與傳統的目標管理相比，績效管理引入了流程（過程）管理的概念，對于工作的考核，不再僅僅評價工作結果，還要看在取得結果的過程中所采用的流程、方式、方法和態度。這種管理方式最直接的效果是通過對工作流程的規范，最大限度的避免系統風險，它與科學管理的理念保持一致，對復雜的工作進行分析，強調流程化、數據化、規范化，或者說，在某種程度上它可以看作是流水線作業在現代社會中的延伸。
然而，畢竟現代社會的工作是復雜的和多變的，很多行為不能簡單的去歸類和束縛，也很難精確的刪減不必要的工作步驟，因此，對于工作流程的管理，只能抓住它的主導脈絡進行考核。所謂"綱舉目張"，把握了工作的提綱，工作方向就不會發生偏離，就能夠最大程度的保證工作的成果。而在具體的工作中，最令人力資源管理者頭疼的就是如何準確的尋找待考核工作的關鍵考核指標（KPI）。在工作中考核點找的多了、細了，考核的工作量就會呈幾何速度增長，完全沒有辦法去實現考核制度的有效落實，考核體系流于形式；考核點找的少了，又不能起到應有的作用。在這里，我從自己的工作經驗出發，想談一點意見。
對于績效考核KPI的設置，我的觀點是，寧缺毋濫。尤其是在系統建立的初期，必須首先完成對首要流程的控制和考核，寧可考核點少一點，也要把制度落到實處，起到其應有的作用。所確立的考核點，必須有以下的特征：第一，具有關鍵性。所謂"關鍵績效指標"，我認為，最重要的就是"關鍵"二字。這個點必須是能夠對工作的整體流程發生影響，是不可或缺的，是能夠影響到工作的始終的。第二，要具有可考核性。必須要提前考慮考核的工作量的問題，舉個例子，對會計的考核，如果設定的考核點是日記帳，那也可以達到目的，但是，如果考核工作者每個月都要把所有的日記帳復查一遍，那無疑是重復進行了會計的工作。另外，對于考核點和指標的設立，必須通過基礎性工作去觀察和分析，例如，要進行待分析工作的關鍵事件記錄，要清楚為了完成此項工作，該員工花費最大力氣去做的是哪個流程步驟。
我習慣于用實例分析問題，借用一個小例子：以清潔工的工作為例，某清潔人員的工作是：每天清潔桌子、椅子、馬桶和地面，這就是"做什么"，也就是他的崗位說明書。他的工作流程是：每件物品擦拭三遍，第一遍用清水，第二遍用清潔劑，然后再用清水，這就是"怎么做"，也就是他的操作說明。他要把每件物品清潔干凈，表面不能有油污，殘存的污跡每平方米不多于5處，每處的面積不超過0.5cm*0.5cm，這個是"做到什么程度".最后，他每天要擦1張桌子，5把椅子，2個馬桶和20平方地面，這就是他的工作量，"做多少".后面兩部分加起來就是傳統的目標管理的考核范圍：只要你按照即定的標準完成了任務，那無論你擦了多少遍都沒有關系，所以說，目標管理不涉及過程的控制。那么，現在要做這位清潔工的績效考核，該怎么做呢？
首先，通過關鍵事件記錄法，我發現，他在工作的過程中接觸最多的是水和抹布，他用了最多的時間去跟水和抹布打交道，這是能夠影響他的工作始終的兩個"點".那么，我初步把他的績效考核定位成與水和抹布相關。如果說，我檢測的對象是抹布，那要涉及到他具體洗多少次抹布，這個監測的工作量好象大了一點，我必須一刻不停的呆在他的身邊，看著他工作的全過程，這樣一來，完全占用了我的時間，相當于企業雇傭了兩個人（我和清潔工）一起去完成一件工作。那么，我監測水呢？假設他每天工作在標準情況下，需要用清水1噸，產生廢水0.8噸，污染程度是一般生活污水，肉眼可見水色渾濁。那么好了，我每天就去看一下他用水和排水的情況就可以了，用水太多，那肯定就是沒有完成考核標準。這樣一來，在檢查他的工作成果的同時，我也保證了他在工作過程中不會產生超額的浪費，避免了不必要的損失。
總的來說，我認為，績效考核雖然是企業高層建筑的一部分，但是它的產生和運行都必須通過基層來實現。只要保證了前期工作的充分，不要好高務遠，考核標準由簡至繁，自然能夠建立起有效的績效管理系統。（匡明）
來源：中國人力資源開發網
公安備案號：34080202000488