導拉入細節的旋渦而使領導疲于奔命。
企業決策的實施如何解決授權和集權的關系？決策后實施的關鍵就是解決如何授權和集權的問題。一般我們認為西方會比較授權，但中國傳統文化中的理想狀況是找對人，安對位，給他一個氛圍，因勢利導，讓他自動的去做事，根本不用去管他，因為中國人是最不愿意被人管的，但現實情況往往是一管就死，一放就亂，員工只能被動的被推著走，推一步走一步，不推就不走，究其根源是中國人非常重視尊嚴、理解和信任，中國人只要有面子是很好說話很積極的，所謂“士為知己者死”，但往往因為得不到尊重、理解和信任而被動工作，所以管理者應該以退為進，管理者最好不要發號施令告訴員工如何去做，西方管理往往用有形的控制（如職位說明書），而中國的管理往往是無形的感應，將心比心，用“己所不欲，勿施于人”的心態進行感應，管理者提供一個平臺、創造一種氛圍、讓出更大的空間讓員工參與，這樣員工就會感覺到尊重和信任，就會主動積極的思考，自動的完成本職工作，而管理者要做的就是盡量提供信息和資源幫助員工找到正確答案，以及觀察員工是否盡責和如果員工做的不合理及時進行糾正。另外管理者要有所不為才能有所作為來更好的實現授權與集權。例如：
無為－可以抽出精力的事：
1、沒有一定規模的事：管理是規模出效益，同時管理也是有成本的，所以如果發生的事情還屬于個例或特例，沒有達到一定的規模，就可以不要上升到管理的范圍，可以個例或特例解決。
2、還沒有規律可循的事：事物往往不到一定的規模就體現不出一定的內在規律，而且事物的規律是不以我們的意志而轉移的，所以我們就不用在還看不清，感受不到規律的時候急于制定規則，付出更大的成本和代價，應該在混沌中求有序，在個例特例靈活處理中逐步感覺到和找到事物發展的規律，按照事物的內在規律制定規則予以管理，起到事半功倍的作用。
3、時間要求還不緊迫的事：企業間逆水行舟，不進則退的競爭導致企業不解決眼前緊急的問題，就可能沒有機會解決長遠重要的問題，而且情況是不斷發展變化的，過早的考慮未來細節是沒有意義的，所以對時間要求還不緊迫的事情可以先放一放，先解決緊急問題，同時關注可預見的重要問題，在救火的同時不斷積累經驗和教訓，不斷把例外轉化為例行，同時不要追求完美，效率和成本同效益一樣重要，不斷追求次優才能無限逼近最優。
4、屬于下屬或他人職責范圍的事：給下屬空間和鍛煉，允許失敗，要相信下屬或他人可以完成其職責范圍內的工作，讓下屬快速成長，分擔領導工作，使領導可以解脫出來做更大增值的事情，所以要善用管理手段幫助下屬，指明方向、提供幫助和預防風險即可。
5、屬于已受控的事：如果流程內已設關鍵點監控和風險預防，就可以抽出精力關注更重要的事情，人的精力是有限的，而且任何事情都不是單獨存在的，只要建立起事物間的制衡關系，事情是可以自控的。
有為－可以投入更多精力的事：
1、做該做的事：一般權限分為五種：決策（責任最大的人或團隊進行決策）、負責（組織、協調和推動）、參與（執行）、指導（顧問）、知會（知情）。我們首先要識別自己在事情中的角色和權限，做自己該做的事情，各安其位，各盡其責。
2、做有準備的事：預則立，做事前需先明確定位和目標，并找到解決框架、關鍵路徑和關鍵里程碑。考慮清楚了再做，尋求最大范圍的共識，并在過程中不斷微調。確定方向后方向就不再重要，重要的是能否堅定的走下去。
3、做有信息支撐的事：兼聽則明，有時意見不統一可能是討論同一件事的不同角度，不用誰說服誰，也不必為了統一而統一，可以用制度保證信息的多角度和充分，討論一個事情或一個項目設置三個角色：研究外部行業標桿的信息，知己知彼；站在客戶（內外）的角度分析，為客戶創造價值才是衡量我們的價值所在；站在反對的角度進行分析，考慮可能帶來的損害以預防風險。
4、做可操作的事：事情討論結論要可操作可落地，一般要有組織保障，人員保障和制度保障，要明確5w2h：why，what，who，where，when，how，how much。
5、做有結果的事：結果要能從效益、效率和成本進行考量，過程要有簡報、報告和匯報進行監控、檢驗和經驗沉淀。
企業中的個人如何在企業發展中實現自我？企業的發展取決于企業內的員工是否得到發展。在普遍強調團隊的今天，個人如何在企業發展中得到發展呢？西方比較強調個體的發展，團隊主要靠分工來合作，而中國傳統文化正好相反，是站在合作的立場來分工（所以中國的崗位說明書不可能寫得很明確和很清晰的界定邊界），所以中國是很強調團隊協作的，強調個人是在團隊中實現自我，成就自我的同時成就團隊，比如華為的矩陣式組織結構本身就是一個求助網絡，每個個體都是一個開放的子系統，即求助又幫助他人，同時失去團隊的自我在中國是很危險的，華為以前的內部創業中有很多原來的銷售狀元出去后仍然失敗就說明這個問題。但要實現保證良好合作的分工是不容易的，所以往往感覺中國企業好像職責不清，大家都負責也都不負責，根本原因不是站在合作的立場來分工錯了，而是員工沒有真正的參與，沒有發揮積極性和主動的合作精神，只是被動的完成工作，自然就互相推托逃避責任，自然就沒有成就感，個人沒有得到發展的同時企業也就難以實現組織的目標。其實傳統的中國文化設計的組織體系是很科學的，站在合作的立場來分工就是西方的無邊界組織，融合了組織的界限，降低了溝通成本，加強了合作互助，但關鍵就是員工是否盡責主動，而員工盡責主動的關鍵就是：
1、領導首先要身體力行，能夠很好的作為員工的表率，往往領導要求員工卻自己不去做，所以領導必須修己，要有大局觀、整體意識和合作意識，只有領導先做到了員工才有可能效仿跟隨。
2、部門間要明確合作和分工的內容，該分工的要分開，各自承擔獨立責任，該合作的要共同承擔責任，站在對方的立場去考慮問題，以下環節顧客的需求為目標，并定期審視，清除灰色職責。
3、領導要把成就感讓給員工，才能引起員工強烈的參與感，才能主動承擔責任，積極互助合作，求助的同時幫助他人，成就自我的同時成就公司。
來源：《牛津管理評論》
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