組織的競爭優勢有賴于其學習能力

　　過去普遍認為企業的競爭是產品的競爭，而產品的競爭就是技術的競爭，技術的競爭要歸結為人才的競爭，所以認為企業的競爭最終就是人才的競爭。然而在當今社會，知識翻番的速度越來越快，知識折舊的速度也越來越快，“一次性學習的時代”早已終結，學歷教育已被終身教育取代，要想永遠成為名副其實、貨真價實的人才，必須有一定的學習力作后盾。人才競爭的背后隱藏著學習力的競爭，企業的競爭最終也是學習力的競爭，一個企業是否有競爭力，不是看這個企業取得了多少成果，而是要看這個企業有多強的學習力。就像樹的生長情況一樣，我們不能只看到它枝繁葉茂（利潤與產值）、果實累累（企業的產品與成果），還要看它的根（學習力），如果根已爛掉，它的葉、枝和果實還能維持多久呢？

　　學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了管理中所有重要因素，如人、組織、決策、溝通、技術等等，是一個持續的修煉過程。通過周密籌劃的學習過程，組織不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足，全面提升其競爭力。

　　學習型組織的先驅哈瑞森。歐文斯曾這樣說：“很長一段時間以來，企業的主要目標一直以生產出產品或提供服務賺取利潤，但現在，企業更緊迫、更主要的任務就是要成為高效的學習型組織。這并不是說產品、利潤就不再重要，而是在未來社會，如果沒有持續的學習，企業將不可能賺到任何利潤。企業的主要工作是學習，其他工作都靠后排。”

　　知識的積累通過學習，環境的適應依賴學習，創新的起點在于學習，應變的能力來自學習，企業不再是一個終身雇擁的組織，而是一個終身學習的組織，只有通過學習才能善于尋找、轉換及創造知識，同時根據新的知識與領悟調整行為，實現永續經營。

　　美國的通用公司是一個多元化機構，包括電氣公司、資產服務公司和NBC等。外界認為大組織散亂的結合缺乏一致性。韋爾奇通過倡導“好學精神”的學習理念，使通用公司的多樣和復雜變成了一件好事。通用的好學精神消除了部門之間的界限，思想可以在公司內流動，通過共享思想，尋求多種技術的多種運用方式。在部門間保持人員流動，以開發新見解、拓展經驗，從而把通用的事業部結合在一起，協調后的多樣化比各部門單純疊加更為強大。

　　通用的學習型組織突破常規，學習的對象不斷擴大，包括：①通用公司部門內的學習。這種學習方式在非學習型組織里也存在。②通用各部門之間的學習。例如，GE航空機械公司學習了GE醫療電器公司的遠距離診斷技術，應用于飛行中的發電機，進行遠距離監視。③向聯盟伙伴和競爭對手學習。

　　在通用，學習和工作沒有矛盾，不能分離，學習就是工作，工作就是學習。通用職員在學習比較中發現新西蘭的家電生產商實行了縮短商品周期的“快速反應”方法，并迅速應用到了家電業務中去。這也是通用自信、簡捷、速度原則的體現。

　　為了激發員工學習熱情與創造力，通用經常發動“讓每一個人參與競爭”的“群策群力”計劃，鼓勵員工對公司業務中的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法——這是一種“另類”的學習。它疏通了內部意見的程序，使包括最高經營者在內的全體員工通過集體住宿訓練，提出各自問題，尋求解決意見。最終的目的是讓各部門成員都能直接參與確定公司目標、決策及成果。

　　允許員工參與決策使他們更加盡責，大大提高了生產效率。一項針對通用雇員的調查顯示“87％的人認為他們的主意很重要，而在20年前，這個數字僅為5％”。因此，有人說，與其說韋爾奇再造通用，不如說學習型組織再造了通用，成就了韋爾奇。

　　可喜的是，我國政府、企事業組織都很重視對學習，政府致力于“創建學習型組織，爭做知識型職工”的建議，企業事業單位，特別是企業，為了持久發展，為了做久、做大、做強，也致力于學習型組織的創建，如江淮汽車建立了“40＋4”的學習模式，即每周工作40小時，周六學習4小時。聯想集團明確提出學習是最重要的工作，上海寶鋼集團產業發展公司為促進學習與工作的融合，采取“述學”、“考學”、“評學”機制，

　　學習能力是購買不到、復制不了、消除不掉的，競爭對手可以獲得其他資源，如：資本、勞力、原材料乃至技術和知識，比如挖走你的人，但是，沒有人能夠購買、復制或消滅一個組織的學習能力。

　　企業核心競爭力的形成與發展源于學習能力的提升，企業核心競爭力的成長過程就是學習能力轉化為競爭力的過程，企業核心競爭力最終會從資源、資本和知識的競爭轉化為學習力的競爭。

　　學習力是組織生命力之根、競爭力之本、創造力之源！一個組織最終的競爭優勢有賴于其學習力。（范愛明）

來源：中國管理傳播網