培養女性領導者

　全球零售業巨頭美國安路（Safeway）公司長期致力于幫助女性獲得在公司發展的機會。

　　一項研究清晰而有力地證明了：女性高管能夠幫助公司提高經營業績。美國非營利性女性研究和咨詢機構Catalyst 在2004年針對女性問題所做的一項調查顯示，在財富500強企業中，女性管理人員占管理人員總數比例最高的公司在平均凈資產收益率和股東回報率方面比女性管理人員比例最低的公司分別高出35.1%和34%.

　　盡管如此，許多公司似乎在提拔更多女性進入高層管理職位方面仍然做得不到位。實際上，在這方面的進步基本上已經處于停滯狀態。

　　Catalyst研究這個問題已經長達10年了，它在2005年對女性公司管理人員和財富500強高薪職員所做調查的結果令人失望。女性擔任公司高層職位的數量增長緩慢。特別是過去三年中，女性高管人員數量的增長速度明顯低于前些年。

　　盡管這些統計數據令人沮喪，一些公司在公司管理層性別多樣化方面還是取得了巨大的進步，財富500強中排名第50位的零售業巨頭美國安路公司就是其中的一個，該公司在10年前就開始重點關注、提升和留住具有管理潛能的女性員工。

　　以下為您介紹這家公司培養女性管理人員的成功之道。

　　幫助女性獲得成功

　　10年前，安路公司開始面對日益激烈的市場競爭，這些競爭一方面來自于高端專賣店，另一方面則來源于像沃爾瑪和Target這樣的連鎖巨頭的削價競爭。為了應對這些挑戰，公司開始探索實施一些人力資源項目，目的是吸引、培養和留住最好的人才，并將安路公司打造成為最佳雇主。

　　因為公司70%的消費者都是女性。公司認識到，員工隊伍構成的多樣化將會幫助公司更好地了解和滿足消費者的需求，從而使公司在市場上獲得競爭優勢。

　　長久以來，零售業中男性領導公司似乎成為了一項準則。因此，安路公司的新項目需要切實地轉變公司文化。公司人力資源規劃主管Farnham 表示：“安路采取了一系列旨在變革公司文化的步驟，其中一項就是重點幫助包括有色人種婦女在內的女性獲得發展，進入公司的管理層。”

　　公司從1997年開始了員工隊伍性別多樣化項目的基礎性工作：設立了專門培訓經理人員的性別多樣化推進小組，并開發了一套保證每個經理人員能夠實現所設立目標的系統。項目規劃階段的目標是：做正確的事，不要成為變革的阻力。

　　2000年，公司全面啟動了性別多樣化項目，該項目的綜合戰略包括傳播以領導力培養、指導和工作/生活平衡為重點的商業案例，以及一套嚴格的目標責任體系。

　　傳播商業案例

　　公司執行副總裁和首席戰略家Renda說：“將商業案例有效傳播到整個公司的項目是從最高管理層的可視化領導開始的。高管人員不僅要言傳（talk the talk），而且要身教（walk the walk）。我認為，我們在這方面做得非常好。”

　　舉例來說，公司CEO史蒂夫。伯德在現場討論會和公司會議上反復和員工討論員工性別多樣化問題，他還利用公司每周的無線廣播談論這個話題。這種方式可以促進每家連鎖店的雇員在員工會議上討論這一話題。

　　培養未來領導者

　　安路傾向于從公司內部選拔管理人員，并且有著將零售第一線員工作為主要儲備經理來源的傳統。許多現任高管人員都是通過零售業領導能力培養（RLD）計劃從工作第一線員工中晉升上來的。據估計，公司1800名連鎖店經理中的90%是通過這種方式獲得現在的職位，幾乎十分之一的公司部門總裁是從類似裝袋員或銷售員這樣的職位開始其職業生涯的。

　　RLD計劃特別關注女性員工和有色人種，同時制定了接受培訓的女性和少數民族員工的數量目標。有興趣成為商店經理的員工可以申請參加培訓項目，條件是需要通過一個包括基礎零售知識（如毛利潤）在內的入門考試。那些成功完成26周培訓的員工會立即被分配到店內做經理助理——這是一個可以進入公司管理層的職位。

　　安路公司鼓勵女性員工實現自身發展的努力并沒有到此為止。然而，考慮到女性員工經常需要在工作安排和家庭責任之間做出協調，公司保證：所有合格的員工，包括那些兼職和彈性工作制的員工，在接受培訓和職業發展方面都享有同等的機會。

　　公司也認識到，頻繁調換員工的工作崗位對于某些員工并不合適，尤其是女性員工。因此，安路公司修正了一項對于尋求更高職位的員工的傳統要求：這些人應該到公司的多個工作崗位工作一定的時間以擴大他們的工作經驗。

　　發展人脈網絡

　　另外一個提升女性進入管理層興趣的手段是在10年前為女性員工建立的領導者網絡，它是培養女性領導計劃的一部分。該網絡發起了“女性領導者路演”活動，在安路的各大超市進行了一系列的演說，這一活動強化了公司女性員工所取得的個人成功，并為其他女性員工提供了學習和建立人際網絡關系的機會。

　　參加“路演”的高管人員無論在哪里進行演講，都會同被認定為經理候選人的女性員工進行面對面的交流。在同這些有潛力的女性員工談論她們的職業興趣時，高管人員會提出可能的工作機會建議，并鼓勵她們申請所謂的“拓展職位”，這樣的職位可以幫助進入到一個更高的管理階層。

　　進入管理層的指導者

　　一個有效的指導方案對于公司領導者培養計劃的成敗至關重要。從公司CEO向下的每一個安路經理人員都要指導他或她手下以及其他的幾名員工。

　　Renda是安路公司目前唯一一位副總裁，她16歲從一位兼職裝袋員做起，用了33年完成了職業晉升之路，并且連續兩年被《財富》雜志列為50位最有影響力的商界女強人。她說：“我從來沒有過一位女性指導者。”由于總是成為第一個進入某個管理職位的女性，因此她知道在工作中沒有女性指導者會給女性管理者帶來多么大的困難。因此，她感到有一種為女性員工提供指導，并成為下一代女性領導者榜樣的特殊責任。

　　工作與生活的平衡

　　工作與生活瑣事對女性的影響要大于男性，安路公司把這一點納入到了對女性員工提供幫助的考慮范圍之內，確保她們能夠獲得工作與生活之間的良好平衡。

　　例如，撫養兩個兒子的單親母親Hunt面對著巨大的工作與生活的挑戰，她要一邊做全職工作，又要去接送孩子上下學。從她成為單身母親時孩子們只有1歲和3歲到孩子們現在長大到22歲和24歲，安路公司的輔助經理們總是在接送孩子上學、工作和照顧孩子方面為她提供幫助。同時，安路公司的學費返還計劃幫她交付了孩子們的大學學位費用。

　　她說：“我時常感激安路公司在那段艱難的日子里對我在工作與生活上的幫助。”相應的，現在她作為指導者也正嘗試著做相同的事，努力幫助公司員工解決各種難題，尤其是與女性員工相關的難題，如照顧孩子或是老人。

　　安路公司也重視確保那些沒有孩子的女性員工能夠保持工作與生活的平衡。比如信息技術副總裁Dianne Lamendola 沒有孩子并且也沒有要孩子的計劃，但她工作以外的生活卻很豐富。

　　Lamendola 花費許多時間接受頗有難度的探險越野培訓。在培訓期間，她會毫不猶豫地表示某個晚上她無法工作到太晚。她能把精力平均分配到工作和運動中，安路公司也認識到她是一名高效率的員工。

　　此外她還參加了自己感興趣的組織和圖書俱樂部，并享受著與她的姐妹、侄女和侄子共度的美好時光。Lamendola 表示，工作和生活的平衡對于她來說十分重要。在安路公司，她可以在完成非常棘手的工作之余發展這些興趣。

　　事實是最好的注解

　　Farnham說：“自從2000年以來，女性連鎖店經理的數量增長了42%.在這個女性管理團隊中，白人女性的數量增加了31%，而有色人種女性的數量更是飆升了92%.”

　　她引用了另外一個統計來證明了這些增長和女性領導培養計劃之間的聯系。她說：“在過去的5年內，有資格完成領導能力培養培訓項目的女性數量增長了37%.”

　　安路公司在員工性別多樣化方面的努力得到了全球投資銀行萊曼兄弟公司的贊譽，該行的一份報告指出：員工多樣化項目不但使安路公司的商店和公司辦公室的女性員工數量有了實質性的增加，同時還促進了公司銷售和利潤額的增長（在利潤微薄的零售行業，擁有20萬名員工和400億美元營業額的安路公司依然獲利豐厚）。

　　安路公司CEO伯德充分認識到員工隊伍多樣化帶給公司的價值。他在去年的一次會議上指出，安路公司一直把員工多樣化項目作為一個商業問題來看待，實施這一項目就像是我們要完成一項重要經營目標。

　　他說：“事實上，我們所做的所有員工多樣化工作都是為了公司自身的最大利益。”

來源：《財經文摘》