從波特（Michael Porter）到明茲伯格（Henry Mintzberg），眾多學者專家發表了無數論文，分析制定策略的原則。高階主管也都訓練有素，知道如何依循原則制定好的策略。盡管如此，企業界卻不時傳出因策略不當而失敗的案例。本文不去一一研究所有原因，僅針對一個可能影響所有策略制定者的因素作深入的探討，即大腦盲點。
人腦是一個令人驚嘆不已的器官。然而人腦并不如一般人理解的只是個理性的計算機器，經過數千年的演進，人腦已發展出反應快捷、化繁為簡的能力，但也養成一些偏見和壞習慣。除了天生的一些缺陷外，人腦也受教育及社會化的影響，而衍生出另外的盲點。不論原因為何，人腦的確有可能誤導我們作出不理性的決策。
本文目的就是要矯正人們的觀念，呼吁大家勿忽略人腦有盲點的事實。我們將從行為經濟學的角度切入，幫助人們了解企業制定不當策略的六個原因。
盲點1 過度自信
依人腦設計，人類過度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如，一個人必須非常有自信心，才能創立新事業。但只有極少數新創事業能成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優缺點時，過度自信卻成為一大盲點。
人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。行為經濟學通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力：估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量或估計尼羅河的長度。研究人員并不要求受測者說出實際數字，而是要他們在90%的信心指數下，說出一個范圍，例如，尼羅河的長度介于2000英里到1萬英里間。無例外地，受測者不斷步入相同的陷阱：他們不選擇一個較大的安全范圍，卻寧愿選擇一個較狹窄的范圍，因而錯失答對的機會。（我自己答了15題，沒有一次答對，這也是引起我的好奇心而決定進一步從事此項研究的原因！）大多數人都不愿意、甚至無法指出一個較大的范圍以證明自己的無知。和經濟學家凱恩斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多數人情愿精確地答錯，也不愿意模糊地答對。對于 自身能力，我們也容易犯過度自信的錯誤。當我們以核心能力為評估基礎擬定未來策略時，特別容易犯此錯誤。
過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。和悲觀的專業人士，如財政官員相較，大多數人都很樂觀，因此，我們對未來的預測，通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過程中，這兩個孿生兄弟攜手合作的危險性非常高。因為制定任何策略的主要前提，均為“可能發生的情況”。但大多數時候，人們都不理性地、過分自信且樂觀地認為，某些事不會發生，某些事會發生。
以下是克服過度自信問題的方法：
1.提供涵蓋范圍更寬廣的情境來測試公司所制定的策略。如不要只給經理人甲乙丙三個方案，經理人通常會選擇處于中間的乙案。情境規劃的先驅殼牌石油集團（Shell Group），通常要求經理人從最后的兩個或四個備選方案中挑選一個執行。
2.在最悲觀情境中，再增加20%到25%的悲觀因素。由于一般人都比較樂觀，因此錯估悲觀結果帶來的風險，通常遠大于錯估樂觀結果帶來的風險。
3.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢擴充規模或放慢腳步。至于那些以確定因素為基礎的策略，經理人仍需存疑。
盲點2 心中有數
行為經濟學先驅賽勒（Richard Thaler）率先提出“心中有數”（mental accounting）一詞，并將之界定為“根據金錢的來源、保存與花費方法來處理和區分金錢種類的心理狀態”。
以最后輸光所有贏來的錢的賭徒為例，盡管他們總覺得自己沒有輸，但事實上如果他們見好就收，可能比現在更富有。“心中有數”充斥于各大企業的董事會，以下是一些實例：
人們比較關切直接反映盈虧的費用，比較不在意用于組織重整的花費。
對核心事業的成本控制較嚴，并制定成本上限（cost caps），新創事業的花費卻幾乎不受限制。
巧立一些支出名目，例如“營收投資費用”或“策略性投資”。
上述所有的費用，因受分類方式影響，監督較為寬松，但事實上，它們全是不折不扣的成本。這些錯覺可能帶來嚴重的策略性后果。以制定成本上限為例，在網絡熱潮時代，英國一些金融服務機構，不管傳統零售部門所提的投資企劃案多么有說服力，總是無法掙脫成本上限的緊箍咒。反之，這些公司卻胡亂核準許多用于網絡領域的創業投資案。如今，這些銀行不僅個個蒙受重大虧損，得努力打消呆賬，還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。
避免掉入“心中有數”陷阱的方法其實不難，只要你堅守一個原則：不管費用如何分類，一塊錢就是一塊錢。既然錢的價值是一樣的，務必用一致的標準去衡量所有投資，若經重新分類，更應小心花費。
盲點3 保持現狀傾向
在一項堪稱經典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺產，他們準備如何處理？其中一些人得到數百萬元低風險、低報酬率的債券，這些受測者多半選擇讓這些債券繼續放著；另外一些人得到高風險的股票，結果受測者亦選擇讓這些股票繼續放著。在這一實驗中，左右受測者分配遺產的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數人情愿保持現狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關心潛在的損失風險更甚于潛在的利益。受測者擔心將債券轉換為股票后，最后會蒙受損失，有了這種想法，反而使得他們不去做理性的選擇，即重新平衡他們的投資組合。
贈與效應（endowment effect）是人類另一個類似的傾向，它指人類強烈期望守住已擁有的東西。賽勒曾以贈與效應進行實驗。研究人員將刻有康乃爾大學校徽的馬克杯送給一組學生，平均來說，這些學生不愿意以低于5.25美元的價格出售這種馬克杯，但未得到馬克杯的學生，卻不愿意以高于2.75美元的價格購買這種馬克杯。這兩個價格的差距即表示，擁有馬克杯的事實對擁有者有遞增的價值。
促使人們規避損失的保持現狀傾向，連同贈與效應，都有可能讓人們制定出差勁的策略。這可從幾個角度來說。首先，執行長可能不愿意出售事業。其次保持現狀傾向也讓公司難以重新分配資產。前一陣子經濟不景氣之前，英國保誠人壽（Prudential）認為股權價值被高估，因而決定全面重新分配資產，毅然提高債券的投資比重。其他大多數英國保險公司則選擇保持現狀，維持投資股權的高比重。如今那些保守的保險公司個個苦于必須大幅降低償付率。保持現狀并不代表一定不對。許多投資顧問指出，最佳長期投資策略就是買進股票后擺著不去管它們（在此，行為經濟學家還要加一個建議：不要理會起起落落的價格，以免價格下跌時心里會不舒服）。在金融服務業，謹慎保守也是不可或缺的策略資產。策略制定者面臨的挑戰，是如何分辨現狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。
盲點4 固著
人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為“固著”（anchoring）。先讓某人記一個數字，再請此人預估一個與該數字毫無關聯的事情，結果人們常被固著于之前那個數字。
我們來看看“成吉思汗之日”的經典實驗。研究人員先要求受測者寫下家里電話號碼的前三位數字，再請他們猜成吉思汗過世的日子。實驗結果一再出現相同現象：兩組數字有很高的關聯性，人們多以為成吉思汗活在第一世紀（因為他們剛寫下三位數的數字），事實上，成吉思汗生于1162年，死于1227年。
“固著”可以變成策略制定者一個強有力的工具。如在談判過程中，先為待售事業提出一個較高的價碼，而買方的出價，可能會固著于這個價格。做廣告時，“固著”也很有用。許多為個人操作的基金經理人打廣告時，常以過去的良好績效作為宣傳重點，這一招通常很有效。事實上，研究結果一再顯示，基金經理人過去的操作績效，和他們未來的表現實無多大關聯。固著（特別是固著于過去）可能非常危險。以保險業為例，受固著的影響，利率變動常會造成嚴重問題。英國的衡平人壽保險社（Equitable Life Assurance Society）假設，未來數十年將一直維持高利率，該公司即以此為基礎，出售保證可獲得一定年金的產品。這個不當假設已對該公司帶來嚴重財務后果，保險人也蒙受了損失。
除了必須謹慎小心，不要上了他人運用固著技巧的當外，策略制定者還應學習從長期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過去二三年，而應學習觀察過去20年或30年的歷史趨勢。某些經濟指針，例如股票投資報酬率或利率，甚至應追溯50年或75年前的數字。某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮，而發現網絡泡沫趨勢的。
盲點5 沉入成本效應
與投資有關的另一個類似問題，稱為沉入成本效應（sunk-cost effect），有人把這種行為描述為“越補越大的洞”。當某個大型項目已失控，進度嚴重落后，預算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續砸錢投資，希望完成該項目。
許多金融服務機構花大錢引進大型信息技術系統，即常碰到這種進退維谷的情境。大多數公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚為由，選擇不對外張揚。
負責制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。歐洲一些銀行投入可觀資金，成立大型證券投資事業部門，企圖和全球性的投資銀行一較長短。然而很難讓他們認清一個極嚴酷的策略性事實，那就是，面對高盛證券（Goldman Sachs）、美林證券（Merrill Lynch）及摩根士丹利（Morgan Stanley）等世界知名的業者，這些銀行幾乎毫無贏的機會。
英國某些銀行已知難而退，所有投資全數作廢；另一些銀行仍然在苦撐，至今無法擺脫沉入成本的陷阱。
為何經理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個解釋：我們情愿再投資一千萬美元去完成一個總值一億一千萬美元的賠錢貨，也不愿意馬上認輸，讓賬面上出現一億美元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋：既然人腦已固著于先前投入的一億美元，再花個一千萬美元似乎不算什么。
策略制定者應如何避免此類陷阱呢？
1.以最嚴格的投資分析看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營收上。
2.為及早取消策略性實驗行動做好準備。未來的世界越來越不確定，公司經常同時在追求達成好幾個策略性目標。成功經理人懂得如何管理對公司最有利的投資組合，這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。
3.效法制藥業者的新藥研發模式，以“階段性投資法”（gated funding）對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標后，公司才準動用下一階段的預算。
盲點6 錯誤共識
人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經驗的程度，此為錯誤共識效應（false-consensuseffect）。研究結果告訴我們產生此種效應的原因包括：
強化信念傾向：
尋求支持個人信念及假設意見與事實的傾向。
選擇性記憶：
只記得可強化自身假設的事實與經驗的習慣。
有偏見的評估：
迅速接受支持個人假設的事證，同時讓不利于自己的證據接受嚴格檢驗，目的就是要排斥它們，例如，我們對批評者的動機存有敵意，且懷疑他們的能力。
群體思考：
在注重團隊精神的文化里，成員有壓力于必須認同他人意見。
錯誤共識被公認為是最有害的盲點之一，它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅或那些繼續執行注定會失敗的策略。如果當初提出策略的人是組織里的模范，人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。人們很容易受重要人物的影響，且會想辦法模仿他們。如果模范是正面的，模仿當然是一件好事；但如果模范是負面的，企業將無可避免地一直犯策略性的錯誤。許多金融服務機構推出新策略，最后卻慘遭滑鐵盧，究其原因，強勢的主事者實難辭其咎。以1980至1990年代期間洛依德保險公司發生數次失敗案例來說，都是因為事業負責人太過強勢，最后終于嘗到惡果。歐洲一家銀行發現，在上級眼中非常能干的員工，在資淺人員的眼中卻是傲慢自大的人。因此，當該銀行決定好好落實有效風險管理訓練時，遇到不少困難。事實上，由于這些負面模范的影響，使得該銀行已養成一種不聽從上級命令的文化。經理人可采取以下措施，以減少錯誤共識的危險：
1.塑造質疑式文化。
在策略辯論的過程中，高階主管應重視公開且具建設性的批評。公開批評同僚提出的策略應被視為一種有幫助、而非惡意的表現。CEO與策略顧問應設法了解既定策略之反面意見，甚至應主動尋找與產業趨勢有沖突的觀點；必要的話，也應確保反面意見受到嚴謹研究過程的考驗。任何人不應直覺認定，批評者一定不具善意或對事情的了解不深入。
2.建立能制衡強勢經理人的機制。
CEO尤其應留意少數強勢經理人是否出現不容他人批評的反應，堅持任何企劃案都應接受專家獨立檢討分析的程序。當然，董事會也應特別留意強勢的CEO.
3.不要“引導證人”。
暫緩尋求支持你論點的證據，不妨先尋求能駁斥你論點的說法。在策略分析展開假設之前，先建立反其道而行的假設或要求工作小組針對每一項重要分析，提出相等的反假設。管理團隊甚至應設立一個挑戰小組，其目的就是要挑出策略小組所提新策略的瑕疵。
認識到人腦有盲點，的確可幫助策略制定者找到正確航道。策略制定者應了解行為經濟學的創見，如同他們當初接受憂郁科學（dismal science，經濟學之別稱）的見解一樣。接受行為經濟學的觀點，并不能杜絕人們擬定出差勁策略的事實。貪婪、傲慢與松散的分析，仍然是人們做出不當決策的來源，也將不斷出現于教科書的案例研究。然而，如果我們對人類思考過程中的盲點稍有了解，也許會有助于減少聰明主管支持愚蠢策略的幾率。
來源：商學院
公安備案號：34080202000488