組織的競爭優(yōu)勢有賴于其學(xué)習(xí)能力

過去普遍認為企業(yè)的競爭是產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品的競爭就是技術(shù)的競爭，技術(shù)的競爭要歸結(jié)為人才的競爭，所以認為企業(yè)的競爭最終就是人才的競爭。然而在當(dāng)今社會，知識翻番的速度越來越快，知識折舊的速度也越來越快，“一次性學(xué)習(xí)的時代”早已終結(jié)，學(xué)歷教育已被終身教育取代，要想永遠成為名副其實、貨真價實的人才，必須有一定的學(xué)習(xí)力作后盾。人才競爭的背后隱藏著學(xué)習(xí)力的競爭，企業(yè)的競爭最終也是學(xué)習(xí)力的競爭，一個企業(yè)是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強的學(xué)習(xí)力。就像樹的生長情況一樣，我們不能只看到它枝繁葉茂（利潤與產(chǎn)值）、果實累累（企業(yè)的產(chǎn)品與成果），還要看它的根（學(xué)習(xí)力），如果根已爛掉，它的葉、枝和果實還能維持多久呢？

學(xué)習(xí)本身就是一個系統(tǒng)，它幾乎囊括了管理中所有重要因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等等，是一個持續(xù)的修煉過程。通過周密籌劃的學(xué)習(xí)過程，組織不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足，全面提升其競爭力。

學(xué)習(xí)型組織的先驅(qū)哈瑞森·歐文斯曾這樣說：“很長一段時間以來，企業(yè)的主要目標(biāo)一直以生產(chǎn)出產(chǎn)品或提供服務(wù)賺取利潤，但現(xiàn)在，企業(yè)更緊迫、更主要的任務(wù)就是要成為高效的學(xué)習(xí)型組織。這并不是說產(chǎn)品、利潤就不再重要，而是在未來社會，如果沒有持續(xù)的學(xué)習(xí)，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。企業(yè)的主要工作是學(xué)習(xí)，其他工作都靠后排?！?

知識的積累通過學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，創(chuàng)新的起點在于學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí)，企業(yè)不再是一個終身雇擁的組織，而是一個終身學(xué)習(xí)的組織，只有通過學(xué)習(xí)才能善于尋找、轉(zhuǎn)換及創(chuàng)造知識，同時根據(jù)新的知識與領(lǐng)悟調(diào)整行為，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

美國的通用公司是一個多元化機構(gòu)，包括電氣公司、資產(chǎn)服務(wù)公司和NBC等。外界認為大組織散亂的結(jié)合缺乏一致性。韋爾奇通過倡導(dǎo)“好學(xué)精神”的學(xué)習(xí)理念，使通用公司的多樣和復(fù)雜變成了一件好事。通用的好學(xué)精神消除了部門之間的界限，思想可以在公司內(nèi)流動，通過共享思想，尋求多種技術(shù)的多種運用方式。在部門間保持人員流動，以開發(fā)新見解、拓展經(jīng)驗，從而把通用的事業(yè)部結(jié)合在一起，協(xié)調(diào)后的多樣化比各部門單純疊加更為強大。

通用的學(xué)習(xí)型組織突破常規(guī)，學(xué)習(xí)的對象不斷擴大，包括：①通用公司部門內(nèi)的學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)方式在非學(xué)習(xí)型組織里也存在。②通用各部門之間的學(xué)習(xí)。例如，GE航空機械公司學(xué)習(xí)了GE醫(yī)療電器公司的遠距離診斷技術(shù)，應(yīng)用于飛行中的發(fā)電機，進行遠距離監(jiān)視。③向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學(xué)習(xí)。

在通用，學(xué)習(xí)和工作沒有矛盾，不能分離，學(xué)習(xí)就是工作，工作就是學(xué)習(xí)。通用職員在學(xué)習(xí)比較中發(fā)現(xiàn)新西蘭的家電生產(chǎn)商實行了縮短商品周期的“快速反應(yīng)”方法，并迅速應(yīng)用到了家電業(yè)務(wù)中去。這也是通用自信、簡捷、速度原則的體現(xiàn)。

為了激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情與創(chuàng)造力，通用經(jīng)常發(fā)動“讓每一個人參與競爭”的“群策群力”計劃，鼓勵員工對公司業(yè)務(wù)中的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法——這是一種“另類”的學(xué)習(xí)。它疏通了內(nèi)部意見的程序，使包括最高經(jīng)營者在內(nèi)的全體員工通過集體住宿訓(xùn)練，提出各自問題，尋求解決意見。最終的目的是讓各部門成員都能直接參與確定公司目標(biāo)、決策及成果。

允許員工參與決策使他們更加盡責(zé)，大大提高了生產(chǎn)效率。一項針對通用雇員的調(diào)查顯示“87％的人認為他們的主意很重要，而在20年前，這個數(shù)字僅為5％”。因此，有人說，與其說韋爾奇再造通用，不如說學(xué)習(xí)型組織再造了通用，成就了韋爾奇。
可喜的是，我國政府、企事業(yè)組織都很重視對學(xué)習(xí)，政府致力于“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”的建議，企業(yè)事業(yè)單位，特別是企業(yè)，為了持久發(fā)展，為了做久、做大、做強，也致力于學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，如江淮汽車建立了“40＋4”的學(xué)習(xí)模式，即每周工作40小時，周六學(xué)習(xí)4小時。聯(lián)想集團明確提出學(xué)習(xí)是最重要的工作，上海寶鋼集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司為促進學(xué)習(xí)與工作的融合，采取“述學(xué)”、“考學(xué)”、“評學(xué)”機制，

學(xué)習(xí)能力是購買不到、復(fù)制不了、消除不掉的，競爭對手可以獲得其他資源，如：資本、勞力、原材料乃至技術(shù)和知識，比如挖走你的人，但是，沒有人能夠購買、復(fù)制或消滅一個組織的學(xué)習(xí)能力。

企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)展源于學(xué)習(xí)能力的提升，企業(yè)核心競爭力的成長過程就是學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為競爭力的過程，企業(yè)核心競爭力最終會從資源、資本和知識的競爭轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)力的競爭。

學(xué)習(xí)力是組織生命力之根、競爭力之本、創(chuàng)造力之源！一個組織最終的競爭優(yōu)勢有賴于其學(xué)習(xí)力。（范愛明）

來源：中國管理傳播網(wǎng)