作為新任CHO，如果按此文中操作性很強(qiáng)的方法做，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！
當(dāng)你作為新的首席人力資源官(CHO)上任時(shí)，最初的100天實(shí)際上是為你打開了一扇機(jī)會(huì)之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎(chǔ)。在此期間，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法獲得CEO、高管層，以及人力資源部?jī)?nèi)同僚的信任，并且深入了解你所在的新環(huán)境。
你的五個(gè)目標(biāo)
這是一次不同尋常的機(jī)會(huì)，你將決不會(huì)再有這樣的機(jī)會(huì)重來一遍。你將如何充分利用此次契機(jī)呢？我們建議你從戰(zhàn)略的高度渡過這關(guān)鍵的100天，將精力集中在制定既與企業(yè)的人力資本有關(guān)，又與人力資源職能本身掛鉤的戰(zhàn)略上。你應(yīng)當(dāng)力求做到：
建立你的新標(biāo)準(zhǔn)
從著眼于企業(yè)面臨的種種挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略出發(fā)，你應(yīng)當(dāng)向高管層的成員傳達(dá)這樣的信息：將人力資本的投資與經(jīng)營績(jī)效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標(biāo)和新的評(píng)估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，容易使領(lǐng)導(dǎo)考察你的工作成效，雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間。
找出緊迫問題
盡管你不可能在最初的100天里就解決企業(yè)的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評(píng)估可以到手的資源，并且制定出你的行動(dòng)計(jì)劃。你還可以首先解決那些能夠產(chǎn)生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。
拿著地圖跑“世界”
在你確定目標(biāo)后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路線圖。你的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚闡明工作內(nèi)容、時(shí)間要求，以及所需資源。你的計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)人都參與其中，以便確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。
堅(jiān)定地變革
在每個(gè)企業(yè)內(nèi)，變革的范圍和幅度都會(huì)有所不同，但毫無疑問，人們期待行動(dòng)，而業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動(dòng)力， 而CEO的議事日程上可能增加新的緊迫任務(wù)。你在最初100天里堅(jiān)定推動(dòng)變革所展現(xiàn)的能力，將突顯出你對(duì)高管層的價(jià)值。
你必須健康地爭(zhēng)論
你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現(xiàn)出你個(gè)人的價(jià)值和風(fēng)格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達(dá)你的個(gè)人觀點(diǎn)也是非常重要的。準(zhǔn)備迎接一番健康的爭(zhēng)論吧，因?yàn)榻M織內(nèi)的其他人——包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，甚至你自己的人力資源團(tuán)隊(duì)都不一定會(huì)立即贊同你提出的觀點(diǎn)。而這種爭(zhēng)論對(duì)于你討論業(yè)務(wù)工作及其未來的發(fā)展路線，以及對(duì)員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。
你的三級(jí)跳
誠然，每個(gè)CHO所面對(duì)的問題各不相同，它受到市場(chǎng)狀況、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能部門現(xiàn)狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關(guān)貴公司特有的業(yè)務(wù)和人員挑戰(zhàn)等方面的各種事實(shí)和觀點(diǎn)系統(tǒng)化，然后把這些信息轉(zhuǎn)化為一份全面的行動(dòng)計(jì)劃。我給出你的三步法，將幫助你實(shí)現(xiàn)有力的起步，并且達(dá)到你周圍人預(yù)想不到的成果。
1～40天：傾聽與分析
在這一跳中，你要了解業(yè)務(wù)與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關(guān)人的接觸，你就會(huì)對(duì)你和貴公司所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)形成一個(gè)十分全面的看法。
預(yù)計(jì)情況評(píng)估過程要至少持續(xù)30到45天。但是，考慮到收集和分析有關(guān)信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評(píng)價(jià)，你就做好了進(jìn)行本過程第二跳的準(zhǔn)備。
你要系統(tǒng)思考
你的業(yè)務(wù)與別人不同，這就意味著，你需要同時(shí)考慮你自己特殊的市場(chǎng)動(dòng)因、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當(dāng)你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。
在任何新環(huán)境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對(duì)企業(yè)的全面評(píng)估入手。從這種診斷中獲取的數(shù)據(jù)和看法將引導(dǎo)你去制定戰(zhàn)略和工作考核計(jì)劃。根據(jù)你的評(píng)估而制定勞動(dòng)力和人力資源戰(zhàn)略的過程，是一個(gè)高管層成員、關(guān)鍵人物，以及各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互動(dòng)的過程。如果做得好，這個(gè)過程可以起到鼓勵(lì)和授權(quán)的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績(jī)效和企業(yè)增長要求樹立新的人力資源職能的時(shí)候，表現(xiàn)為一位值得信任的顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴。
你要使用事實(shí)而非直覺
人力資源決策應(yīng)當(dāng)建立在詳細(xì)的數(shù)據(jù)上，即有關(guān)員工特點(diǎn)、人力資源政策和實(shí)踐的效果等數(shù)據(jù)，以及它們與業(yè)績(jī)的關(guān)系。這就要求你超越最佳實(shí)踐和標(biāo)桿，制定符合企業(yè)特定業(yè)務(wù)和員工需要的人力資源解決方案。企業(yè)都是復(fù)雜和不斷變化的實(shí)體，那些僅憑直覺而不是數(shù)據(jù)的人力資源解決方案，往往會(huì)造成嚴(yán)重而意想不到的后果。
“鉆進(jìn)”高層的內(nèi)心
一開始就要領(lǐng)會(huì)高層人士的想法，有計(jì)劃地與高管層進(jìn)行一對(duì)一的面談，包括那些各項(xiàng)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人。
這些面談會(huì)就組織管理員工的一些不成文戰(zhàn)略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當(dāng)前和今后的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、文化、品牌計(jì)劃，以及主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織最大挑戰(zhàn)的個(gè)人觀點(diǎn)(以明確行動(dòng)計(jì)劃)，同時(shí)和主要領(lǐng)導(dǎo)建立起相互信任的關(guān)系。
而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動(dòng)和做出成績(jī)的好機(jī)會(huì)。
想想CEO個(gè)人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領(lǐng)導(dǎo)常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個(gè)人指導(dǎo)，或者對(duì)自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個(gè)新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進(jìn)來，可能是因?yàn)镃EO希望在促進(jìn)和支持組織變革中得到你的一臂之力。
團(tuán)隊(duì)是你的最佳渠道
關(guān)于人力資源職能都面臨哪些挑戰(zhàn)，你的人力資源團(tuán)隊(duì)是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優(yōu)缺點(diǎn)。
你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進(jìn)行調(diào)查，了解他們?nèi)绾畏峙渥约旱臅r(shí)間，以及他們對(duì)流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時(shí)間和成本，就可以確定哪些流程改變(包括外包和技術(shù))能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。
最后告誡：不要認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)會(huì)自動(dòng)接受你所建議的變革方案。有時(shí)，對(duì)變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因?yàn)槟愕淖兏镉?jì)劃可能會(huì)打亂他們悠然自得的現(xiàn)狀或傳統(tǒng)的角色。
了解全體員工言行的一切
你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們?cè)谧鲂┦裁?。比如：查看最近針?duì)全體員工的調(diào)查，也不妨自己開展一次對(duì)員工/經(jīng)理或重點(diǎn)群體的調(diào)查，以獲取意見。
另外，你還需要仔細(xì)審閱“人力資源信息系統(tǒng)”(HRIS)內(nèi)的數(shù)據(jù)資料。許多人會(huì)因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發(fā)現(xiàn)，它獎(jiǎng)勵(lì)(以加薪和提拔的形式)的是那些在企業(yè)內(nèi)部多次更換工作的人。事實(shí)上，這些高潛力的員工在企業(yè)內(nèi)部頻繁地橫向調(diào)動(dòng)工作對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和責(zé)任制有很大的不良影響，因?yàn)闆]有幾個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能從頭至尾地參與一個(gè)項(xiàng)目。這種定量的方法是依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的關(guān)鍵。只有這么做，你才能超越預(yù)感和直覺，成為一個(gè)實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)人。
下面的問題將會(huì)為你提供一個(gè)很好的思考框架
關(guān)于市場(chǎng)狀況和業(yè)務(wù)的問題。
你如何描述企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境以及外部的市場(chǎng)狀況？
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的短期和長期目標(biāo)是什么？
按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)最關(guān)注哪些客戶？
客戶的購買模式正在如何變化，為什么會(huì)有這樣的變化？
相比其他業(yè)務(wù)單元,是否有某些業(yè)務(wù)單元對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動(dòng)它們的增長和贏利？
是否有一些業(yè)務(wù)單元正在面臨衰退/成熟的市場(chǎng)？為什么？我們正在為此采取哪些措施？
需要什么樣的組織體系（例如組織結(jié)構(gòu)、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？
當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)具備了哪些制度？哪些運(yùn)作良好，哪些需要引起注意？
對(duì)于我們的戰(zhàn)略計(jì)劃而言，并購和剝離活動(dòng)占多大的份量？
我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨(dú)具的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
關(guān)于人力資本(勞動(dòng)力)和人力資源職能的問題。
你認(rèn)為我們的勞動(dòng)力市場(chǎng)有哪些特點(diǎn)？
我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當(dāng)前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經(jīng)過時(shí)？
你如何評(píng)價(jià)我們?cè)谌瞬排嘤?xùn)和開發(fā)方面的投資？這些投資夠不夠嗎？
我們?cè)谂囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和接班計(jì)劃方面是否卓有成效？
過去五年里，企業(yè)在改造工作流程方面做得如何？我們?cè)诙啻蟪潭壬鲜峭ㄟ^采用新技術(shù)來支持這項(xiàng)工作的？
在管理結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)的等級(jí)制度如何？
對(duì)于企業(yè)而言，智力資本的重要程度如何？
我們?cè)谘邪l(fā)工作上有多少投資？
與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你如何評(píng)價(jià)我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環(huán)境又如何呢？
當(dāng)前，高管層對(duì)人力資源職能提供的服務(wù)有什么看法？經(jīng)理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？
對(duì)于每個(gè)問題，你不僅要問當(dāng)前的情況，而且要問今后三到五年內(nèi)這些情況是否會(huì)發(fā)生變化。如果會(huì)發(fā)生變化，還要問問為什么以及將會(huì)如何變化。
最后，不要忘記與企業(yè)的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發(fā)展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對(duì)你的員工有什么意義。
所有的失敗都是管理性格的失敗,因?yàn)椋顿Y、產(chǎn)品問題，都可以靠別人幫助解決，而管理心理，真的跨越不過去。
你的公司員工，是否背地里抱怨這七件事？
1、工作壓力太大，整天帶著面具上班；
2、得不到授權(quán)，有被疏遠(yuǎn)的感覺；
3、你的承諾不兌現(xiàn)，公司充滿政治色彩；
4、因背景、學(xué)歷、資歷原因受過歧視；
5、開會(huì)只是走走形式，每個(gè)重要決定都由你一個(gè)人做出；
6、大量的信息被隱藏起來，聽不到內(nèi)部真實(shí)的聲音；
7、下屬反映你按喜好決定員工的升遷，對(duì)人過于嚴(yán)厲。
我相信你的公司一定有幾點(diǎn)與上面的相似。我現(xiàn)在講七個(gè)小故事，請(qǐng)你分析導(dǎo)致這些不正確工作方式的原因。
故事一：工作壓力太大，怎么辦？
我的一位員工最近陪同來自不同國家的學(xué)員參加一個(gè)高級(jí)研修班，她負(fù)責(zé)錄像、記錄和事務(wù)性工作，一周下來，疲勞不說，常常要承受客戶的冷言冷語。再加上，客戶都是海外的大老板，她自己對(duì)比起來差距很大。這些使她的壓力很大。研修班結(jié)業(yè)的最后一天，我給她打了一個(gè)電話。我只說了三句話，第一是問候，第二讓她先回家休息，第三向她詢問另一項(xiàng)工作的完成情況。另一項(xiàng)工作由她負(fù)責(zé)，而且到了最后期限。我沒有意料到，她大發(fā)牢騷，抱怨?jié)M天，說的都是過頭的話。我當(dāng)時(shí)保持沉默，只聽不說。
事后，我想這究竟為什么，平時(shí)這位員工不是這樣，今天為何反常？因?yàn)閴毫μ?。第一，她承受客戶的冷言冷語，壓力已經(jīng)夠大了；第二，而我詢問新的工作又等于向她施加了壓力。人的忍耐總是有限，在一定場(chǎng)合會(huì)爆發(fā)。
由此看來，一個(gè)企業(yè)不重視員工的情感或?qū)μ幱诔瑥?qiáng)度工作狀態(tài)的員工不表示支持的話，那么，這個(gè)企業(yè)就一定要改變，否則，由此而來的副作用會(huì)積聚起來并尋找機(jī)會(huì)爆發(fā)。
看看一些服務(wù)行業(yè)，當(dāng)員工在處理與客戶的關(guān)系時(shí)會(huì)感到巨大的壓力。你到餐廳就餐，希望趕走那些沒有笑容的服務(wù)員，將食品狠狠地摔到他們面前，但你想過沒有，對(duì)于這些服務(wù)生來說，時(shí)時(shí)保持好心情可能嗎？我們得有寬容心。在電話銷售行業(yè)，銷售人員被要求使客戶從你的聲音感受到微笑服務(wù)，他們天天帶著面具上班，我們應(yīng)該將心比心。酒店的禮儀小姐被要求面對(duì)非禮的客戶也要保持迷人的微笑，這是人性化的管理嗎？
記住：寬容不是軟弱，反過來，你的寬容塑造了出色的領(lǐng)導(dǎo)力和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
故事二：不欣賞的員工，如何處理？
我曾在一家國有企業(yè)工作，中國的國有企業(yè)是帶有政治色彩的企業(yè)，這里的人們喜歡在一些小事情上耍小手腕，而領(lǐng)導(dǎo)也熱衷于玩這種政治小*戲，但最終是“玩火必自焚”。
我當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)一個(gè)部門，有一位主管因能力不足，被免職。她對(duì)我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)極不滿意，伺機(jī)報(bào)復(fù)。一天，她捏造說，我和另外兩名同事在一起，詆毀我們的上司。上司也不做調(diào)查，相信了她的“告秘”。我們部的所有員工被叫到一起，上司讓我們“說清楚”。我當(dāng)時(shí)大吃一驚，這是根本沒有的事！我們四人經(jīng)過對(duì)質(zhì)，謊言被揭穿，真相大白，全是那位主管一人捏造，從此以后，她在我們這個(gè)部門被疏遠(yuǎn)了。
被疏遠(yuǎn)是最難受的。第一，你在團(tuán)體中可有可無，沒人理你；第二，孤立無援；第三，感到工作失去意義。
我是如何幫她樹立起自信心的呢？我讓她負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)項(xiàng)目需要跨團(tuán)隊(duì)的合作，她必須成為團(tuán)體中的一員，我首先支持她，然后做別人工作。告訴大家，她很不幸，有過離婚的經(jīng)歷，多從她的角度去理解。我還幫助她介紹男朋友。這一切，使她重新找回了“家”的感覺。
記?。耗阌肋h(yuǎn)不能疏遠(yuǎn)任何一個(gè)員工，不管你多么不欣賞他。你的任務(wù)是找到他的獨(dú)特基因，然后，啟動(dòng)基因程序！
41～80天：制定戰(zhàn)略地圖
有人力資本戰(zhàn)略前不要妄動(dòng)
你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運(yùn)營和組織結(jié)構(gòu)問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導(dǎo)人力資源的使用和測(cè)評(píng)，且適應(yīng)性良好的人力資本戰(zhàn)略之前，暫時(shí)不要對(duì)人力資源部門進(jìn)行大手術(shù)。
如何制定人力資本戰(zhàn)略并不是本文要討論的內(nèi)容，但我們提醒你，切記：人力資本戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，而不在于是否符合外部的標(biāo)桿或其他企業(yè)的最佳實(shí)踐(參看表2)。
你其實(shí)還是品牌戰(zhàn)士
人力資本戰(zhàn)略也越來越成為公司品牌策略的一個(gè)有意識(shí)的組成部分。如果沒有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源，那么公司就不可能實(shí)現(xiàn)其品牌折射出的整體承諾。
實(shí)質(zhì)上，這把你——新任CHO——推到了與傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)士——例如：營銷總監(jiān)、CEO和高級(jí)品牌經(jīng)理——平起平坐的地位上。在你努力了解業(yè)務(wù)及其未來發(fā)展路線的過程中，關(guān)鍵的品牌要素和意向?qū)⒅饾u浮現(xiàn)。你需要深入探討它們?cè)谥饕袌?chǎng)和客戶中的落實(shí)情況，特別是要思考這對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創(chuàng)新？質(zhì)量？還是全球范圍的基礎(chǔ)上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實(shí)現(xiàn)貴公司對(duì)其客戶和股東的承諾？
制定職能戰(zhàn)略需要框架
人力資本戰(zhàn)略確定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人的要求，而人力資源職能戰(zhàn)略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工培訓(xùn)和雇用流程等，都是實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的手段。
不要忘記回訪那些你曾經(jīng)交談過的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們認(rèn)可你的論據(jù)，并且了解你的計(jì)劃是建立在有關(guān)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)和人力資本戰(zhàn)略方面的事實(shí)和可靠認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。
從明確人力資源職能的短期和長期目標(biāo)入手，你可以使用以下框架：
需要立即著手解決部門內(nèi)問題
有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達(dá)到，我們將如何達(dá)到這些要求？出現(xiàn)了哪些問題，我們?nèi)绾慰朔鼈儯?
當(dāng)前的能力差距
利益相關(guān)人認(rèn)為：有哪些工作是人力資源部門應(yīng)當(dāng)做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？
長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
人力資源部門能夠?yàn)槲覀兊膭趧?dòng)力管理帶來哪些關(guān)鍵價(jià)值？
了解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控問題
該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)清楚明確，并對(duì)工作重點(diǎn)做出安排。它還應(yīng)當(dāng)考慮那些需要立即著手處理的風(fēng)險(xiǎn)問題，例如：是否遵守勞動(dòng)法(例如： 美國的公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法(FLSA)、反歧視法等)；應(yīng)對(duì)性騷擾和道德規(guī)范方面的員工問題的政策和程序；以及有關(guān)工資和福利管理的內(nèi)部控制等問題。
人力資源運(yùn)作模式
我們發(fā)現(xiàn)：通過我們稱之為人力資源運(yùn)作模式(參看表3)的這個(gè)框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略和行動(dòng)。
作為一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，你并不會(huì)負(fù)責(zé)運(yùn)作模式內(nèi)的日常工作情況。但是，你要對(duì)工作細(xì)節(jié)與企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)性承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
81～100天：促進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)變革
當(dāng)你致力于實(shí)施你所制定的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，為了確保為有效的變革打下基礎(chǔ)，下面我們就你能夠采取的行動(dòng)提供幾點(diǎn)意見。
及早和反復(fù)溝通，樹立信譽(yù)
與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數(shù)人都害怕變革。你應(yīng)強(qiáng)調(diào)變革所涉及的每個(gè)人會(huì)有哪些受益，并讓他們了解，他們?cè)趶氖滦碌墓ぷ鲿r(shí)，將會(huì)得到支持和培訓(xùn)。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行雙向溝通的制度，了解他們對(duì)變革或變革過程的關(guān)注點(diǎn)，以便你適時(shí)應(yīng)對(duì)。在這些討論中，應(yīng)當(dāng)記住，你傾聽的能力與你倡導(dǎo)變革的能力同樣重要。隨著你對(duì)企業(yè)的更多了解，你的計(jì)劃可能需要加以修改完善。
盡管很容易陷入煩瑣事務(wù)的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及企業(yè)克服業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統(tǒng)性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵(lì)其他人將組織變革當(dāng)作團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。例如：就新設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目(接班人計(jì)劃、培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃等)進(jìn)行的溝通，能夠突顯企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人才來開辟新市場(chǎng)、實(shí)行全球擴(kuò)張的意圖。
確保高層參與，與CFO合作
組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個(gè)業(yè)務(wù)中，并且為所有員工所用，否則人力資源計(jì)劃和政策就會(huì)毫無價(jià)值。甚至在你開始部署新計(jì)劃之前，你也需要得到各個(gè)群體的認(rèn)可和支持，這些群體包括領(lǐng)導(dǎo)層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計(jì)劃過程中，你必須將成功歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，因?yàn)檎撬麄儗?duì)促進(jìn)變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。
這個(gè)接受過程是需要時(shí)間和資源的，因?yàn)樵谕菩杏?jì)劃前，你必須說服一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)人，使得他們“皈依”你的計(jì)劃。為了加快這個(gè)接受過程，一定要確保你的變革計(jì)劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個(gè)戰(zhàn)略伙伴。
作為資源的主要分配者，首席財(cái)務(wù)官(CFO)負(fù)責(zé)將企業(yè)的資源導(dǎo)向最有成效的投資上去。與CEO和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價(jià)值來源，同時(shí)也趨向于把資金用于員工投資。
成功的CHO要善于與CFO合作，而人力資源部門和財(cái)務(wù)部門要共同合作來設(shè)計(jì)和貫徹人力資本戰(zhàn)略，以便推動(dòng)企業(yè)員工價(jià)值的最大化。
為了把人力資源工作和財(cái)務(wù)工作聯(lián)系在一起，首先要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)語言，與CFO建立個(gè)人關(guān)系。在一個(gè)由數(shù)據(jù)推動(dòng)的世界里，你的人力資源管理團(tuán)隊(duì)需要了解，有了財(cái)務(wù)部門的支持，他們將會(huì)受益匪淺。
假如協(xié)作的環(huán)境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財(cái)務(wù)部門的員工指派有關(guān)輪換或交叉任務(wù)。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)授權(quán)
在這最初100天里，考慮到你事務(wù)繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動(dòng)溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調(diào)動(dòng)人力資源團(tuán)隊(duì)參與變革管理的過程中，我們建議你：進(jìn)行一對(duì)一的談話，提出對(duì)他們的期望，你需要把你對(duì)變革的預(yù)期傳達(dá)給下屬，并且明確他們?cè)谧兏镏械闹匾饔谩?
你就是總管！
盡管這最初的100天可能有點(diǎn)像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會(huì)真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，你就會(huì)成為企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！
來源：《牛津管理評(píng)論》
公安備案號(hào)：34080202000488