不久前，高盛銀行宣布公司即將進行總數超過160億美元的分紅計劃，以作為2006年度的員工年終激勵措施。作為全球最著名的投資銀行，高盛在2006年主持了全球多起大型企業并購案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高調地進行數額驚人的員工分紅計劃，既是穩定公司員工的發展信心，也是向業界宣揚企業實力之舉。
每一年的歲末年初，正是企業實施年終分紅，進行員工激勵的重要時刻。從企業運營的角度看，年終激勵是一種具有多重作用與意義的策略手段：首先是激勵過去一年中對公司發展作出貢獻的員工，激勵他們努力工作；其次，完善的激勵計劃，可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的員工；另外，公司良好的激勵機制也可以為公司贏得口碑，吸引到更多潛在的優秀人才。
所以，對于任何一家公司來說，年終激勵都具有重要的戰略意義。正確的市場策略，可以迅速使公司獲得優勢的市場地位，而正確的年終激勵策略，則可以使公司保持良好的活力、激發員工創造力，鞏固公司的競爭優勢。如何制定卓有成效的年終激勵策略，使年終激勵措施發揮更大的作用，這是每一家公司都必須考慮的問題。
從長尾理論看年終激勵的策略新原則
根據統計，亞馬遜（Amazon）有超過一半的銷售量都來自于在它排行榜上位于13萬名開外的圖書；美國最大的在線DVD影碟租賃商Netflix公司有1/5的出租量來自于其排行榜3000以外的內容；而在線音樂零售商Rhapsody排行榜1萬名以外的曲目下載數量甚至超過了在排行榜前1萬名的曲目。
根據這種現象，美國《連線》雜志的主編安德森提出了“長尾理論”這一概念，以對這種商業現象進行概括。“長尾理論”認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。
長尾理論的誕生并流行，是對20%/80%定律的一種顛覆與超越。在20%/80%定律中，20%的人手里掌握著80%的財富、20%的員工創造了企業80%的利潤，企業只要培養、關注、激勵20%公司里的重點員工，企業就可以獲得良好的發展。
而在長尾理論中，無數的商業成功案例證明，許許多多的小市場可以聚合成一個大市場，許許多多普通員工也可以完成最重要的工作。重視80%員工、關注80%員工，通過有效的年終激勵方案，可以使80%員工激發出強大的創造力。
但是，長久以來因受20%/80%定律的影響，多數企業在進行年終激勵時，都是將優秀員工比例控制在20％以內，并對這20%員工進行薪酬、福利、晉升等方面的獎賞激勵。企業力圖通過樹立20%明星員工作為典范，刺激、激勵80%員工進入更優秀員工行列。這種年終激勵措施一直被多數企業所應用實施，但其實際效果卻未有人進行深入分析比效。
另一方面，在某些成長性非常快速的企業中，其年終激勵策略卻反其道而行之，將長尾理論的精髓融入激勵策略之中。企業將每年年終評為優秀的人數與重點激勵的對象始終保持在80％左右，通過評定多數員工的行為為出色表現，激勵80%的員工更加穩定地留在公司中工作，同時通過這種策略去鞭策剩余的20%表現較差的員工。這種激勵以多數鞭打少數的方式，其效果竟然也是出奇的好。
從員工心理需求成長曲線的角度分析，20%/80%定律的激勵原則更適合于工業時代的生產性企業，企業激發員工工作積極性的最好辦法就是樹立少數典型員工，通過對明星員工的包裝、獎賞，以達到鞭策未能進入20%的多數員工。
而在信息化時代，工作性質要求員工獨立性操作能力更高、專業化技能要求更高，員工的心理激勵曲線也發生變化，多數人更希望自己的工作是被贊許、被肯定、得到相應的回報，而不是被當作80%的后進分子受到鞭策。看著20%的同事風風光光，80%的員工就會心生憤懣，繼而產生跳槽、怠工、消極的思想。這也就是為何長尾理論會隨著信息時代大行其道的原因：以合適的方式關注大多數、以合適的策略激勵大多數，企業必將獲得強勁的成長動力。
年終激勵與員工心理預期
騰龍公司是一家從事電信運營的企業，年終將到時，公司總經理在盤點公司全年的盈利水平時發現，由于行業競爭的加劇，公司今年的盈利水平比去年下降10%，也就是說年終的員工獎勵與分紅必然比去年要減少。
由于公司所處行業是競爭非常激烈的行業，所以一旦激勵不到位，必然造成人才的離職流動。同時，在過去一年中，員工們都非常努力工作，他們對年終激勵也有較高的預期。如果員工們知道今年的年終獎勵比去年更少時，必然非常不滿，很多骨干人才很快就會流失，軍心渙散的局面將一發不可收拾。但是騰龍公司不將公司實際運營情況告知員工的話，又如何穩住軍心呢？所以，如何進行年終激勵成為騰龍公司左右為難的事情。
在總經理的秘密“暗示”下，就在離預定發放年終工資與年終獎金的3個星期前，公司財務總監有意無意地向個別員工透露：今年由于公司受行業競爭激烈的影響，業務發展受到不少影響，公司賬面幾乎沒有盈余，所以今年所有員工沒有年終獎，而且員工最后一個月工資要推遲發放，并可能實施裁員計劃。
消息一出，公司員工幾乎炸開了鍋，每個人都心情沉重，到處議論紛紛，士氣幾乎降到了最低點。
第二星期，所有員工都覺得發展無望時，財務總監又“無意”向外透露，由于上次計算錯誤，公司的盈余還不是很糟糕，員工最后一個月的工資還可以準時發放，雖然沒有年終獎，裁員計劃可能被推遲實施。這個消息一出，給許多原本失望到極點的員工燃起了一絲希望，員工的士氣得到不少恢復，許多人在心存慶幸的同時，開始接受這個現實。
到了發放工資和年終獎金的那天，財務總監正式宣布，雖然公司去年現金盈利不算好，但公司在全體員工的共同努力下，取得不少發展，特別是公司的知名度與市場占有率正在不斷提高，預期一年內將會取得更加迅速的發展。企業基于全體員工在過去一年的努力工作，不僅會準時發放工資，而且還將發放年終獎勵（總數比于去年少10%），同時決定取消裁員計劃，與所有員工共同渡過目前的難關，迎接勝利的明天。
這個消息一出，員工全部歡呼起來，對騰龍公司與總經理的“慷慨”感恩戴德，士氣前所未有地高漲起來，同時也化解了潛在的人才流動危機。
其實，騰龍公司總經理最出色之處就在于，他從員工心理預期的角度入手，將一次可能產生危機的年終激勵方案轉變成了企業對全體員工的心理激勵：先從高處壓下員工對年終激勵的期望值，然后再通過各種方式慢慢釋放這種心理預期的實現值，最終以超越所有員工預期的方式推出激勵措施，從心理滿足上完成一次不無驚險但卻令人稱道的激勵方案。
分析員工的心理預期應該是制定成功年終激勵的策略起點。不同的行業、不同的企業、不同層次的員工，其心理預期千差萬別。而對于企業而言，以差異化的眼光去看待員工的多樣化心理預期，制定訂最具針對性的年終激勵方式，才是使年終激勵策略產生最大效用的有效途徑。
人性化的激勵措施直指人心
有這樣一個真實的故事：
一個婦人有兩個兒子同時在軍隊服役。就在一場殘酷的戰斗開始之前，大兒子阿龍剛好回家探親，母親問起小兒子阿虎在軍隊的表現時，大兒子阿龍非常自豪地告訴母親：阿虎工作努力，表現非常優異，經常得到領導的嘉獎。他還講述了一個細節，在兩個月前異常寒冷的除夕夜，阿虎在野外巡邏站崗時，剛好連長經過，看到阿虎在寒風中依然一絲不茍地堅守崗位非常高興，當場脫下身上披著的外套送給阿虎，并親自為他披上。當時，包括阿虎在內的小分隊5名戰友，都為連長的關懷感動不已。
阿龍此話一說完，母親面色頓變，眼淚潸然而下，她喃喃自語道：士為知己者死，我再也見不到我的阿虎了。當時阿龍心里非常困惑，不知道母親為何聽到領導對阿虎的關心與肯定反倒傷心落淚？
數個月后，阿虎所在的部隊在外出遇到敵人襲擊，經過一場激戰，寡不敵眾的阿虎率小分隊幾名士兵沖出了重圍。而連長等人卻被敵人團團包圍，生命危在旦夕。看此情況，阿虎顧不上逃生，再次殺回敵人包圍圈，最終連長得救了，阿虎及小分隊幾名成員因掩護連長撤退而全部英勇犧牲。
如果將連長的大衣視作領導對下屬“年終激勵”的獎品，毫無疑問這種激勵的策略與方式發揮了巨大的作用：下屬因受到肯定而努力拼搏，并甘愿為企業發展做出最大的犧牲。
如同連長的“大衣激勵”策略一樣，優秀的年終激勵可以達到深入人心的效果：無論是提供培訓、提供免費住房貸款、協助解決家屬就業、晉升新職位、提供家屬同游計劃等等，只要激勵的方式對受激勵者具有針對性，能夠滿足他們深層次的心理需求，就可以讓所有接受激勵的對象可以感受到企業對自己的肯定、感受個人工作的價值，從而激發其巨大的工作熱情。
湖南衛視曾有一檔著名情感類節目叫“真情”，參加節目者可以通過上電視講述自己的各種愿望，如想找回30年失散的兄弟、希望與離家多年的妻子重聚等等。在電視臺的后臺“秘密”地多方努力下，當講述者講述完自己令人心酸的某個愿望時，主持人會忽然從后臺請進來一個人——這個人就是講述者最希望見到的人，許多個美好的愿望就這樣出乎意料地實現了。不僅是講述愿望者感動得手足無措，千千萬萬電視觀眾也會被如此“煽情”的愿望實現所感動。
從企業的角度看，這種協助某些員工實現深層次愿望的方式，也是一種非常有效的年終激勵策略——有企業在召開年終表彰大會時，悄悄將員工遠在外地的家人接到公司，待該員工上臺接受表彰時，其家屬忽然同時登場，令該員工感動得無以復加，這種溫情的激勵方式可謂讓人印象深刻。
無論是“大衣激勵”還是“真情激勵”，好的激勵方案可以產生強大的外溢效應，使得受激勵者的周圍人群都能感受到這種激勵所帶來的溫暖與感召效應。這種人性化激勵方式在針對員工心理需求基礎上，直指人心，以情動人，以心感人。金錢滿足物質層面的需求，而個性化激勵措施則滿足員工心理層面的需求，二者的完美配合，使得年終激勵產生了非常強大的激勵效果。
金錢滿足物質層面的需求，而個性化激勵措施則滿足員工心理層面的需求，二者的完美配合，使得激勵產生了非常強大的激勵效果。（林景新）
來源：中國證券報
公安備案號：34080202000488